Zusammenfassung
Im Folgenden sind in einem ersten Schritt zunächst die mit der durchgeführten empirischen Untersuchung in der Elektroindustrie verfolgten Ziele zu erläutern. Daran anschließend wird auf die angewandte Methodik der Datengewinnung und -auswertung eingegangen. Die daraus resultierenden Ergebnisse sind Gegenstand des dritten Abschnittes.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Das ursprüngliche Vorhaben, durch Gegenüberstellung des Erfolgs der Unternehmen (aufgrund der Verfügbarkeit der Daten gemessen in Umsatzrendite und Umsatzzuwachs) und der Ausprägung des Kunden-Controlling Gestaltungsempfehlungen abzuleiten, mußte aufgrund des geringen Rücklaufs und der geringen Anzahl von Angaben hinsichtlich der Umsatzrendite aufgegeben werden.
Die Elektroindustrie hat 1999 einen Umsatz von 274,4 Mrd. DM generiert [vgl. ZVEI (Hrsg.) (2001)]. Damit ist sie nach der Automobilbranche die umsatzstärkste Branche in der deutschen Industrie, wobei sich ihr Anteil am Gesamtumsatz der deutschen Industrie auf ca. 11% beläuft. Dieser Anteil ergibt sich, wenn man die Angaben des ZVEI hinsichtlich des Umsatzes in der Elektroindustrie durch den gesamten Umsatz des produzierenden Gewerbes in Deutschland dividiert [vgl. zu letzterem Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2000), S. 1S5ff.].
Vgl. zu den Besonderheiten des Business to Business-Bereichs in Bezug auf das Kundenmanagement u.a. Backhaus, K./Baumeister, C. (1999), S. 303ff.; Kleinaltenkamp, M. (1996), S. 13ff.
Bei indirektem Vertrieb ist der Vermittler der Leistung und nicht deren Endabnehmer als Kunde zu betrachten, so daß sich das Kunden-Controlling nicht nur auf eine Kundenart bezieht.
Eine Stichprobengröße von etwa 100 wurde angestrebt, um verschiedene Tests, wie bspw. den, eine Normalverteilung voraussetzenden, t-Test (Mittelwertvergleich) bei metrischen Daten sowie den ChiQuadrat-Unabhängigkeitstest bei nicht-metrischen Daten durchführen zu können. Zudem wurde erwartet, daß nicht alle Unternehmen Angaben zu ihrer Umsatz-und Renditesituation machen, so daß durch eine entsprechend große Stichprobe trotzdem eine statistische Auswertung gesichert sein sollte. In Erwartung einer Rücklaufquote von 10% wurden 1.000 Unternehmen in die Befragung einbezogen.
Dabei wurden insbesondere Fragen zur organisationalen Gestaltung sowie tiefergehende Fragen, die eine Verfeinerung der Qualitätseinschätzung des durchgeführten Kunden-Controlling erlaubt, jedoch praktisch keine oder nur geringe Relevanz gehabt hätten, entnommen.
Allerdings folgt die gewählte Anordnung der Fragen im Fragebogen nicht chronologisch dieser Dreiteilung. Die Aufteilung der allgemeinen Aspekte sowohl zu Beginn als auch in der Mitte des Fragebogens sollte die Bereitschaft zur Beantwortung dieser Fragen erhöhen.
Der Fragebogen befindet sich im Anhang.
Als relevant wurden diejenigen Subbranchen mit dem Überbegriff,Elektrotechnik, Elektronik’ ausgewählt. 990 Vgl. zur Bedeutung der Unternehmensgröße für den Entwicklungsstand des Controlling u.a. Klipper, H.-U./Winckler, B./Zhang, S. (1990), S. 455; Köhler, R. (1976), S. 303f.
Gemäß dem Rücklauf wurden die Fragebögen allerdings nicht nur von Vertriebsleitem (22,4%), sondern auch bspw. von - i.d.R. kaufmännischen - Geschäftsführern (32%), Marketing-bzw. Key Account Managem (16%) und Controllern (9,6%) ausgefüllt, was in der Art der zur Antwort benötigten Daten begründet liegen dürfte.
