Zusammenfassung
Die Beurteilung der Ausprägungen des Kunden-Controlling in Unternehmen bedarf neben der Analyse der Art und des Umfangs an generierten Informationen (Informationsermittlung) ebenso der Betrachtung der Nutzung dieser Informationen.844 Sowohl die Ermittlung als auch die Nutzung von Informationen ist mit Kosten verbunden. Durch die Ermittlung wird die notwendige Basis zur Erzeugung von Nutzen geschaffen, welcher sich dann durch den Einsatz der Informationen für bestimmte unternehmerische Aufgaben realisieren läßt.845 Somit bestimmen Art und Umfang der Ermittlung (Ermittlungsintensität) sowie der Nutzung (Nutzungsintensität) von kundenbezogenen Informationen846 und das Verhältnis zwischen diesen beiden Komponenten das Kosten-Nutzen-Verhältnis des Kunden-Controlling.
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Literatur
Das Phänomen der Nutzung ist im Grunde schon implizit in der Definition von Information enthalten, wenn man diese — wie in der Betriebswirtschaftslehre weitgehend üblich — als,,zweckorientiertes Wissen“ [Wittmann, W. (1980), Sp. 8941 definiert, wobei die Vorbereitung zielorientierten Handelns als Zweck angesehen werden kann. Vgl. zur Gegenüberstellung der Vielzahl von Definitionen des Informationsbegriffs Bode, J. (1997), S. 451ff., der die von Witzmann geprägte Zweckorientierung von Wissen erweitert, indem er auch Wissen, das nicht der Handlungsvorbereitung dient, als Information bezeichnet [vgl. ebenda S. 455ff.1. Im Kontext dieser Arbeit ist die Definition von Wittmann durchaus adäquat, da hier Information als Wissen zum Zwecke der Vorbereitung von Handlungen eingesetzt wird. Vgl. zum Zusammenhang von Infrxmationsnutzung und organisationalem Lernen u.a. Sinkula, J. M. (1994), S. 35ff.
Die Quantifizierung des Nutzens ist dabei kaum möglich, da zum einen die verschiedensten Nutzungsmöglichkeiten einbezogen werden müßten und zum anderen Schätzungen über zukünftige Szenarien nötig wären. Ferner ist die Kenntnis von Nutzenfunktionen eine Voraussetzung für die Bestimmung eines Nutzenwertes, wobei zusätzliche Annahmen (bspw. hinsichtlich des Risikoverhaltens) getroffen werden müßten. Vgl. zu einer beispielhaften formalen Argumentation zum Vergleich der Kosten und Nutzen von Kontrollinformationen Ewert, R./Wagenhofer, A. (2000), S. 394ff.
Als kundenbezogene Informationen werden die in den vorangegangenen Kapiteln beschriebenen durch das operative und strategische Kunden-Controlling gewonnenen Informationen bezeichnet.
Vgl. zur folgenden Klassifikation Menon, A./Varadarajan, P. R. (1992), S. 62. Die Ausführungen von Menon/Varadarajan beinhalten ferner eine systematische Darstellung und Beurteilung bisheriger Ansätze zur Operationalisierung des Konstrukts Informationsnutzung (ebenda, S. 53ff.). Dabei wird deutlich, daß dieses Konstrukt keineswegs einheitlich, sondern durchaus aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet wird.
Menon/Varadarajan definieren diese Art der Nutzung g zwar, indem sie auf eine informationsinduzierte Verhaltensänderung abstellen. Jedoch muß mit einer derartigen Informationsnutzung nicht zwangsläufig eine Veränderung des Verhaltens einhergehen, weshalb sie hier im Sinne einer Basis für Entscheidungen aufgefaßt wird.
Vgl. zu dieser Möglichkeit Menon, A.Naradarajan, P. R. (1992), S. 58. ‘56 Vgl. als derartige Untersuchung bspw. Larsen, J. (1982).
Dadurch bewegt sich der Inhalt der Arbeit von einem,Kunden-Accounting’ hin zum,Kunden-Controlling’ [vgl. zu einer analogen Argumentation im Hinblick auf das Marketing-Controlling Schmidt, R. W. (1997), S. 18].
Als Unternehmenserfolg können grundsätzlich statische Größen (bspw. Gewinn) oder dynamische Größen (bspw. Unternehmenswert) aufgefaßt werden.
Den nicht-finanziellen Kennzahlen wird dabei, wie bereits in Abschnitt B.2.2.2.2 erläutert, eine Vorhersagewirkung für den zukünftigen Erfolg zugesprochen, wobei kundenbezogene Informationen einen Teil dieser nicht-finanziellen Größen mit Prognosefähigkeit darstellen [vgl. Banker, R. D./Potter, G./Srinivasan, D. (2000), S. 65].
