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Instrumente des privatwirtschaftlichen SCM auf dem Prüfstand zur Anwendung für die Steuerung öffentlicher Wertschöpfungsketten

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Book cover Public Supply Chain Management

Part of the book series: Supply Chain Management ((SCM))

  • 3384 Accesses

Zusammenfassung

Neben der Identifikation der wesentlichen Konzeptmerkmale eines Public SCM stellt sich in einem weiteren Schritt die Frage, inwieweit die öffentliche Wertschöpfungskette unter Anwendung der Instrumente des privatwirtschaftlichen SCM-Ansatzes gesteuert werden kann.

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Notes

  1. 1.

    Vgl. Werner (2008). Er unterscheidet Instrumente des SCM bzgl. der Bestandsreduzierung, der Frachtkostenreduzierung, zur Qualitätssicherung, zur Informationsgewinnung und zur IT-Unterstützung.Darüber hinaus fasst er Versorgungs- und Entsorgungsinstrumente separat als Strategien des SCM auf.

  2. 2.

    Vgl. Konrad (2005), S. 190ff.

  3. 3.

    Analog zur Vorgehensweise der Identifikation der Konzeptmerkmale des privaten SCM, vgl. Kapitel 6.

  4. 4.

    Im Sinne einer systematischen Aufbereitung und Strukturierung vorhandenen Wissens, vgl. Rößl (1990),S. 99 sowie Stölzle (1999), S. 129.

  5. 5.

    Die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen und das Aufzeigen der Anwendungsgrenzen des SCMAnsatzes zur Steuerung der öffentlichen Wertschöpfungskette könnte neben (1) der Überprüfung sämtlicher identifizierten Instrumente für die öffentliche Wertschöpfungskette auch (2) anhand der Überprüfung einiger weniger ausgewählter oder (3) anhand der Auswahl eines Instrumentes im Sinne einer Fallstudie erfolgen.Vgl. Yin (2009), S. 16ff.

  6. 6.

    Vgl. z. B. Werner (2008), S. 4, er spricht von Versorgungs- und Entsorgungsstrategien.

  7. 7.

    Corsten/Gössinger (2008), S. 163.

  8. 8.

    Vgl. Bea/Haas (2009), S. 51; Becker (1993), S. 113 ff. und S. 461; Eßig (1999), S. 10 ff.; Mende (2006), S. 81; Otto (2002), S. 188.

  9. 9.

    Vgl. Konrad (2005), S. 190.

  10. 10.

    Vgl. Stölzle (1999), S. 145.

  11. 11.

    Vgl. Stölzle (1999), S. 274. Zur Abgrenzung von technischen und ideellen Instrumenten, vgl. Drews (2001), S. 27. Technische Instrumente werden genutzt, um mithilfe von Informationstechnologien ideelle Instrumente umzusetzen. Bei ideellen Instrumenten handelt es sich um solche, die in ihrer Gesamtheit mithilfe der zur Verfügung stehenden Methoden und/oder Techniken zur Lösung von Problemen verwendet werden (konzeptionelle Sichtweise). Somit ist die zeitliche und inhaltliche Ausrichtung der Instrumente sowohl strategisch als auch operativ möglich, in beiden Fällen wird die Erreichung eines bestimmten Zieles angestrebt, vgl. Bacher (2004), S. 34; Drews (2001), S. 27; Ernst (1996), S. 20 f.; Stölzle (1999), S. 275 f.; Horvath/Gleich (2000), S. 106.

  12. 12.

    Corsten/Gössinger (2008); Konrad (2005); Werner (2010); Wannenwetsch (2005); Busch/Dangelmaier (2004).

  13. 13.

    Vgl. Straube (2004), S. 147; Chen et al. (2002), S. 425; Fabian/Klappstein (2001), S. 43; Fischer (2001), S. 25f.; Jehle (2005), S. 191f.; Kloth (1999b), S. 37; Konrad (2005), S. 116ff.; Rohde et al. (2000), S. 11f.;Rudberg (2004), S. 451; Teich et al. (2002), S. 22; Xiong et al. (2003), S. 663; Zschorn (2006), S. 435.

  14. 14.

    Vgl. Eßig (1999), S. 52 und S. 112f.; Eßig (2000), S. 16; Eßig (2007), S. 105

  15. 15.

    Vgl. Fabian/Klappstein (2001), S. 43f.; Rudberg (2004), S. 451; Teich et al. (2002), S. 21f.; Zschorn (2006),S. 435.

  16. 16.

    Vgl. Böhnlein/Hupp (2006), S. 60; Konrad (2005), S. 147f.; Rouibah/Caskey (2003), S. 275f.

  17. 17.

    Vgl. Aviv (2001), S. 1327; Caridi/Marco (2005), S. 4191ff.; Chung/Leung (2005), S. 563ff.; Danese (2006),S. 3207f.; Min et al. (2005), S. 239f.; Schwarz (2005), S. 25f.; Smaros (2003), S. 245ff.

  18. 18.

    Vgl. Johansen et al. (1995), S. 60ff.; Levary (1996), S. 184; Milling (1997), S. 1034f.

  19. 19.

    Vgl. Fick (2001), S. 56f.; Kaleck (1995), S. 28f.; Raghunathan/Yeh (2001), S. 406 ff.

  20. 20.

    Vgl. Baumgarten/Darkow (2002), S. 100f.; Böhnlein/Hupp (2006), S. 54f.; Gümüs/Bookbinder (2004),S. 200f.; Hwang/Rau (2007), S. 23.

  21. 21.

    Vgl. Böhlen/Jung (2006), S.89; Hippner et al. (2001), S. 417f.; Mithas et al. (2005), S. 201f.; Richards/Jones (2008), S. 12ff.; Riemer (2008), S. 18; Ross (2005), S. 37f. Im Zusammenhang mit dem CRM wird das Enterprise Relationship Management (ERM) genannt. Dieses ist nach Werner die Erweiterung des CRM, da der Kunde vollständig in die Supply Chain des Herstellers integriert wird. Vgl. Werner (2008), S. 120ff.

  22. 22.

    Vgl. Silberer/Köcher (2004), S. 1; Wannenwetsch (2005), S. 320ff.

  23. 23.

    Vgl. Arnold/Eßig (2001), S. 66 f.; Eßig (2001), S. 68 f.; Holland (2001), S. 93; Walther (2008), S. 131ff.

  24. 24.

    Vgl. Baumgarten/Darkow (2008), S. 98f.; Carnetzki/Kastern (1998), S. 277f.; Corsten/Kumar (2005),S. 80f.; Stölzle (1999), S. 149; Wagner (2005), S. 81f

  25. 25.

    Vgl. Arnold (1997), S. 265f.; Holland (2001), S. 87f.; Raghunathan/Yeh (2001), S. 406f.; Wagner (2005),S. 90ff.

  26. 26.

    Vgl. Arnold (1997), S. 265f.; Holland (2001), S. 87f.; Raghunathan/Yeh (2001), S. 406f.; Wagner (2005),S. 90ff.SCM‘, als Verknüpfung des SCM mit Instrumenten des E-Business (Fokus nur auf Geschäftsprozesse, die auf die ausdrückliche Nutzung von E-Business-Techniken abzielen, z.B. APS, ATP, CTP und elektronische Marktplätze). Da E-SCM die Nutzung von E-Business Instrumenten in den Rahmen des SCM einordnet,wird auf dieses als eigenes Instrument nicht eingegangen. Vgl. Jehle (2005), S. 182; Ngai et al. (2004),S. 623; Werner (2008a), S. 407.

  27. 27.

    Vgl. Prockl (2001), S. 62ff.; Steven/Krüger (2008), S. 175; Wagner (2005), S. 86; Busch/Dangelmaier (2004), S. 28ff.; Jehle (2005), S. 188; Kilger/Müller (2008), S. 226.

  28. 28.