Vgl. zum Begriff der Repräsentativität Schnell, R./Hill, P. B./Esser, E. (1995), S. 286ff. Bei der hier gewählten Vorgehensweise wurde zunächst eine Teilerhebung vorgenommen, indem diejenigen Unternehmen, die der CD-ROM des ZVEI (1999) sowie dem Hoppenstedt,Handbuch der Großunternehmen’ (1999) entnommen wurden, dem Kriterium eines Umsatzes größer als 40 Mio. gerecht werden mußten. Sodann wurden die 1.000 Unternehmen, ohne Einteilung der Grundgesamtheit in bestimmte Gruppen, im Sinne einer einfachen Zufallsstichprobe ausgewählt.
Vgl. Bühl, A./Zöfel, P. (2000), S. 320.
Vgl. zu diesem Test Eckstein, P. P. (2000), S. 107ff. Die Möglichkeit der Normalverteilungsapproximation aufgrund der Stichprobengröße (n v 30) wurde folglich hier nicht genutzt, da a) meist n ( 30 und b) in den Fällen mit n ) 30 die Approximation den Ergebnissen des Kolmorov-Smirnov-Test auf Normalverteilung widersprechen würde.
Vgl. zu den im Folgenden genannten nichtparametrischen Tests Büning, H./Trenkler, G. (1994), S. 171 ff.
Aufgrund der geringen Stichprobengröße mußte von der Anwendung des Chi-Quadrat-Tests zur Oberprüfung von Abhängigkeiten abgesehen werden [vgl. zu den Anforderungen dieses Testverfahrens Eckstein, P. P. (2000), S. 1831
Der Begriff Unternehmen wird hier und im Folgenden als Synonym zum Begriff Unternehmens-bzw. Geschäftshereich verwendet.9“ Als Sonstige wurden Unternehmenssoftware und schienengebundene Verkehrstechnik genannt; andere von den Unternehmen unter Sonstige angegebene Bereiche wurden aufgrund der Angaben des ZVEI den Kategorien obiger Einteilung zugeordnet (z.B. wurde die Meßtechnik der Automation sowie die Nachrichten-und Informationstechnik der Kommunikationstechnik zugeordnet).
Die Zahlen 34 bzw. 113,3% kommen aufgrund eines fehlenden Wertes und vier Unternehmen, die sich zwei Gebieten zugeordnet haben, zustande.
Dieser wird als [1 — von Lieferanten bezogenen Vorleistungen/Gesamtleistung] berechnet.
Die Untergrenze von 3 Mio. bei einer Stichprobenauswahl von Unternehmen, die einen Umsatz größer als 40 Mio. haben, kommt durch den Bezug auf Geschäftsbereichsebene zustande, denn die Bereiche haben nur einen gewissen Anteil am gesamtunternehmerischen Umsatz. Die im Rahmen der Studie erläuterten Angaben beziehen sich durchgängig auf Geschäftsbereiche.
Als Beispiel hierfür kann der Siemens Konzern angeführt werden, dessen Halbleiterbereich bspw. im April 1999 ausgegliedert wurde.
Gleichwohl die Kundenorientierung bereits in anderen Studien als das zentralste Element des unternehmerischen Selbstverständnisses ermittelt wurde [vgl. Raffee, H./Fritz, W. (1992) S. 308f.], ist die Zustimmung zur Kundenorientierung als unerwartet hoch zu bezeichnen. Dies mag jedoch auch an der Art der Fragestellung liegen, da keine Auflistung verschiedener Leitbilder zusätzlich zur Kundenorientierung erfolgte, so daß die Bedeutung der Kundenorientierung nicht im Vergleich zu anderen Grundhaltungen ausgedrückt werden mußte.