Vgl. Schmidt, R. H./Terberger, E. (1997), S. 52.
Vgl. zu dieser Dreiteilung Schmidt, R. H./Terberger, E. (1997), S. 89.
Investitionsprogrammentscheidungen liegen üblicherweise Verfahren der linearen Programmierung zugrunde [vgl. hierzu grundlegend Kruschwitz, L. (1998), S. 183ff.l. Diese werden jedoch in dieser Arbeit nicht thematisiert. Es erfolgt eine Fokussierung auf die beiden erstgenannten Entscheidungssituationen.
Vgl. Link, J./Hildebrand, V. G. (1997a), S. 23; Welling, M. (2000), S. 210.
Vgl. Blattberg, R. C./Deighton, J. (1996), S. 25ff.; Berger, P. D./Nasr, N. I. (1998), S. 27.
Wird im Folgenden von Kundenwert gesprochen, so entspricht dieser dem Kundenkapitalwert, es sei denn, die ergänzenden Wertbestandteile finden zusätzlich Berücksichtigung. Ist dies der Fall, so entspricht der Kundenwert dem kundenbezogenen Entscheidungswert. Kaufmann, L. (1993), S. 19.
Vgl. Chung, W. H. (1998), S. 29, der Unternehmenskooperationen als „ein explizit vereinbartes, institutionelles Arrangement [..definiert], das die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbständigen Unternehmungen regelt, bei der die Beteiligten Ressourcen in das Arrangement einbringen, gemeinsam nutzen und die führungsmäßige Verantwortung sowie das Risiko an dem Vorhaben gemeinsam übernehmen, ohne daß die beteiligten Unternehmungen ihre rechtliche Selbständigkeit aufgeben“.
Vgl. Jung, S. (1999), S. 64f., wobei bei marktlichen Austauschbeziehungen klassische Verträge und bei Hierarchielösungen neoklassische Verträge zugrunde liegen. Bei Hybridformen kommt neben den neoklassischen Verträgen auch den relationalen Vertragsbeziehungen eine große Bedeutung zu. Diese betrachten nicht mehr einzelne Transaktionen, sondern die gesamte Beziehung über die Zeit hinweg, wobei mehr Wert auf implizite Vereinbarungen (hier kommen Konstrukte wie Commitment und Vertrauen zum Tragen) als auf explizite Versprechen gelegt wird [vgl. zu der Gegenüberstellung der Vertragsarten ebenda, S. 56].
Grundsätzlich lassen sich Geschäftsbeziehungen und Kooperationen hinsichtlich der Bedeutung der persönlichen Ebene voneinander abgrenzen, da Geschäftsbeziehungen verstärkt auf zwischenmenschliche Interaktion abstellen und somit implizite relationale Verträge zugrunde legen, wohingegen Kooperationen stärker die ökonomische Zielerfüllung fokussieren und daher eher neoklassische oder explizite relationale Verträge dominieren [vgl. Jung, S. (1999), S. 661. An dieser Stelle läßt die Unterscheidung dieser beiden Hybridformen allerdings keine bedeutsamen Erkenntnisse erwarten, weshalb auf eine Differenzierung verzichtet wird.
Hier läßt sich eine Analogie zu einer Studie herstellen, die ergab, daß Joint-Ventures innerhalb eines Industriezweiges insbesondere bei mittleren Konzentrationsraten gebildet werden [vgl. Pfeffer, J./Nowak P. (1976), S. 408ff.], woraus gefolgert werden kann, daß das Vorliegen verschieden hoher Kundenkonzentrationen ebenfalls einen Einfluß auf die Intensität der Kooperation von Unternehmen mit ihren Kunden haben kann.
Vgl. Gruner, K. E. (1997), S. 82f. Gruner versteht in diesem Zusammenhang die Einbindung des Kunden in den Innovationsprozeß als Ausprägung eines hierarchischen Transaktionsprozesses, wobei er im Rahmen einer empirischen Studie den Zusammenhang von Kundeneinbindung und Kundenkonzentration auch in der angedeuteten Art bestätigen kann [vgl. ebenda, S. 194].
Vgl. Plinke, W. (1989), S. 309.
So fordert auch Jackson, daß Marketing-Ausgaben in Abhängigkeit von der Einstufung des Kunden auf dem Kontinuum von einer Transaktions-bis zur Geschäftsbeziehungsorientierung zu gestalten und laufend anzupassen sind [vgl. Jackson, B. B. (1985), S. 127].