    Vgl. Blackburn et al. (2004), S. 6; Guide/Van Wassenhove (2002), S. 25f.; Jayaraman/Luo (2007), S. 56ff.;Richey et al. (2004), S. 230; Andel/Aichlmayr (2008), S. 30. Entsorgungs- und Recyclingstrategien haben sich mittlerweile als eigenständige Logistikfunktion etabliert, vgl. Werner (2008), S. 173.

  29. 29.

    Vgl. Helber/Kuhn (2003), S. 76f.; Kuhn/Helber (2004), S. 463f.; Wildemann (2008), S. 20f.; Aurich (2003),S. 662; Piller (2008), S. 341.

  30. 30.

    Vgl. Schönsleben (2007), S. 343f.; Urban/Gruener (2001), S. 241; Werner (2008), S. 145ff.

  31. 31.

    Vgl. Baumgarten/Darkow (2002), S. 103f.; Emmermann et al. (2003), S. 26; Nissen/Bothe (2002), S. 17ff.;Wagner (2005), S. 22; Wannenwetsch (2005), S. 327f.

  32. 32.

    Vgl. Cook et al. (2005), S. 55; Wagner (2005), S. 79; Ward/Zhou (2006), S. 178ff.; Wildemann (1991),S. 150f., Wildemann (2000), S. 57.

  33. 33.

    Vgl. Wildemann/Faust (2004), S. 157.

  34. 34.

    Cook et al. (2005), S. 55; Wagner (2005), S. 77f.; Wildemann (1991), S. 153

  35. 35.

    Vgl. Silveira et al. (2001), S. 1f., Mikkola/Skjott-Larsen (2004), S. 353; Piller (2008), S. 153; Piller/Schoder (1999), S. 1114; Reiß/Beck (1995), S. 32.

  36. 36.

    Vgl. Rautenstrauch (2008), S. 360; Scheer/Angell (2008), S. 382.

  37. 37.

    Vgl. Bucklin (2004), S. 68; Mason-Jones (1999), S. 13ff.; Mikkola/Skjott-Larsen (2004), S. 354.

  38. 38.

    Vgl. Jüttner et al. (2006), S. 989f.; Wannenwetsch (2005), S. 397ff.; Bucklin (2004), S. 68; Mason Jones/Towill (1999), S. 13ff.; Mikkola/Skjott-Larsen (2004), S. 354.

  39. 39.

    Vgl. Pfeiffer (2008), S. 5; Westkämper/Jeschke (1994), S. 49; Flynn/Flynn (2005), S. 3425ff.

  40. 40.

    Vgl. Alicke/Weitzmann (2002), S. 50; Birtwistle et al. (2006), S. 158ff.

  41. 41.

    Vgl. Ayers/Odegaard (2008), S. 27ff.; Wagner (2005), S. 95ff.; Wannenwetsch (2005), S. 334f.

  42. 42.

    Vgl. De Waart (2006), S. 28f.; Eßig (2008), S. 179ff.; Specht/Mieke (2007), S. 18; Swaminathan/Tomlin (2007), S. 35ff.

  43. 43.

    Vgl. Eßig (2007), S. 110f.; Geckler/Rehnelt (2004), S. 27f.

  44. 44.

    Vgl. Arnold (1997), S. 100ff.; Arnold/Eßig (2000), S. 126f.; Eßig (1999), S. 34ff.; Eßig (2002), S. 263ff.

  45. 45.

    Vgl. Eßig (2001), S. 71; Melzer-Ridinger (2005), S. 12; Riemer (2008), S. 11.

  46. 46.

    Vgl. Baumgarten/Darkow (2002), S. 106f.; Kaufmann/Gerner (2001), S. 179; Wagner (2005), S. 98ff.; Jehle (2005), S. 24; Bacher (2004); Otto (2002); Weber (2002).

  47. 47.

    Vgl. Jehle (2005), S. 38f.; Steven (2005), S. 198; Stork (2002), S. 57f.

  48. 48.

    Hierbei handelt es sich um ein Controlling-Instrument, vgl. Jehle (2005), S. 24. Es wird daher in Tabelle 7-2 dem SCC zugeordnet.

  49. 49.

    Vgl. Böhnlein/Hupp (2006), S. 57; Werner (2008a), S. 412f.

  50. 50.

    Oftmals wird im Zusammenhang mit VMI das Co-Managed Inventory genannt. Dabei handelt es sich um eine abgeschwächte Form des VMI, die die Vorteile der vom Lieferanten verantworteten Warenversorgung mit Rechten auf Abnehmerseite kombiniert. Vgl. Baumgarten/Darkow (2008), S. 100; Werners/Thorn (2002), S. 703f.

  51. 51.

    Vgl. Alicke/Weitzmann (2002), S. 50; Angulo et al. (2004), S. 101ff.; Baumgarten/Darkow (2002), S. 99f.; Kienle (2004), S. 43ff.; Werners/Thorn (2002), S. 700f.

  52. 52.

    Vgl. Jourqual (2011) http://vhbonline.org/service/jourqual/vhb-jourqual-21-2011/.

  53. 53.

    Ausgewertete Journals: Journal of Political Economy (VHB Ranking: Platz 1, A +) – 25 analysierte Ausgaben; Science (VHB Ranking: Platz 2, A +) – 222 analysierte Ausgaben, 3 Artikel relevant; Econometrica (VHB Ranking: Platz 3, A +) – 27 analysierte Ausgaben; Health Economics (VHB Ranking: Platz 4, A) – 55 analysierte Ausgaben; Journal of Public Economics, (VHB Ranking: Platz 5, A) – 30 analysierte Ausgaben.

  54. 54.

    Pittaway weist darauf hin, dass eine wissenschaftliche Literaturanalyse nachvollziehbar und replizierbar sein muss. Er schlägt vor, mit einer explorativen Analyse zur relevanten Thematik Schlagworte zu identifizieren. Diese Schlagworte werden dann bei einer Suche in entsprechenden Datenbanken verwendet. Die damit erzielten Literaturquellen werden anhand ihres Titels selektierst und die Auswahl wird eingeschränkt. Von den verbleibenden Titel wird der Abstact gelesen und die Auswahl wird wiederum eingeschränkt. Die verbleibenden Titel werden entsprechend analysiert, vgl. Pittaway et al. (2004), S. 138 f. In Anlehnung an diesen Vorschlag wird auch hier entsprechend die Auswahl und Auswertung der Quellen vorgenommen.

  55. 55.

    Das Ergebnis ist insofern nicht verwunderlich, da das Gesamtranking eine Vielzahl an Zeitschriften berücksichtigt, die für die BWL von Interesse sind.

  56. 56.

    Ausgewertete Journals: Transportation Science (VHB Ranking: Platz 1, A) – 17 analysierte Ausgaben, 3 Artikel relevant; Discrete Applied Mathematics (VHB Ranking: Platz 2, A) – 83 analysierte Ausgaben, 1 Artikel relevant; Naval Research Logistics (VHB Ranking: Platz 3, B) – 36 analysierte Ausgaben, 7 Artikel relevant; Transportation Research Part B: Methodological (VHB Ranking: Platz 4, B) – 45 analysierte Ausgaben, 1 Artikel relevant; Journal of Business Logistics (VHB Ranking: Platz 5, B) – 6 analysierte Ausgaben, 18 Artikel relevant; Journal of Supply Chain Management (VHB Ranking: Platz 6, B) – 18 analysierte Ausgaben, 10 relevante Artikel; International Journal of Physical Distribution and Logistics Management (VHB Ranking: Platz 7, B) – 43 analysierte Ausgaben, 12 Artikel relevant.

  57. 57.

    Im Sinne einer systematischen Aufbereitung und Strukturierung vorhandenen Wissens, vgl. Rößl (1990), S. 99 sowie Stölzle (1999), S. 129.

  58. 58.

    Vgl. Weber/Dehler/Wertz (2000), S. 265.

  59. 59.

    Vgl. Gröbner (2009), S. 14; Wildemann (2000), S. 51.

  60. 60.