Vgl. Plinke, W. (1997a), S. 19.loos Vgl. Palloks, M. (1998), S. 248f.; Dahlke, B.IKergaßner, R. (1996), S. 178f.
Werte, die Sprünge von einem halben Jahre beinhalten, kommen dadurch zustande, daß die Befragten bspw. 5–6 Jahre angaben. Flier wurde dann ein Wert von 5,5 angesetzt.
Diese Unterscheidung spiegelt die Bedeutung der Kunden aus Unternehmenssicht wider [vgl. dazu auch Abschnitt B.2.2.1.4].
Von einem Befragten wurden als,sonstige` Erlöskomponenten noch Garantien und Provisionen genannt, wobei erstere den Mindererlösen und letztere der Kostenseite zugerechnet wurden und damit hier nicht weiter betrachtet werden.
Die Anzahl gültiger Antworten beläuft sich hei dieser Frage auf 29. Vgl. hierzu Abschnitt B.1.1.5.
In Summe wurden 272 Antworten gezahlt, wobei acht davon als unwirtschaftlich und 47 als im Hinblick auf die Steuerung problematisch anzusehen sind. Zusammengefaßt ergibt dies 20,22% der 272 Antworten. Allerdings ist zu berücksichtigen, daß es sich hier nicht um den Anteil an Kosten, solidem den Anteil an Antworten handelt. Würde man den Anteil der problematischen Antworten noch mit der Bedeutung der Kosten gewichten, so wäre der Anteil wesentlich höher.
Bei einer von Weber Anfang der 90er Jahre durchgeführten Untersuchung der Verbreitung von Kostenrechnungssystemen belief sich bspw. der Anteil an Unternehmen, die keine Teilkostenberechnungen durchführen lediglich auf 10% lvgl. Weber, J. (1993), S. 2611, während sich in der hier vorliegenden Studie ein Wert von 50% ergab.
Aufgrund der Neuartigkeit und Komplexität der Realoptionsbewertung ist derzeit — wie auch Gespräche mit Vertretern der Praxis im Rahmen des Pretests ergaben — diesbezüglich vor allem auf Kundenebene keine Implementierung zu erwarten. Auch allgemein findet der Realoptionsansatz bislang in der Praxis kaum Anwendung [vgl. O.V. (2001)]. Daher wurde dieser Bestandteil des Kundenwertes aus der empirischen Untersuchung ausgeklammert.
Hierbei ist zu beachten, daß die strategische Planung keinesfalls nur durch die längerfristige Planung operativer Größen gekennzeichnet ist. Allerdings war aufgrund des Fragebogenumfangs eine Beschränkung der Inhalte nötig, die an dieser Stelle zugunsten der einzelnen Instrumente zur Strategiefindung vorgenommen wurde.
Vgl. Rudolf-Sipötz, E./Tomczak, T. (2001), S. 58.
Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A. G./Günther, T. (1999), S. 311. Von den Autoren wird aus Gründen der besseren Steuerbarkeit eine Zerlegung in jährliche Planungen (Meilensteinkontrolle) und eine Umsetzung der Steuerung mit Hilfe des Konzepts der Balanced Scorecard vorgeschlagen. Allerdings ergehen sich in der hier vorliegenden Untersuchung keine Hinweise auf Unterschiede in der strategischen Kontrolle in Abhängigkeit von dem Einsatz einer Balanced Scorecard.
Vgl. Abschnitt B.2.2.1.1.1.
Vgl. ausführlich zum Management von Kundenerwartungen Bruhn, M. (2000). S. 1032ff. 1010 Vgl. Homburg, C./Jensen, O. (1998), S. 8.