Vgl. zu einer Übersicht verschiedener Ansätze zur Systematisierung des Marketinginstrumentariums Becker, J. (1993), S. 461ff.
Ebenda lassen sich auch die entsprechenden Literaturhinweise bei den einzelnen Nennungen der Aufgabengebiete finden.
Vgl. Schmidt, R. W. (1997), S. 198. Becker hingegen ordnet alle Entscheidungen im Rahmen des Marketing-Mix der operativen Ebene zu, da diese die konkrete Umsetzung strategischer Vorgaben darstellen lvgl. Becker, J. (1993), S. 459]. Da die Entscheidungen sich jedoch durchaus hinsichtlich ihrer Wirkung unterscheiden, wird hier der Einteilung von Schmidt in operatives und strategisches Marketing-Mix gefolgt. Der Übergang dieser beiden Ebenen ist jedoch als fließend anzusehen.
Vgl. Töpfer, A. (1986), S. 49; Raffte, H. (1989), S. 5. Vgl. zur Gegenüberstellung der Begriffe Erfolgsfaktor, -potential und Wettbewerbsvorteil Schmitz, J. (1996), S. 57ff.
Vgl. hierzu die allgemeinen Ausführungen zu Investitionsentscheidungen in Abschnitt C.2.1.1. Daraus folgt, daß bspw. die Definition einer Individualisierungsstrategie, d.h. die Entscheidung, die Marktbearbeitung an den spezifischen Ansprüchen jedes einzelnen Kunden auszurichten, nur dann lohnenswert ist, wenn die Erlöse die mit dieser Strategie verbundenen Kosten überkompensieren. Die Verfolgung einer derartigen Strategie kann jedoch prinzipiell mit allen absatzpolitischen Instrumenten verfolgt werden, so daß davon das gesamte Marketing-Mix betroffen ist [vgl. Hildebrand, V. G. (1997), S. 24].
Als Investition im Rahmen des Marketing-Mix können bspw. Akquisitionskosten (Werbung, persönliche Ansprache, Promotion etc.), der Verzicht auf das Abschöpfen von Preisspielraumen und Kundenhindungskosten (Bindungsprogramme, Veranstaltungen, Kulanz etc.) angesehen werden.
Als Ausnahme sind die als Bestandteile der Rechensysteme behandelten integrierten Planungsrechnungen anzusehen, da diese sich auf die Zukunft und über mehrere Perioden hinweg erstrecken. Ferner besteht die Möglichkeit, kumulierte vergangenheitsbezogene Größen zu nutzen, so daß zumindest eine mehrperiodige Betrachtung erreicht werden kann [vgl. Engelhardt, W. H./Günter, B. (1988), S. 150].
Vgl. Schmidt, R. W. (1997), S. 15; Köhler, R. (1989), S. 124. In diesem Sinn argumentiert auch Wagenhofer, wenn er zwar eingesteht, daß es für bestimmte Einzelentscheidungen zwar fast immer geeignetere Größen als die Kosten und Erlöse gibt, diese jedoch durchwegs eine Grundlage für die Ermittlung solcher Größen darstellen [vgl. Wagenhofer, A. (1999b), S. 134].
Vgl. Laßmann, G. (1979), S. 155. In diesem Sinne können operative Kundeninformationen sowie die Kundenpotentiale bspw. als Selektionskriterien für die Auswahl von Kunden dienen [vgl. Bonne, T. (2000), S. 34ff.].
Vgl. zu möglichen, in diesem Zusammenhang festzulegenden Marktreaktionsfunktionen Gierl, H. (1995), S. 529ff. Aufgrund der Interdependenzen der Marketing-Mix-Bereiche sowie der generell mit der Abschätzung von Auswirkungen derartiger Entscheidungen verbundenen großen Unsicherheit, stellt diese Festlegung der Konsequenzen allerdings ein großes Problemfeld im Marketing dar]vgl. Meffert, H. (1998a), S. 886]. Die Thematik der Wirkungsanalyse von Marketing-Instrumenten wird hier jedoch nicht weiter behandelt, da sie zwar in Zusammenhang mit Kunden steht, jedoch eher der Informationsbeschaffung im Rahmen des Marketing-Controlling zugeordnet werden kann (vgl. zur Abgrenzung Abschnitt A.2.3).