    Vgl. Baumgarten (1999), S. 28 f.; Buscher (1999), S. 494; Cooper/Lambert/Pagh (1997), S. 11.

  61. 61.

    Vgl. hierzu auch Müller (2008).

  62. 62.

    Vgl. Kloth (1999b), S. 30 f.; Konrad (2005), S. 106.

  63. 63.

    Vgl. Busch/Dangelmaier (2004), S. 24.

  64. 64.

    Vgl. Busch/Dangelmaier (2004), S. 24; Konrad (2005), S. 106.

  65. 65.

    Vgl. Konrad (2005), S. 105f.

  66. 66.

    Vgl. Kapitel 6.

  67. 67.

    Vgl. Blackburn et al. (2004), S. 6; Guide/Van Wassenhove (2002), S. 25f.; Jayaraman/Luo (2007), S. 56 ff.; Richey et al. (2004), S. 230; Andel/Aichlmayr (2008), S. 30. Entsorgungs- und Recyclingstrategien haben sich mittlerweile als eigenständige Logistikfunktion etabliert, vgl. Werner (2008), S. 173.

  68. 68.

    Vgl. Jehle (2005), S. 103f.; Kidd (2003), S. 260; Troßmann (2006), S. 121.

  69. 69.

    Vgl. Konrad (2005), S. 190.

  70. 70.

    Vgl. Bowersox et al. (2010), S. 4; Handfield/Nichols (2008), S. 2; Konrad (2005), S. 106.; vgl. auch Kapitel 6, Managementanspruch des SCM.

  71. 71.

    Vgl. Seelbach (2006), S. 338.

  72. 72.

    Vgl. Bea et al. (2006), S. 12.

  73. 73.

    Zur Konzeption der öffentlichen Logistik, vgl. Eßig/Witt/Scheckenhofer (2009).

  74. 74.

    Hierbei handelt es sich größtenteils um Instrumente der Logistik. Dies liegt darin begründet, dass es sich bei der Logistik um eine Querschnittsfunktion im Unternehmen handelt, vgl. Troßmann (2006), S. 119. Gleiches gilt für Instrumente der Planung und Steuerung, erfordern gerade diese eine funktionsübergreifende Koordination der Prozesse, um die gesetzten Ziele erreichen zu können, vgl. Mikkola/Skjott- Larsen (2004), S. 353; Piller/Schoder (1999), S. 1116f.

  75. 75.

    Schritt 2 der Literaturanalyse ohne Ergebnis.Zsidisin/Wagner (2010)

  76. 76.

    Ausgewertete Journals: Voluntas. International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations (VHB Ranking: Platz 1, A) – 18 analysierte Ausgaben, 0 Artikel relevant; Journal of Accounting and Public Policy (VHB Ranking: Platz 2, B) – 27 analysierte Ausgaben, 0 Artikel relevant; Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly (VHB Ranking: Platz 3, B) – 23 analysierte Ausgaben, 1 Artikel relevant; Journal of Public Policy and Marketing (VHB Ranking: Platz 4, B) – 9 analysierte Ausgaben, 3 Artikel relevant; Public Administration (VHB Ranking: Platz 5, B) – 1/ analysierte Ausgaben, 24 Artikel relevant; System Dynamics Review (VHB Ranking: Platz 6, B) – 17 analysierte Ausgaben, 1 Artikel relevant; Nonprofit Management and Leadership (VHB Ranking: Platz 7, B) – 17 analysierte Ausgaben, 10 Artikel relevant.

  77. 77.

    E-Procurement bedient sich elektronischen Marktplätzen oder Katalogsystemen, um Beschaffungsprozesse und Informationsaustausch zu vereinfachen und zu beschleunigen. Vgl. Arnold/Eßig (2001), S. 66f.; Eßig (2001), S. 68 f.; Holland (2001), S. 93; Walther (2008), S. 131 und S. 135ff. Daher erfolgt hier eine Betrachtung von E-Procurement und elektronischen Marktplätzen als ein Instrument.

  78. 78.

    Instrumentengruppe III ohne Berücksichtigung.

  79. 79.

    Vgl. Arnold/Eßig (2000), S. 126.

  80. 80.

    Systematisierungsansätze für strategische Sourcing-Konzepte finden sich bspw. bei Arnold/Eßig (2000); Eßig/Wagner (2003); Pfohl/Large (2003).

  81. 81.

    Vgl. Arnold/Eßig (2000), S. 128.

  82. 82.

    Vgl. Eßig/Dorobek/Leuger/Glas (2008).

  83. 83.

    Zur Darstellung der Ergebnisse verwenden die Autoren die Toolbox in Anlehnung an Arnold und unterscheiden vier Stufen der Anwendung der Strategien im öffentlichen Sektor: (1) Strategie findet bereits Anwendung, (2) Anwendung der Strategie steht nicht im Widerspruch zum Vergaberecht, Umsetzung erscheint jedoch fraglich, (3) Anwendung der Strategie durch das Vergaberecht begrenzt, (4), Strategie wird durch das Vergaberecht begrenzt, die mit der Strategie verfolgten Ziele werden dennoch erreicht. Vgl. Eßig/Dorobek/Glas/Leuger (2008), S. 88.

  84. 84.

    Vgl. hierzu auch Eßig (2008b), S. 298 ff.

  85. 85.

    Wettbewerbsgrundsatz des Vergaberechts, vgl. § 97 Abs. 1 GWB, § 2 Nr. 1 S. 2; VOB/A, § 2 Nr. 1 Abs. 1; VOL/A, § 4 Abs. 1 VOF.

  86. 86.

    6 D.h. Leistungen sollen, wenn sie umfangreich sind, in Lose geteilt werden, um auch kleinen und mittleren Unternehmen die Chance zu geben, sich innerhalb ihrer Leistungsfähigkeit zu bewerben, vgl. § 97 Abs. 3 GWB.

  87. 87.

    Nur so ist es möglich, dass sich bei spezifischen Investitionen die Kosten für Investitionen amortisieren, vgl. Melzer-Ridinger (2007), S. 41

  88. 88.

    Für ein SRM werden verschiedene Phasen vorgeschlagen: (1) Lieferantenauswahl auf Grundlage einer Lieferantenanalyse und -bewertung, (2) Lieferantenentwicklung und Aufbau, (3) Lieferantenintegration, d. h. kooperative Zusammenarbeit von Lieferant und Hersteller, sowie (4) Beendigung der Lieferantenbeziehung. Vgl. Eßig (2001), S. 70; Riemer (2002), S. 10f.; Straube/Beckmann (2008), S. 104 ff. Zum Phasenmodell des SRM, vgl. Riemer (2008), S. 13f.

  89. 89.

    Vgl. Schönsleben (2007), S. 87. Er nennt neben den Kosten als mögliche Zielbereichsrategien zwischen einem Hersteller und einem Abnehmer darüber hinaus die Zielbereiche Qualität, Lieferung, Flexibilität, unternehmerische Zusammenarbeit auf der Supply Chain.

  90. 90.

    ,Lieferantenmanagement kann als Bestandteil des SRM bezeichnet werden’, Pauli et al. (2010), S. 123.

  91. 91.

    Schönsleben (2007), S. 86; Appelfeller/Buchholz (2005), S. V.

  92. 92.

    Vgl. Eßig (2001), S. 71, Melzer-Ridinger (2005), S. 12, Riemer (2008), S. 11; Batran (2008), S. 43; Arnold (2007).

  93. 93.

    Durch Reduzierung von Prozess- und Materialkosten und damit verbunden der Minimierung der TCO, vgl. BME/Siemens (2006), S. 2; Schönsleben (2007), S. 87 ff.; vgl. Riemer (2008), S. 7 ff.; Straube/Beckmann ‚ S. 104.

  94. 94.

    Vgl. Deutscher Bundestag (2005), S. 2676. Die Durchführung der Beschaffung im Sinne der Single Sourcing Srategie ist an rechtliche Restriktionen gebunden. Vgl. Eßig (2006), S. 95f

  95. 95.