Vgl. Homburg, C./Jensen, O. (2000), S. 65. Da diese Studie im Jahr 1997 durchgeführt wurde, ist das Ergebnis nicht unbedingt im Sinne einer überdurchschnittlichen Verbreitung in der Elektroindustrie zu interpretieren, sondern kann auch das Resultat einer Zunahme von Kundenzufriedenheitsbefragungen in den letzten zwei Jahren sein
Die empirische Studie von Krafft im Jahre 1997, die wohl die größte branchenbezogene Nähe zu der hier vorliegenden Studie aufweist, zeigt zwar einen um 10% höheren Anteil an Unternehmen, die regelmäßig die Kundenzufriedenheit erfassen [vgl. Krafft, M. (1997), S. 5]. Dies kann jedoch durch die Vorgabe von nur zwei Antwortkategorien,,ja, regelmäßige und systematische Befragung’ und,nein, keine regelmäßige und systematische Befragung’, bedingt sein.
Vgl. Homburg, C./Rudolph, B./Pohl, M. (1995), S. B. Aufgrund des Zeitraumes der Erhebung kann auch hier wieder davon ausgegangen werden, daß eine positive Entwicklung in den letzten Jahren im Hinblick auf die Verbreitung von Kundenzufriedenheitsmessungen stattgefunden hat.
Vgl. Homburg, C./Rudolph, B./Pohl, M. (1995), S. 29.
Vgl. Homburg, C./Giering, A./Hentschel, F. (1999a), S. 99ff.
Vgl. Abschnitt B.2.2.1.4.
Die stärkere Verbreitung der ABC-Analyse sowie der mangelnde bzw. unregelmäßige Einsatz von Kunden-portfolios wurden auch in anderen Studien in ähnlicher Art nachgewiesen [vgl. Rudolf-Sipötz, E./Tomczak, T. (2001), S. 621.
Vgl. zur Relevanz des Kundenkapitalwertes als Steuerungsgröße Abschnitt B.2.2.2.
Vgl. zu den im Rahmen der Kundenkapitalwertberechnung zu treffenden Annahmen Abschnitt B.2.2.2.2.2. 102 Auch Rudolf-Sipötz/Tomczak berichten als Ergebnis ihrer Untersuchung der größten Unternehmen in der Schweiz von einer sehr geringen Verbreitung der Kundenkapitalwertberechnung. Lediglich 5% der Ant- wortenden berechnen diesen, wobei der Kundenkapitalwert von fast allen für sinnvoll gehalten wird, was in der vorliegenden Studie nicht der Fall war [vgl. Rudolf-Sipütz, E./Tomczak, T. (2001), S. 631.
Die Bewertungsintensität ergibt sich dabei durch die Addition der vergebenen Werte pro Potential, die bei keiner Bewertung eins, bei nicht-monetärer Bewertung zwei und bei monetärer Bewertung drei sind. Somit reicht die Intensität von keiner his zur monetären Bewertung.
Vgl. Wittmann, W. (1980), Sp. 902.
Im Rahmen einer empirischen Studie hinsichtlich der Ausgestaltung von variablen Entlohnungssystemen in den 500 umsatzstärksten Unternehmen (64 auswertbare Fragebögen) ergab sich eine Häufigkeit der Verwendung des Umsatzes als Bemessungsgrundlage von 9%, wohingegen 31% die Anreize an,persönliche Ziele’ knüpfen. Als solches wird bspw. auch die Kundenzufriedenheit betrachtet. Problematisch wird hier jedoch auch die mangelnde Orientierung an erfolgs-bzw. untemehmenswertorientierten Größen gesehen [vgl. Bassen, A./Koch, M.IWichels, D. (2000), S. 121].
Vgl. Homburg, C./Jensen, O. (1998), S. 8, deren empirische Studie denselben Kritikpunkt ergab.
Vgl. Homburg, C./Jensen, O. (1998), S. 15ff.
Vgl. zu Eintlußfaktoren auf distributionspolitische Entscheidungen Meffert, H. (1998a), S. 582ff. 03 Vgl. Abschnitt C. 2.
Vgl. zu dem Zusammenhang der Entscheidungsarten Abschnitt C.2.