Vgl. Lischka, A. (2000), S. 20, der darauf hinweist, daß es zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von Kommunikationsmaßnahmen einer kundenbezogenen Erfolgs-und Steuerungsgröße bedarf, die ausschließlich Kosten und Nutzen der Maßnahme beinhaltet. In diesem Zusammenhang kommt dem Konzept des,Database Marketing’ große Bedeutung zu, da durch eine Database „für jeden einzelnen Kunden all jene Informationen festgehalten werden [sollen], die für spezifische Marketingaktivitäten gegenüber diesem Kunden von Bedeutung sein können“ [Link, J./ Hildebrand, V. G. (1997a), S. 19]. Mittels dieser Datenbanken können durch die Erfassung von Aktions-und Reaktionsdaten die angesprochenen Wirkungen von Marketing-Instrumenten kundenindividuell abgeschätzt werden und zudem Informationen über den Wert des Kunden, d.h. seine Investitionswürdigkeit erfaßt werden [vgl. ebenda, S. 21 und 26].
Vgl. Lube, M.-M. (1997), S. 183; Vgl. zu dem in diesem Kontext bedeutsamen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg und in einem weiteren Schritt auch Unternehmenswert Matzler, K./Stahl, H. K. (2000), S. 627ff. Vgl. auch Abschnitt B.2.2.2.2.1.
Vgl. Wagenhofer, A. (1997), 64. Dieser Sachverhalt wird üblicherweise im Rahmen der Principal-Agent-Theorie behandelt [vgl. dazu grundsätzlich u.a. Spremann, K. (1987), S. 3ff.].
Vgl. Laux, H.ILiermann, F. (1997), S. 155ff.
Vgl. Winter, S. (1997), S. 617. Als weitere Funktion führt Winter die Selektionsfunktion an, d.h. daß Anreizsysteme zur Auswahl und Bindung der richtigen Mitarbeiter beitragen.
Vgl. Becker, F. G. (1995h), Sp. 35. 93’ Vgl. Kossbiel, H. (1994), S. 78.
Vgl. zu diesen Komponenten Laux, H. (1999), S. 25ff.
Vgl. Laux, H. (1999), S. 31. Bei Coenenberg, A. G. (1999), S. 578 ist hierfür der Begriff der Zielkongruenz als Bestandteil der Anreizverträglichkeit zu finden.
Vgl. Grewe, A. (2000), S. 21. Neben erfolgsorientierten gibt es auch kundenorientierte Anreizsysteme [vgl. Homburg, C./Jensen, O. (2000), S. 56ff.]. Allerdings sind die unterschiedlichen Ausprägungen von Anreizsystemen nicht überschneidungsfrei, sondern weisen lediglich einen anderen Hauptfokus auf [vgl. zu einer beispielhaften Darstellung verschiedener Arten von Anreizsystemen Grewe, A. (2000), S. 21f.].
Vgl. Laux, H./Liermann, F. (1997), S. 481. Auch bei Becker findet sich die Forderung nach strategisch-orientierten Anreizsystemen, um kurzfristiges Handeln zu Lasten des zukünftigen Erfolges bzw. Erfolgspotentials zu verhindern [vgl. Becker, F. G. (1995a), S. 186ff.]. Hierzu sind jedoch in einem ersten Schritt strategische Erfolgsfaktoren zu bestimmen und zu entscheiden, welche davon mit welchen Gewicht als Leistungskriterien zur Bewertung des Untemehmungserfolges und des Leistungsverhaltens einzelner Organisationsmitglieder verwendet werden sollen [vgl. Becker, F. G. (1990), S. 125].
Vgl. Iitner, C./Larcker, D. F. (1998), S. 221; Köhler, R. (1976), S. 310 und S. 313; vgl. zu möglichen Einflußfaktoren wie bspw. der Innovations-und Qualitätsorientierung von Unternehmen auf die Rolle nicht-finanzieller Leistungsgrößen in Anreizsystemen Itmer, C. D./Larcker, D. F./Rajan, M. V. (1997), S. 232ff.
Vgl. Banker, R. D./Potter, G./Srinivasan, D. (2000), S. 66. Die Autoren stellen in ihrer Studie — bezogen auf Hotelketten — zum einen die positive Korrelation der nicht-finanziellen Größe Kundenzufriedenheit mit dem zukünftigen finanziellen Erfolg fest (mit einer Zeitverzögerung von 6 Monaten) und finden zum anderen auch Hinweise auf eine Verbesserung der nicht-finanziellen und auch finanziellen Leistung nach dem Einbezug nicht-finanzieller Leistungsgrößen in ein Anreizsystem. Die Übertragbarkeit dieser Erkenntnisse auf andere Bereiche müßte jedoch branchenspezifisch untersucht werden.