    Eine öffentlich-private Partnerschaft ist eine langfristige, vertraglich geregelte Zusammenarbeit zur Erfüllung öffentlicher Aufgaben zwischen der öffentlichen Hand und der Privatwirtschaft über einen gesamten Lebenszyklus (vgl. Grabow et al. (2005)), vgl. zu Formen von PPPs auch Kapitel 5.

  96. 96.

    6 Der private Partner muss im Regelfall im Wege des Vergaberechts ausgewählt werden. Für die Vergabe von Projekten im Rahmen einer PPP kommen theoretisch alle Verfahrensarten in Betracht. Allerdings sind Projekte einer PPP zumeist von einer Komplexität geprägt, die ein offenes oder nichtoffenes Verfahren unmöglich machen. Somit kommt nach § 3a Nr. 4 VOB/A Abschnitt 2, § 3a Nr. 1 VOL/A Abschnitt 2, § 5 Abs. 1 VOF das Verhandlungsverfahren (unterhalb der Schwellenwerte die freihändige Vergabe nach § 3 Nr. 4 VOB/A Abschnitt 1, § 3 Nr. 4 VOL/A Abschnitt 1) oder aber der wettbewerbliche Dialog nach § 6 a VgV zum Einsatz.

  97. 97.

    Auch in Großbritannien werden durch ein SRM im öffentlichen Sektor Effizienzvorteile generiert, vgl. Caldwell/Harland/Knight/Jurong/Walker/Wakeleyb (2005) und Caldwell/Walker/Harland/Knight/Zheng (2005) mit dem Beispiel der NHS Estate’s Procure 21. Beschaffungen der NHS im Bausektor ‚are based on long-term relationship with twelve […] partners and their chain.’, Caldwell/Walker/Harland/Knight/Zheng (2005), S. 323. Vgl. auch Office of Commerce (2005), S. 25 ff.

  98. 98.

    Ausnahmsweise können Aufträge auch ohne förmliches Verfahren im Wege der freihändigen Vergabe vergeben werden, wenn z. B. aus besonderen Gründen nur ein Unternehmen in Betracht kommt, vgl. § 3 Nr. 4 VOB/A, § 3 Nr. 4 VOL/A.

  99. 99.

    Vgl. § 7 Nr. 2 Abs. 3 VOL/A.

  100. 100.

    Vgl. § 97 Abs. 3 GWB.

  101. 101.

    Vgl. Präuer (2004).

  102. 102.

    Z. B. BWI Informationstechnik GmbH als IKT-Dienstleister der Bundeswehr, vgl. BWI (2010).

  103. 103.

    Z. B. bei dynamischen Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen bei der Anwendung des § 7 BHO, vgl. Bundesfinanzverwaltung (2001), Verwaltungsvorschriften zur Bundeshaushaltsordnung sowie BMF (2001). Arbeitsanleitung Einführung in Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen.

  104. 104.

    Zum Begriff des öffentlichen Auftraggebers, vgl. Kapitel 4 zur öffentlichen Beschaffung.

  105. 105.

    Nach Arnold/Eßig gehören Beschaffungskooperationen zur Beschaffungssubjektstrategie und werden dementsprechend als solche den Sourcing Strategien zugeordnet, vgl. Arnold/Eßig (2000), S. 127; Eßig (1999), S. 43 und S. 114 sowie Abschnitt.Sourcing Strategien’.

  106. 106.

    Allgemein werden Kooperationen als Netzwerk von Unternehmen interpretiert, die durch enge Zusammenarbeit gemeinsame Ziele realisieren wollen, vgl. Böhnlein/Hupp (2006), S. 60f.; Eßig (1999), S. 77.

  107. 107.

    Vgl. Eßig (1999), S. 52 und S. 112f., Eßig (2000), S. 16; Eßig (2007), S. 105.

  108. 108.

    Vgl. Arnold (2004), S. 308; Böhnlein/Hupp (2006), S. 63f.; Eßig (1999), S. 87; Eßig (2000), S. 17f.; Eßig, (2007), S. 106.

  109. 109.

    Die älteste empirisch beobachtbare Form des Cooporate Purchasing findet sich in den USA in Form des Zusammenschlusses von mehr als 2000 Universitäten, Krankenhäusern und High-Schools. Auch im Gesundheitswesen finden sich in den USA mehr als 100 Non-Profit Einkaufskooperationen, vgl. Eßig (2002), S. 266. Beispiele finden sich auch in der Schweiz (Kantonale Drucksachen- und Materialzentrale Zürich). Hier handelt es sich um einen Zusammenschluss der Gemeinden in Zürich inkl. der Direktionen, Amststellen und Schulen zur Bündelung der Beschaffung in den Bereichen Büro, Reinigungs- und Kommunikationsmaterialien, vgl. Zarnekow (2002), S. 44 ff.

  110. 110.

    Vgl. Eßig et al. (2008); Eßig et al. (2009).

  111. 111.

    Bundesministerium des Innern und Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2004a und 2004b), vgl. auch AT Kearney (2005) und (2008) mit Beispielen der Kosteneinsparungen durch die Einführung von Shared Services im Rahmen öffentlicher Beschaffungsaktivitäten. Hierbei werden durch Konsolidierung mehrere Organisationseinheiten in ein Shared Service Center zusammengeführt, vgl. AT Kearney (2008), S. 3f.

  112. 112.

    Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg (2001).

  113. 113.

    Vgl. BWB (2010), S. 9. Zu den Zahlen des Verteidigungshaushaltes und die Ausgaben für militärische Beschaffungen, vgl. BWB (2010), S. 4; vgl. auch Eßig et al. (2008); Eßig et al. (2009).

  114. 114.

    Vgl. Logistikzentrum Baden-Württemberg (2010), vgl. auch Landtag von Baden-Würtemberg (2009) sowie Ladel (2009), S. 397 ff.

  115. 115.

    Beschaffungskooperationen der öffentlichen Hand müssen jedoch die wettbewerbsrechtlichen Vorgaben des § 3 GWB beachten: In bestimmten Fällen werden öffentliche Beschaffer in ihrer privatrechtlichen Beschaffungstätigkeit einem Unternehmen gleichgesetzt. Zum Streitstand mit Rechtsprechungsnachweisen, vgl. Bechtold (2010). So wird die öffentliche Stelle bei der Beteiligung an einem privaten Unternehmen und bei der Privatisierung von öffentlichen Aufgaben kartellrechtlich als Unternehmen angesehen. Die Unternehmenseigenschaft wird jedoch bspw. verneint, wenn die Beschaffung zu rein sozialen Zwecken erfolgt.

  116. 116.

    Vgl. §§ 9VOB; § 8 Nr. 2a VOL/A; § 8 VOF.

  117. 117.

    Vgl. Mierisch (2006), S. 307.

  118. 118.

    Eßig (2001), S. 68.

  119. 119.

    Hierbei handelt es sich um internetbasierte Plattformen, die das Zustandekommen von Markttransaktionen ermöglichen. Angebot und Nachfrage verschiedener Marktteilnehmer treffen aufeinander. Sie dienen auch zur Abwicklung unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse in den Bereichen Entwicklung, Transportplanung und Beschaffung. Elektronische Marktplätze erhöhen die Markttransparenz und tragen dazu bei, dass bspw. Transaktionskosten verringert werden können. Vgl. Busch/Dangelmaier (2004), S. 32; Cäsar et al. (2002), S. 22; Holland (2001), S. 95f.; Walther (2008), S. 138 ff.; Werner (2008a), S. 408.

  120. 120.

    Vgl. Arnold/Eßig (2001), S. 66f.; Eßig (2001), S. 68 f.; Holland (2001), S. 93; Walther (2008), S. 131 und S. 135 ff.; Gansler et al. (2003), S. 13.

  121. 121.

    BMWi (2010).

  122. 122.