Der Vergleich der eigenen Kundenzufriedenheitswerte mit Wettbewerbern in Form eines Benchmarking wurde in einer Umfrage bei mit Kundenzufriedenheitsmessungen erfahrenen Unternehmen als eine der Hauptempfehlungen formuliert]vgl. Homburg, C./Rudolph, B./Pohl, M. (1995), S. 20ff.], so daß dieser Nutzungsart einige Bedeutung zukommen sollte.
Dabei wird der ersten Gruppe (von 0 his 33,3%) der Wert eins und der zweiten Gruppe (von 33,3% his 66,6%) der Wert zwei zugeordnet, wobei die restlichen Unternehmen in die dritte Gruppe (Wert drei) fallen. Wird im Folgenden von einer Einteilung auf Basis von Quantilen gesprochen, so findet jeweils die hier skizzierte Vorgehensweise Anwendung. Die Nutzung der Quantile zur Einteilung in Intensitätsgruppen erscheint in dieser Arbeit sinnvoll, da eine rein objektive Abgrenzung von verschiedenen Gruppen i.d.R. nicht möglich ist (vgl. Abschnitt C.3). Somit werden die gruppierten Intensitäten jeweils relativ in Bezug auf die Stichprobe formuliert, wodurch jeder Datensatz hinsichtlich des jeweiligen Kriteriums in (meist drei) Intervalle mit (fast) gleichen Besetzungsanteilen gegliedert wird [vgl. hierzu Assenmacher, W. (1996), S. 601. Wird einem Unternehmen demnach eine hohe Intensität zugeschrieben, so bedeutet dies, daß dessen Intensität im Vergleich zu den restlichen Untemehmen der Stichprobe relativ hoch ist.
Dabei werden die folgenden Werte für die entsprechende Art der Zurechnung von Kosten auf das Bezugsohjekt Kunde verwendet: Zurechnung auf Kundenebene als Einzelkosten = 4, Zurechnung auf Kundengruppenebene als Einzelkosten = 3, Zurechnung mit Hilfe der Prozeßkostenrechnung = 2, Zurechnung mittels Gemeinkostenschlüsselung = 1, keine Zurechnung = O.
Vgl. zur Begründung Abschnitt B.13.2.2.
Die Befragten hatten auch die Möglichkeit, andere von ihnen zur Loyalitätsbestimmung benutzte Faktoren zu nennen. Zwei Antwortende nutzten diese Möglichkeit, wobei von einem Antwortenden,das persönliche Gespräch’ angegeben wurde. Allerdings wird hier nicht klar, welche Faktoren im Rahmen eines persönlichen Gesprächs die Einschätzung des Loyalitätsgrades positiv oder negativ prägen. Der zweite Teilnehmer der Studie nannte diesbezüglich,Kundenzufriedenheitsbefragungen`. Auf die Problematik der Vermutung, zufriedene seien auch loyale Kunden, wurde bereits an anderer Stelle eingegangen (vgl. Abschnitt B.2.2.2. 2. 2 ).
Tatsächlich ergaben sich aufgrund der geringen Intensität der Kapitalwertermittlung allerdings nur Werte von null his vier.
Vgl. Abschnitt B.2.2.1.4.
Vgl. zu den verschiedenen Nutzungsmöglichkeiten sowie zur Verhaltenssteuerung als eine davon Abschnitt C.2.
Die verschiedenen kundenbezogenen Informationen wurden verdichtet, so daß die Befragten ihr Nutzungsverhalten hinsichtlich der folgenden sieben Informationsarten angeben sollten: Umsatzerlöse, kundenbezogene Kosten, Kundenprofitabilität, Indikatoren für den Kundennutzen (Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität), Beschwerdeinformationen, Kundenpotential (Kundenkapitalwert und nicht-monetäre Bewertung), Kundenstruktur (ABC-Analyse, Portfolio-Analyse).
Vgl. zur Erläuterung dieser beiden Formen sowie der sich daraus ergebenden höheren Intensität des verbindlichen Einbezugs Abschnitt C.2.2.