    Vergabeplattform des Bundes (2010). Auch in der Schweiz findet sich solch ein elektronischer Marktplatz: ‚SIMAP ist die gemeinsame elektronische Plattform von Bund, Kantonen und Gemeinden im Bereich des öffentlichen Beschaffungswesens. Die öffentlichen Auftraggeber können auf einfache Weise ihre Ausschreibungen und nach Bedarf auch die dazugehörenden Ausschreibungsunterlagen auf diesem Portal veröffentlichen. Die interessierten Unternehmen und Anbieter erhalten einen gesamtschweizerischen Überblick über die möglichen Aufträge und können nebst den Publikationen auch die dazugehörenden Ausschreibungsunterlagen elektronisch herunterladen’, SIMAP (2010).

  123. 123.

    Vgl. Supplement zum Amtsblatt der Europäischen Union (2010), TED (Tenders Electronic Daily).

  124. 124.

    In der Bekanntmachung und in den Verdingungsunterlagen ist auf die Möglichkeit des elektronischen Versands hinzuweisen. Darüber hinaus ist sicherzustellen, dass der Inhalt der Angebote erst mit Ablauf der für die Einreichung gesetzten Frist zugänglich wird. Vgl. §§ 18, 21, 22 VOL/A, §§ 21, 22 VOB/A sowie § 15 VgV. Vgl. auch Zarnekow et al. (2002), S. 55.

  125. 125.

    Vgl. 7-Punkte Programm der Bundesregierung zur Optimierung der öffentlichen Beschaffung, Bundesministerium des Innern und Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2004).

  126. 126.

    Darüber hinaus existieren auch elektronische Tools für Kommunen, z. B. vom Deutschen Städte- und Gemeindebund, vgl. DStGB (2010).

  127. 127.

    Vgl. Zentrale Beschaffungsstelle des Bundes (2010), vgl. auch Egeler/Funk (2009), S. 419 ff.

  128. 128.

    Vgl. Zarnekow et al. (2002), S. 50.

  129. 129.

    Die Merkmalsausprägungen einzelner Substrategien sind nur eingeschränkt kombinierbar oder besitzen eine gewisse Affinität zueinander, z. B. Just-in-time und Modular/System Sourcing. In der Privatwirtschaft wird für Beschaffungsobjekte mit hoher Komplexität und Wertigkeit (O Modular/System) eine Affinität zu einer Beschaffungsstrategie L (Single), A (Local), Z (Just-in-time), S (Individual), W (Internal) und E (Collaboration) kontastiert. Bei Gütern mit geringer Komplexität O (Unit) ergeben sich andere Ausprägungen wie z. B. L (Multiple), A (Domestic/Global), Z (Stock), S (Cooperative), W (External) und E (E-Procurement), für eine möglichst optimale Beschaffungsstrategie, vgl. Arnold (2000), S. 126.

  130. 130.

    Entgegen der Kritik am Vergaberecht ist die Anwendung etablierter Sourcing-Konzepte durchaus möglich. Vgl. Bartl (2000), S. 1 ff.

  131. 131.

    Auch abgekürzt als CzRM, vgl. z. B. Larson/Milakovic (2005), S. 57.

  132. 132.

    Vgl. Kapitel 6, Konzeptmerkmal Prozessorientierung des SCM. ‚The customer relationship management process provides the structure for how relationships with customers will be developed and maintained. The goal is to segment customers based on their value over time and increase customer loyalty by providing customized products and services. ’ Lambert (2008), S. 25.

  133. 133.

    Vgl. Homburg/Sieben (2000), S. 475; Hinterhuber/Matzler (2009), S. 178; Greve (2006), S. 13; Raab/Werner (2005), S. 13f.

  134. 134.

    Vgl. Böhlen/Jung (2006), S. 89; Hippner et al. (2001), S. 417f.; Mithas et al. (2005), S. 201f.; Richards/Jones (2008), S. 121 ff.; Riemer (2008), S. 18; Ross (2005), S. 37f.; Hinterhuber/Matzler (2006), S. 178.

  135. 135.

    Vgl. Kapitel 3, Status Qquo, Abschnitt ‚Mikroökonomische Reformen im öffentlichen Sektor’ sowie Naschold/Bogumil (1998), S. 83 sowie Bogumil et al. (1996), S. 28; Bogumil (1997), S. 30; siehe auch Brüggemeier (2004), S. 336f., Budäus (1998b), S. 3 ff.; Sander/Langer (2004), S. 89; Hammerschmid (2001), S. 54 ff. oder Damkowski/Precht (1995), S. 271 ff.

  136. 136.

    36 Zum Citizen Relationship Management als Abwandlung des Customer Relationship Managements für den öffentlichen Sektor, vgl. bspw. Akermann/Branger (2007); Larsen/Milakovich (2005); Meier (2004), S. 74 ff.; Zipser (2001), S. 35 ff.; von Lucke (2003); Schellong (2005) und (2008).

  137. 137.

    Bogumil/Kißler (1998), S. 13f.; vgl. auch Accenture/Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (2002), S. 2 ff.

  138. 138.

    Bogumil (1997), S. 28.

  139. 139.

    Der Begriff der Kunden- bzw. Bürgerorientierung wird in der Literatur vielfältig verwendet, vgl. Glück (2007), S. 50.

  140. 140.

    Bogumil/Kißler (1998), S. 27 und S. 33; Bogumil/Kißler/Greifenstein/Wiechmann (1996), S. 169ff; Hill (1994); Matronardi/Schedler (2004), S. 37.

  141. 141.

    Anzumerken ist hier jedoch, dass die Rolle des Bürgers variiert, je nachdem, aus welcher Perspektive er betrachtet wird (betriebswirtschaftliche, verwaltungswissenschaftliche und politikwissenschaftliche) und damit eine einheitliche Zielformulierung für die Kundenorientierung nicht möglich ist, vgl. Bogumil/Kißler (1998).

  142. 142.

    Diese Sicht ist, trotz der Tatsache, dass der Bürger bei einer Vielzahl öffentlicher Leistungen, die er beansprucht, ein Zwangskunde ist (z. B. Ausstellung von Ausweisen), unkritisch, da auch in der Privatwirtschaft monopolistische Strukturen bzw. viele Anbieter und wenige Nachfrager existieren. Somit kann das Ausstellen von Personalausweisen für den Bürger als Angebot-Nachfrage-Verhältnis umschrieben werden, vgl. Bogumil/Kißler (1998), S. 29 ff. Die Passausstellung dient darüber hinaus als Beispiel für schlüssige Tauschbeziehungen bei der Bereitstellung von öffentlichen Dienstleistungen, vgl. hierzu ausführlich Kapitel 6, Konzeptmerkmal.Steuerung der Wertschöpfungskette durch den Endkunden’.

  143. 143.

    Eine Ausweitung der Kundenorientierung auf die Politikformulierung, d. h. die direkte Entscheidung des Bürgers, welche Leistungen erbracht werden, würde bedeuten, eine stärkere Beteiligung des Bürgers in den Planungsprozess vorzunehmen, was sich in vielen Fällen bisher jedoch als schwierig gestaltet. Probleme der Bürgerbeteiligungsmodelle, vgl. Bogumil/Kißler (1998), S. 24. Zu den Einflussmöglichkeiten des Bürgers auf die Politikgestaltung, vgl. hier ausführlich Kapitel 6, Konzeptmerkmal.Steuerung der Wertschöpfungskette durch den Endkunden’.

  144. 144.

    Zu den grundsätzlichen Problemen bei der Definition des Kunden in öffentlichen Wertschöpfungsketten wurde bereits bei der Diskussion des Konzeptmerkmals ‚ Steuerung der Wertschöpfungskette durch den Endkunden’ in Kapitel 6 hingewiesen.

  145. 145.

    Lenk (2002).

  146. 146.

    Vgl. auch Bogumil/Holtkamp/Kißler (2001), S. 15 ff.

  147. 147.

    Zu den Grenzen der Kundenorientierung in kommunalen Verwaltungen, vgl. Bogumil/Kißler (1996).

  148. 148.

    Vgl. Bonin (2007), S. 6. Hierdurch sollen dem Bürger Wege erspart werden, da ein Ansprechpartner für verschiedene Belange zur Verfügung steht.

  149. 149.

    Zur Erfassung von Bürgeraktivitäten (beinhaltet Anwendungen im Back Office wie im Front Office der Verwaltung. Das integrierte Kontaktmanagement erfasst, verwaltet und dokumentiert jeden Kontakt mit dem Bürger. Daten werden an die angeschlossenen Anwendungssysteme und Fachverfahren übermittelt). Vgl. von Lucke (2003), S. 16.

  150. 150.

    Auswertung des Bürgerverhaltens über Stammdaten, Kontaktdaten und Kennzahlen (DataWarehousing, OLAP-Analysen, DataMining), Effektivitätsmessung von ergriffenen Maßnahmen Verbesserungsansatz für Verwaltungsverfahren durch neue Hintergrundinformationen aus der Verarbeitung von Daten über die Bürger, ihre Kontakte, angeforderte Dienstleistungen und ihre Zufriedenheit. Vgl. von Lucke (2003), S. 17.

  151. 151.

    Ermöglicht den Bürgern eine Kontaktaufnahme mit der Verwaltung über verschiedene Kommunikationskanäle. Bündelung eingehender Informationen, Anfragen, Anträge und Formulare, Synchronisation verschiedener Zugangskanäle auf einer einheitlichen Plattform, Zugriff für berechtigte Verwaltungsmitarbeiter zur Erledigung ihrer Verwaltungsaufgaben, vgl. von Lucke (2003), S. 18.

  152. 152.

    Vgl. Bonin (2007), S. 14; Schellong (2005), S. 328.

  153. 153.

    Vgl. Larson/Milakovic (2005), S. 57.

  154. 154.

    Als weitere Problemfelder nennt von Lucke Datenschutzaspekte, Bewältigung technischer Probleme, Veränderungsmanagement, Schulungen, begrenzte finanzielle Mittel, bestehende Verwaltungsstrukturen, Widerstände und Strategiedefizite, fehlende nachhaltige politische Unterstützung, überzeugende Argumente für die Einführung, vgl. von Lucke (2003), S. 20.

  155. 155.

    Dadurch wird eine erhöhte Transparenz der Prozesse und verbesserte Qualität der Daten erreicht. Eine Weiterentwicklung stellt der internetbasierte EDI dar, mit dem eine einfache und standardisierte Kommunikation aller angebundenen Partner im Netzwerk realisiert werden soll. Vgl. Arnold (1997), S. 265f.; ausführlich Nöcken (2002), S. 10 ff.; Holland (2001), S. 87f.; Raghunathan/Yeh (2001), S. 406f.; Wagner (2005), S. 90f.

  156. 156.

    Vgl. Andersen (1998); Gansler et al. (2003); Klein (1996), S. 76ff

  157. 157.

    Vgl. Andersen (1998).

  158. 158.

    Vgl. Cornford (1998), S. 107ff

  159. 159.

    Vgl. Andersen (1998b), S. 173ff

  160. 160.

    Vgl. zu nicht-schlüssigen Tauschbeziehungen, Konzeptmerkmal des SCM.Steuerung der Wertschöpfungskette durch den Endkundenorientierung’, Kapitel 6.

  161. 161.

    Vgl. Andersen (1998a), S. 2

  162. 162.

    Zu den verschiedenen Anbietern von ERP-Systemen, vgl. Mehlich (2002), S. 130.

  163. 163.

    Jacob (2008), S. 1, vgl. dort auch Abb. 1 zur Verdeutlichung des ERP-Konzepts; vgl. auch Gaddatsch (2010), S. 291 zu den Merkmalen des ERP.

  164. 164.

    Vgl. Schäffer-Külz (2008), S. 2.

  165. 165.

    Vgl. Prockl (2001), S. 62ff.; Steven/Krüger (2008), S. 175; Wagner (2005), S. 86.

  166. 166.

    66 Vgl. Jehle (2005), S. 185; Kilger/Müller (2008), S. 215.

  167. 167.

    Vgl. Busch/Dangelmaier (2004), S. 28ff.; Jehle (2005), S. 188; Kilger/Müller (2004), S. 226; Prockl (2001), S. 68ff.; Steven/Krüger (2008), S. 176ff.; Wagner (2005), S. 88.

  168. 168.

    Vgl. auch Plag (2007) mit zwei Fallbeispielen zur Einführung von ERP in Bundesministerien in Deutschland (u. a. einheitliche Software zur Personalverwaltung) allerdings in anonymisierter Form, so dass eine Zuordnung auf bestimmte Sektoren nicht möglich ist. Für die Einführung eines ERP im öffentlichen Sektor in Queensland, vgl. Chang et al. (2000).

  169. 169.

    Vgl. BMVg (2010) und SAP (2010). Mit der neuen Software SASPF ist es möglich, sofern in einem Einsatzland ein Fahrzeug ausfällt, dass der Nachschub in der Heimat automatisch erfährt, welche Ersatzteile benötigt werden. Gleichzeitig wird die Einsatzleitung auf dem Laufenden gehalten, wie viele Fahrzeuge tatsächlich einsatzbereit sind.

  170. 170.

    Trotz beobachtbarer Einführungstendenzen des ERP im öffentlichen Sektor ist die Einführung eher als ‚Sondereffekt’ bzw. Nebenprodukt zu werten. So standen bei der Einführung des ERP nicht die Integrationsbestrebungen im Vordergrund, sondern die Einführung ergab sich bei der Umsetzung neuer Steuerungsmodelle (bspw. Einführung einer KLR), vgl. Mehlich (2002), S. 128.

  171. 171.

    Vgl. Mehlich (2002), S. 129.

  172. 172.

    Vgl. Arnold et al. (2005), S. 47; Baumgarten/Darkow (2002), S. 106f.; Kaufmann/Germer (2001), S. 179ff.; Wagner (2005), S. 98ff.; Jehle (2005), S. 24; Weber/Bacher/Groll (2003), S. 313.

  173. 173.

    Zu Controlling-Instrumenten vgl. bspw. Bacher (2004); Otto (2002) oder Weber (2002).

  174. 174.

    Karathanos/Karathanos (2005), S. 222; Smith (2005), S. 28; vgl. auch Hirsch/Mäder/Weber (2008), S. 251 mit Fußnote 50.

  175. 175.

    Pandey (2005), S. 51; Brewer/Speh (2001), S. 49; Salterio/Webb (2003), S. 39; Weber/Bacher/Groll (2003), S. 312; Weber/Bacher/Groll (2002), S. 123f.; Stölzle/Heusler/Karrer (2001), S. 78.

  176. 176.

    Vgl. Kaplan/Norton (1992); Kaplan/Norton (2008); Kaplan/Norton (2000).

  177. 177.

    Z.B. Brewer/Speh (2001); Stölzle/Heusler/Karrer (2001); Zimmermann/Flotow/Seuring. Für eine kritische Gegenüberstellung der einzelnen Ansätze, vgl. Zimmermann (2005), S. 122.

  178. 178.

    Bergmann (2004).

  179. 179.

    Ahn (2005), S. 125; Bergmann (2004), S. 234; Ferrari/Tausch (2002), S. 245ff

  180. 180.

    Vgl. Eßig/Dorobek (2006), die Autoren entwickeln diese am Bsp. des Verteidigungssektors.

  181. 181.

    Vgl. Hirsch/Mäder/Weber (2008). Der Ansatz sieht dabei die Perspektive Finanzen und Prozesse gleichrangig und ergänzt diese um die Perspektive Lieferanten und Stakeholder.

  182. 182.

    Auf die nicht-schlüssigen Tauschbeziehungen wurde bereits in Kapitel 6 hingewiesen.

  183. 183.