Ein Fragebogen wird nur dann mangels Angabe von der Analyse ausgeschlossen, wenn keine Nutzungsmöglichkeit angekreuzt wurde. Daher ist es durchaus möglich, daß ein Unternehmen zwar als gültig interpretierbare Angaben macht, jedoch den Wert null bei der Beeinflussung von Kundenverhalten zugeordnet bekommt, da eine andere als diese Nutzungsart angegeben wurde.
Vgl. zu den Entscheidungsarten Abschnitt C.2.1.
Dies wird als zulässig angesehen, da die Kategorisierung auf Basis der Werte von 1999 derjenigen auf Basis von Durchschnittswerten entspricht. Der einzige Unterschied besteht darin, daß zusätzlich zwei Unternehmen gültige Werte enthalten, die sie aufgrund fehlender Angaben in den früheren Jahren ansonsten nicht zugewiesen bekommen hätten.
Vgl. u.a. Klipper, H.-U./Winckler, B./Zhang, S. (1990), S. 455; Köhler, R. (1976), S. 303f.
So wurde bspw. die positive Abhängigkeit der Verbreitung von Kundenzufriedenheitsbefragungen von der Untemehmensgröße auch bereits nachgewiesen Ivgl. Homburg, C./Rudolph, B./Pohl, M. (1995). S. 6]. Auch eine Studie von Krafft ergab hinsichtlich einiger Instrumente des Kunden-Controlling, wie bspw. Profitabilitätsrechnungen, Investitionsrechnungen etc., einen häufigeren Einsatz mit zunehmender Unternehmensgroße [vgl. Krafft, M. (1997), S. 16f.].
Vgl. Homburg, C./Rudolph, B./Pohl, M. (1995), S. 30.
Vgl. zur Bedeutung der Wertschätzung von Informationen für die Nutzung derselben Menon, A.Naradarajan, P. R. (1992), S. 59. 1051 Zudem wurde eine Einteilung der Anteile in drei Gruppen (auf Basis von Perzentilen) vorgenommen, um Zusammenhänge mittels anderer Verfahren zu testen, die nicht monoton steigender oder fallender Natur sind. Die Werte ergaben jedoch keinen Hinweis auf einen derartigen Zusammenhang, so daß die Korrelation das adäquate Testverfahren darstellt.
Vgl. Kleinaltenkamp, M. (1996), S. 15.
Da in dem Fragebogen dieser Untersuchung die Integrationsintensität für die standardisierten und kundenindividuellen Produkte getrennt erhoben wurde, läßt sich deren Zusammenhang testen. Der nichtparametrisehe Wilcoxon-Test ergab dabei höchst signifikant (p=0,000***) eine höhere Intensität der Integration von Kunden bei kundenindividuellen Produkten.
Vgl. zur besseren Möglichkeit der Erhebung kundenbezogener Informationen bei Vorliegen einer höheren Integrationsintensität Dahlke, B./Kergaßner, R. (1996), S. 178f. Vgl. zum Einfluß der Kundenintegration auf das Geschäftsbeziehungsmanagement und indirekt auch auf das Controlling Fließ, S./Jacob, F. (1996), S. 29ff.0“ Diese Hypothese läßt sich durch den Zusammenhang von Unternehmensgröße und Kundenanzahl fundieren. Die Korrelation der Kundenanzahl mit dem Unternehmensumsatz ist dabei signifikant (PearsonKorrelationskocffizient: 0,393, p = 0,078); auch diejenige mit der Mitarbeiterzahl ist hoch signifikant (Pearson-Korrelationskoeffizient: 0,466; p = 0, 025 ).
Als einzige Möglichkeit für eine grobe Schätzung wäre hier die Nutzung von auf Basis von Erfahrungs- werten ermittelten Zusammenhängen zwischen Kundencharakteristika und operativen Daten denkbar.
Vgl. Duch, W. K. (1995), S. 29ff.I64 Vgl. zur Bedeutung des Kundenkapitalwertes sowie der Kundenpotentiale bei langandauernden Geschäftsbeziehungen Abschnitt B.2. 2. 2.