    Vgl. hier Kapitel 6, Konzeptmerkmal des SCM ‚Öffentliche Wertschöpfungskette als Mehrebenennetz’.

  184. 184.

    Vgl. zur institutionellen Vielfalt in der öffentlichen Wertschöpfungskette Kapitel 5.

  185. 185.

    Hierbei handelt es sich um ein Controlling-Instrument (siehe SCC), vgl. Jehle (2005), S. 24.

  186. 186.

    D.h. es werden sämtliche Kosten in der Vorkaufsphase (Lieferantensuche und Auswahlkosten), Kaufphase (Preis, Fracht, sonstige Nebenkosten) und in der Nachkaufphase (Lieferantenmanagement, Nacharbeit und Rücksendung betrachtet), vgl. Large (2009), S. 52.

  187. 187.

    Vgl. Ellram (2002), S. 62; Ellram/Siferd (1998), S. 55ff.; Wynstra/Hurkens (2005), S. 464; Jungclaus (2008), S. 287ff.

  188. 188.

    Vgl. Jungclaus (2008), S. 287. „Bei der Ermittlung des wirtschaftlichsten Angebotes sind die Lebenszykluskosten des zu beschaffenden Produkts bzw. der Leistung zu berücksichtigen, also neben den Anschaffungskosten auch die längerfristigen Betriebs-, Wartungs- und Entsorgungskosten sowie die Rationalisierungsgewinne in der Verwaltung. Die langfristige Wirtschaftlichkeit von Leistungen kann z. B. mithilfe des TCOAnsatzes abgeschätzt werden." BMVBS (2007), S. 2.

  189. 189.

    Die Leasingrate weist die Fahrzeugkosten transparent aus. Insbesondere beim Full-Service-Leasing ist die Berechnung der Total Cost of Ownership (TCO) leicht möglich. Wang/Neuhaus (2006), S.25; vgl. auch Neuhaus (2005), S. 123 und grundsätzlich Neuhaus (2007) zum Fuhrparkmanagement im öffentlichen Sektor.

  190. 190.

    Vgl. Blome (2007), S. 83; Large (2009), S. 52 und Ellram (1993), S. 51.

  191. 191.

    Hohn (2008), S. 113.

  192. 192.

    Vgl. Jüttner et al. (2006), S. 989f.; Marien (2006), S. 52f.; Wannenwetsch (2005), S. 397f. und S. 406.

  193. 193.

    Er gehört zu den ältesten Forschungsgegenständen der Betriebswirtschaftslehre, vgl. Fischer (2001), S. 27. Vgl. auch dort die Abbildung zur Einordnung der PLM-Forschung.

  194. 194.

    Jüttner et al. (2006), S. 989f.; Wannenwetsch, (2005), S. 397f. und S. 406; Pahl/Beitz (2007), S. 99.

  195. 195.

    Ein Dilemma entsteht dadurch, dass auf der einen Seite versucht wird, eine hohe Stückzahl mit einer Produktversion zu erzielen, auf der anderen Seite der Markt und der technische Fortschritt der Komponenten des Produktes eine ständige Weiterentwicklung erfordern, um wettbewerbsfähig zu bleiben, vgl. Pahl/Beitz (2007), S. 99.

  196. 196.

    Vgl. Pahl/Beitz (2007), S. 99.

  197. 197.

    Vgl. Jüttner et al. (2006), S. 989f.; Wannenwetsch (2005), S. 397f. und S. 406.

  198. 198.

    Vgl. Hohn (2008), S. 116.

  199. 199.

    Vgl. Staehler (2008), S. 110ff.

  200. 200.

    Vgl. Bundeswehr (2010).

  201. 201.

    Vgl. Gebb (2010). Die Unterstützung erfolgt durch SAP, vgl. SAP (2010).

  202. 202.

    Vgl. Grüning (2000), S. 372; vgl. auch Kapitel 6 zum Mechanismus der Zahlungsbereitschaft des Kunden.

  203. 203.

    Vgl. Thom/Ritz (2008), S. 89 mit Verweis auf die Definition des TQM der Deutschen Gesellschaft für Qualität.

  204. 204.

    Im Sinne der Überprüfung, Sicherstellung und Verbesserung der Qualität von Produkten und Geschäftsprozessen. Vgl. Naschold/Bogumil (2000a), S. 89; Pfeiffer (2008), S. 5; Schröder (2001), S. 274ff.; West- kämper/Jeschke (1994), S. 49.

  205. 205.

    Grüning (2000), S.373.

  206. 206.

    06 Durch die Reduzierung von Fehlteilen verringern sich die Kosten und die Durchlaufzeiten. Weiterhin erhöht sich die Kundenzufriedenheit im Zuge von verbesserten Lieferterminzusagen und verbesserter Reaktionszeit auf Nachfrageschwankungen. Daraus können alle Supply Chain Beteiligten einen positiven Nutzen ziehen, vgl. Flynn/Flynn (2005), S. 3425ff.; Schröder (2001), S. 277.

  207. 207.

    Vgl. Naschold/Bogumil (2000a), S. 89.

  208. 208.

    Pfeiffer (2008), S. 5 und S. 50; Schröder (2001), S. 274f.; Westkämper/Jeschke (1994), S. 49.

  209. 209.

    Vgl. hier Kapitel 3, Erklärungsansätze des NPM für die Steuerung der öffentlichen Wertschöpfungskette, vgl. auch Schedler/Proeller (2006), S. 80; Thom/Ritz (2008), S. 89ff.; Grüning (2000), S. 372ff.; Naschold/Bogumil (2000a), S. 89ff.; Stringham (2004), S. 182ff.; Halachmi/Houckaert (1995).

  210. 210.

    Vgl. zur Abgrenzung von NPM und (T)QM Schedler/Proeller (2006), S. 80, vgl. auch Kapitel 3, Erklärungsansätze des NPM.

  211. 211.

    Naschold und Bogumil sprechen von der Strukturqualität, d. h. der Qualitätssicherungsprozess umfasst auch die materielle und organisatorische Rahmenbedingungen, personelle und sachliche Ressourcen, vgl. Naschold/Bogumil (2000a), S. 89f.

  212. 212.

    Z. B. Zugangsmöglichkeiten, Öffnungszeiten, Beratungsintensität, räumliche Nähe, Ganzheitlichkeit von Diensten, Schnelligkeit, Flexibilität, vgl. Naschold/Bogumil (2000a), S. 89f.

  213. 213.

    Im Sinne der Ergebnisqualität, z. B. Zufriedenheit der Bürger, Hochwertigkeit der Leistung, Rechtmäßigkeit, Kosten-Nutzen-Relation, vgl. Naschold/Bogumil (2000a), S. 89f..

  214. 214.

    Vgl. Thom/Ritz (2008), S. 186f.

  215. 215.

    Der Automobilzulieferer Toyota musste im Jahre 1997 infolge eines Brands bei einem Zulieferer für Bremsflüssigkeitsventile mehrere Werke einige Wochen lang schließen (Umsatzeinbuße in Höhe von 325 Mio. US-Dollar). Der Ausbruch der Maul- und Klauenseuche im Jahr 2001 in Großbritannien zwang Automobilunternehmen (bspw. Jaguar und Volvo) zum Produktionsstopp, da das für die Innenausstattung benötigte Leder nicht mehr verfügbar war. Vgl. Eßig/Klein-Schmeink (2008); Kajüter (2007), S. 13. Kajüter nennt als weitere Beispiele Ausfälle von IT-Systemen, Terroranschläge, Seuchen, unerwartete Absatzrückgänge, vgl. Kajüter (2007), S. 13f.

  216. 216.

    Vgl. Kajüter (2007), S. 13; Götze/Mikus (2007), S. 29; Wagner/Bode (2007), S. 59. Vgl. auch De Waart (2006), S. 28f.; Eßig (2008a), S. 179ff:, Specht/Mieke (2007), S. 18; Swaminathan/Tomlin (2007), S. 35ff.

  217. 217.

    Es werden drei grundlegende Ansätze zum Risikomanagement unterschieden: (1) Risikomanagement mit Supply Chain Orientierung, (2) Risikoanalysen in der Supply Chain sowie (3) Supply Chain Risikomanagement, vgl. Kajüter (2007), S. 22.

  218. 218.

    Darüber hinaus nennt Kajüter als mögliche Her auf orderungen für ein Risikomanagement in Wertschöpfungsketten: In internationalen Wertschöpfungsketten sind ggf. unterschiedliche Regulationen zum Risikomanagement zu berücksichtigen; Unternehmen sind in mehreren Wertschöpfungsketten beteiligt und ihre Bereitschaft zur Anpassung an spezielle Standards ist begrenzt; die Risiken einer Wertschöpfungskette sind in der Regel nicht identisch mit der Summe der Risiken der an ihr beteiligten Unternehmen; der Handlungsrahmen eines Risikomanagements weitet sich von der Unternehmens- auf die Ebene der Wertschöpfungskette aus, vgl. Kajüter (2007), S. 16 sowie Kajüter (2003), S. 111.

  219. 219.

    Zum Ablauf eines Risikomanagements (Prozess), vgl. überblicksartig Götze/Mikus (2007).

  220. 220.

    Vgl. Scholz/Schuler/Schwintowski (2009), S. 2f. Die Autoren merken jedoch an, dass sich immer mehr Beispiele für die Einführung eines Risikomanagement in unterschiedlicher Ausgestaltung im öffentlichen Sektors finden lassen, so bspw. bei der Bundeswehr, bei Berliner Wasser- und Verkehrsbetrieben oder im Gesundheitsbereich, vgl. hierzu die Praxisbeispiele in ihrem Sammelband.

  221. 221.

    Budäus/Hilgers (2009), S. 18.

  222. 222.

    Für das Management institutioneller Risiken schlagen sie ein Vier-Phasen-Modell in Anlehnung an Deming vor (Risikoidentifikation, Risikobewertung, Risikosteuerung, Risikokontrolle), vgl. Budäus/Hilgers (2009), S. 42. Für das Management von gesellschaftlichen Risiken kann dieses Modell ebenfalls verwendet werden, allerdings müssen die einzelnen Phasen umfassender ausgestaltet werden. So verweisen die Autoren auf das Vier-Phasen-Modell des International Risk Governance Council, vgl. Budäus/Hilgers (2009), S. 55.

  223. 223.

    Eine Abgrenzung ist nicht immer überschneidungsfrei möglich: So kann eine öffentliche Institution (z. B. Stadtkämmerei einer Kommune) bei einem aktiven Schuldenmanagement durchaus zu einer Gefahr für das gesamte politisch-administrative System werden, vgl. Budäus/Hilgers (2009), S. 34.

  224. 224.

    So bieten Derivate die Möglichkeit, Zinsaufwendungen für die Verschuldung einer Gebietskörperschaft zu senken, ist jedoch auch mit dem Risiko eines Vermögensverlustes verbunden, vgl. Budäus/Hilgers (2009), S. 26.

  225. 225.

    Bspw. auf dem Gebiet des aktiven Schuldenmanagements einer Gebietskörperschaft, der Leistungs- oder Personalentscheidungen, vgl Budäus/Hilgers (2009), S. 25 und S. 27. Die Autoren unterteilen mögliche Risikotypen in Betriebsrisiken (z. B. Personalstruktur), leistungswirtschaftliche Risiken (z. B. Beschaffungsrisiken, Produktionsrisiken) und finanzielle Risiken (z. B. Verschuldungsgrad), vgl. Budäus/Hilgers (2009), S. 40. Zu Risiken im Bereich der PPP (leistungswirtschaftliche Risiken), vgl. bspw. Pfnür/Schetter/Schöbener (2010).

  226. 226.

    26 Vgl Budäus/Hilgers (2009), S. 25ff. sowie dort Tabelle II.1-2 mit einem Überblick über diese Kategorien.

  227. 227.

    Vgl. Eßig/Rüdiger/Tandler/Börner (2009).

  228. 228.

    Eßig et al. (2008); Eßig/Klem-Schmemk (2008); Eßig/Rüdiger/Tandler/Börner (2009); Eßig/Kern (2008); Eßig (2008a).

  229. 229.

    Eßig/Kern (2008), S. 116f.

  230. 230.

    Eßig und Klein-Schmeink begründen den Fokus u. a. damit, dass die Bundeswehr traditionell als eine Institution gilt, deren Aufgabenspektrum, d. h. Gewährleistung der Versorgungssicherheit im Einsatz, eine sichere und widerstandsfähige Supply Chain zwingend erfordert, vgl. Eßig/Klein-Schmeink (2008), S. 1.

  231. 231.

    Zum Konzept und Verständnis des Supply Chain Safety-Konzepts, vgl. Eßig et al. (2008); Eßig/Klein- Schmeink (2008); Eßig/Rüdiger/Tandler/Börner (2009); Eßig/Kern (2008); Eßig (2008a).

  232. 232.

    Vgl. Eßig/Kern (2008).

  233. 233.

    Vgl. Blackburn et al. (2004), S. 6; Guide/Van Wassenhove (2002), S. 25f.; Jayaraman/Luo (2007), S. 56ff.; Richey et al. (2004), S. 230; Andel/Aichlmayr (2008), S. 30. Entsorgungs- und Recyclingstrategien haben sich mittlerweile als eigenständige Logistikfunktion etabliert, vgl. Werner (2008), S. 173.

  234. 234.

    Zuletzt geändert durch Art. 2 Gesetz zur Ablösung des Abfallverbringungsgesetzes und zur Änderung weiterer Rechtsvorschriften vom 19. Juli 2007, vgl. Bundesgesetzblatt I Nr. 33, S. 1462ff.; 25. Juli 2007.

  235. 235.

    35) Vgl. BMU (2010). Vgl. hierzu auch § 37 KrW-/AbfG, Fünfter Teil, Absatzförderung.

  236. 236.

    Vgl. Sourcing Strategien, Abschnitt 7.4.2.1.

  237. 237.

    Es besteht kein Anspruch auf Vollständigkeit.

  238. 238.

    Vgl. hierzu Kapitel 1.

  239. 239.

    Vgl. bspw. Eichhorn (1987), S. 218ff.; Reichard (1998b), S. 64ff.; Jann (1998), S. 11ff.; Laux (1998), S. 71ff.; Mühlenkamp (2003), S. 47ff.; Becker/Behrens (2006), S. 60ff.; Günther/Scheibe (2005), S. 148f.

  240. 240.

    Vgl. Kapitel 6, Konzeptmerkmal des SCM ‚Steueurung der Wertschöpfungskette durch den Endkunden’.

  241. 241.

    Auch, so die These, harmonisiere der Ansatz nicht mit der ‚existierenden Kultur’ öffentlicher Dienste. Zur Kritik am Ansatz des TQM mit Anwendung im öffentlichen Sektor, vgl. Grüning (2000), S. 375 und die dort angegebene Quellen.

  242. 242.

    Entgegen der Kritik am Vergaberecht ist die Anwendung etablierter Sourcing-Konzepte durchaus möglich Vgl. Bartl (2000), S. 1ff.

  243. 243.

    Vgl. Eßig et al. (2008).

  244. 244.

    Vgl. Eßig/Batran (2006). Vgl. auch die Diskussion des Konzeptmerkmals des SCM ‚Zielorientierung des SCM’, Kapitel 6.

  245. 245.

    Vgl. Thom/Ritz (2008), S. 17.

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  1. Universität der Bundeswehr, Neubiberg bei München, Deutschland

    Sandra Dorobek

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  1. Sandra Dorobek
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Dorobek, S. (2013). Instrumente des privatwirtschaftlichen SCM auf dem Prüfstand zur Anwendung für die Steuerung öffentlicher Wertschöpfungsketten. In: Public Supply Chain Management. Supply Chain Management. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-02469-7_7

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