Die Kundenstruktur war ursprünglich durch vier verschiedene Kategorien gekennzeichnet worden. Da jedoch kein Befragter die in seinem Unternehmen vorherrschende Kundenstruktur als,viele Kunden mit wenig Umsatz’ beschrieb, reduziert sich die Betrachtung auf drei Kategorien.
Hierzu wurden für die Stufen der Interaktionshäufigkeit die Werte 8,4,2,1 und für die Stufen der Interaktionsdauer die Werte 1,2,4,6,8 vergeben.
Hierzu wurden die Interaktionsintensitäten mit Hilfe des nichtparametrischen Wilcoxon-Tests auf Unterschiedlichkeit getestet (p=0,000***). Dieses Ergebnis erscheint logisch und untermauert somit auch die Vorgehensweise hei der Berechnung der Interaktionsintensität.
An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, daß es sich bei den Hypothesen nicht um direkt testbare Hypothesen handelt. Vielmehr stellen sie aufgrund ihres Allgemeinheitsgrades eine Zusammenfassung einzeln testbarer Hypothesen dar. So würde bspw. im Rahmen von Hypothese eins eine testbare Hypothese lauten: Die Intensität der Erlösdokumentation steigt mit zunehmender Mitarbeiterzahl in 1999. Aus Übersichtlichkeitsgründen wurde hier jedoch darauf verzichtet, die einzelnen Teilhypothesen darzustellen. Vgl. zu einer Übersicht der Ergebnisse hinsichtlich der einzelnen Hypothesen die Tabellen 21 und 22.
Während bei den anderen genannten Intensitäten der Zusammenhang mit der Unternehmensgröße auf Basis des Umsatzes und der Mitarbeiteranzahl fundiert werden konnte, ist das im Falle des Beschwerdemanagements nur auf Basis der Mitarbeiterzahl mit entsprechender Signifikanz möglich.
Für die statistische Überprüfung der dargestellten Hypothesen mußten diese in mehrere Einzelhypothesen aufgespalten werden, welche dann direkt getestet und somit entweder bestätigt oder abgelehnt werden konnten. Auf die Formulierung der Einzelhypothesen wurde aus Übersichtlichkeitsgründen verzichtet, wobei die statistischen Ergebnisse hierzu in den Tabellen 21 und 22 zu finden sind. Um aus den Testergebnissen zu den Einzelhypothesen Hinweise auf die Bestätigung der jeweiligen übergreifenden Hypothese geben zu können, wurde ihr Bestätigungsgrad als Anteil der bestätigten Einzelhypothesen formuliert. Hierbei gilt die nachstehende Klassifikation: keine Bestätigung = 0% der Einzelhypothesen konnten bestätigt werden;
Bestätigung zu einem geringen Ausmaß = 1–20% der Einzelhypothesen konnten bestätigt werden; Bestätigung zu einem gewissen Ausmaß = 21–40% der Einzelhypothesen konnten bestätigt werden; Bestätigung zu einem hohen Ausmaß = mehr als 40% der Einzelhypothesen konnten bestätigt werden.
So kommt die Einordnung der Hl als zu einem gewissen Ausmaß bestätigt dadurch zustande, daß 9 der 26 Einzelhypothesen bei einem Signifikanzniveau von mindestens 10% bestätigt werden konnten. Die Anzahl der Einzelhypothesen (26) ergibt sich durch die Kombination von 13 verschiedenen Kunden-ControllingIntensitäten mit jeweils der Umsatzhöhe und der Mitarbeiterzahl als Schätzer für die Unternehmensgröße.
Vgl. zu einem ähnlichen Ergebnis in Bezug auf Marken als immaterielle Vermögensgegenstände Kriegbaum, C. (2001), S. 167.
Vgl. Coenenherg, A. G. (1999), S. 579.
Vgl. Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1993), S. 406.
Vgl. Kleinaltenkamp, M./Schweikart, J. (1998), S. 112.
Stellt man die Einschätzung der Sinnhaftigkeit des Einbezugs kundenbezogener Informationen mit der Interaktionsintensität hei A- und B/C-Kunden gegenüber, so zeigen die Daten einen derartigen Zusammenhang, allerdings ohne Signifikanz.
Es gilt, wie bereits im Text erläutert: — = keine Bestätigung (0% der Einzelhypothesen konnten bestätigt werden); —l+ = Bestätigung zu einem geringen Ausmaß (1–20% der Einzelhypothesen); + = Bestätigung zu einem gewissen Ausmaß (21–40% der Einzelhypothesen); ++ = Bestätigung zu einem hohen Ausmaß (mehr als 40% der Einzethypothesen).
Die Bestätigung zu einem gewissen Ausmaß (+) kommt hier bspw. dadurch zustande, daß 9 der 26 Einzelhypothesen, also 35% bestätigt werden konnten. Die 26 Einzelhypothesen ergehen sich aufgrund der Untersuchung des Zusammenhangs der dreizehn unterschiedlichen Kunden-Controlling-Intensitäten (10 Ermittlung, 3 Nutzung) mit jeweils der Umsatzhöhe und der Mitarbeiterzahl.
Link, J./Gerth, N./Voßbeck, E. (2000), S. 24.
Aufgrund der bereits auf Basis von theoretischen Ausführungen gegebenen Intensitätsstufen kann hier auf eine Einteilung auf Basis von Quantilen verzichtet werden. Dies ist bspw. hinsichtlich der ABC-Analyse auch sinnvoll, weil sich durch die Häufung der Angaben auf der zweiten Intensitätsstufe diejenigen, die keine ABC-Analyse betreiben nicht von denjenigen, die dies auf Basis des Umsatzes oder Deckungsbeitrages tun, trennen lassen würden.
Da sowohl 33,33%- als auch das 66,66%-Quantil auf den Wert Null fallen, bleibt die zweite Intensitätsstufe leer.
Als Null-Testvariable wird hier eine Variable mit der Ausprägung Null verstanden. Ö“3 Vgl. zum Wilcoxon-Test Büning, H./Trenkler, G. (1994), S. 171ff.
Vgl. Krafft, M./Marzian, S. (1997), S. 105. Diese Vermutung läßt sich im Rahmen dieser empirischen Studie daraus ableiten, daß lediglich 20% der Befragten folgender Aussage gar nicht zustimmen: „Das Wissen um Kosten/Erlöse der Kundenbeziehung wird nicht genutzt“.
Zu den Begriffen Methoden-und Managementaspekt Cornelsen, J. (2000), S. 89.
Der Begriff des Kunden-Controlling wird hier als Überbegriff für die Ermittlung und Nutzung der verschiedenen Infonnationsarten verwendet. Wird im Folgenden von einem Zusammenhang gesprochen, so betrifft dies jedoch immer nur eine oder mehrere der informationsbezogenen Ermittlungs-und Nutzungsintensitäten. Für die genauen Ergebnisse sei auf Abschnitt D.4.3 und D.4.4 verwiesen.
Bezüglich des Neukundenanteils wurde jedoch kein genereller Zusammenhang mit dem Kunden-Controlling, sondern nur mit dem Ausmaß der Ermittlung und Nutzung von Kundenpotentialen unterstellt und zu einem gewissen Ausmaß auch nachgewiesen.
Dies betrifft bspw. die Art der Aggregation von Teilfragen mittels Addition oder Multiplikation zu einer Intensität.
Rights and permissions
Copyright information
© 2001 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Schmöller, P. (2001). Empirische Analyse des Kunden-Controlling in der Elektroindustrie. In: Kunden-Controlling. Schriftenreihe der Handelshochschule Leipzig. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97827-1_4
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-97827-1_4
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-7539-1
Online ISBN: 978-3-322-97827-1
eBook Packages: Springer Book Archive