Vgl. Speckbacher, G./Bischof, J. (2000), S. 800. Da diese Trade-Offs dynamisch und zudem schwer ermittelbar sind, empfehlen Speckbacher und Bischof für das Top-Management eher langfristig orientierte finanzielle Leistungsmaße, wohingegen in den operativen Bereichen relevante und beeinflußbare (oftmals auch nicht-finanzielle) Größen gefunden werden müssen, deren Einfluß auf finanzielle Größen sich über Wirkungsketten darstellen läßt.
Vgl. Banker, D. R./Potter, G./Srinivasan, D. (2000), S. 66.
Vgl. Abschnitt B.2.2.2.2.2. Vgl. auch Epstein, M./Manzoni, J.-F. (1998), S. 200, die berichten, daß vielen Unternehmen dieser Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und finanziellen Erfolgsgrößen noch zu unsicher ist, als daß sie die Kundenzufriedenheit als Bemessungsgrundlage in Anreizsystemen verwenden möchten.
Die dadurch ggf. notwendig werdende laufende Anpassung des Anreizsystems dürfte allerdings in der Praxis auf erhebliche Schwierigkeiten stoßen]vgl. Speckhacher, G./Bischof, J. (2000), S. 801].
Pfaff, D./Kunz, A. H./Pfeiffer, T. (2000b), S. 130. Siehe auch die dort angegebene Literatur zur Fundierung dieser Aussage.
Vgl. Pfaff, D./Kunz, A. H./Pfeiffer, T. (2000a), S. 53.
Vgl. Homburg, C./Jensen, 0. (2000), S. 67.
Nur bei wenigen Autoren wird das Kunden-Benchmarking explizit als eigenständige Art des Benchmarking behandelt, so bspw. hei Jennings, K./Westfall, F. (1992), S. 22ff. und Schmidt, J. A. (1992), S. 8, wobei hier vornehmlich auf die Kundenbedürfnisse und —wahrnehmungen abgestellt wird.
In vielen Unternehmen kommt der Strategie der Kundenorientierung eine sehr hohe Präferenz zu, weshalb insbesondere die Kundenzufriedenheit auch eine maßgebliche Benchmarking-Größe darstellt (vgl. Herzwurm, G./Mellis, W. (1998), S. 4381.
Vgl. Börner, C. J. (1999), S. 476. Die Wettbewerbsorientierung ergibt sich dabei durch das Streben, in einer Branche, einem Marktsegment oder einem Funktionalbereich der Beste zu sein. Da dabei auch Vergleiche mit anderen Bereichen desselben Unternehmens möglich sind, bezieht sich die Wettbewerbsorientierung nicht nur auf Konkurrenten.
Vgl. Miller, J. G./Meyer, A. D./Nakane, J. (1992), S. 24.
Vgl. McNair, C. J./Leibfried, K. FI. J. (1992), S. 167.
Vgl. Burckhardt, W. (1995), S. 520. Durch eine derartige Fokussierung kann vermieden werden, daß das Instrument des Benchmarking aufgrund einer unüberschaubaren Datenmenge an Wirkung verliert [vgl. Rau, H. (1996), S. 211.
Vgl. Schmidt, J. A. (1992), S. 11; Karlöf, B./Östblom, S. (1993), S. 88ff.; Schmidt, F. (2000), S. 32.
Vgl. zur Kundenzufriedenheit als Benchmarking-Zielgröße Horvath, P./Herter, R. N. (1992), S. 7; McNair, C. J./Leibfried, K. H. J. (1992), S. 166.
Hierunter fallen bspw. die auf nationaler Ebene veröffentlichten branchenbezogenen Kundenzufriedenheitsindizes. Vgl. hierzu z.B. das Deutsche Kundenbarometer [vgl. Meyer, A./Domach, F. (1997) oder den American Customer Satisfaction Index [vgl. Fomell, C./Johnson, M. D./Anderson, E. W./Cha, J./Bryant, B. E. (1996)1. Bei nicht-standardisierten Kundenzufriedenheitshefragungen ist die Vergleichbarkeit aufgrund der unterschiedlichen Meßmethoden, der unterschiedlichen enthaltenen Leistungsbestandteile (d.h. Attribute, hinsichtlich derer die Zufriedenheit anzugeben ist) sowie der Art des zu definierenden Erwartungswertes stark eingeschränkt [vgl. zur Problematik der Vergleichbarkeit von Kundenzufriedenheitsstudien Kaas, K. P./Runow, H. (1987), S. 81ff.1.
Reklamations-oder Retourenquoten, die Beschwerdeinformationen darstellen, werden in der Literatur zwar als wichtige Benchmarking-Größen angesehen, sind jedoch nicht dem Objekt,Kunde` sondem eher der Produkt-oder Prozeßebene zugerechnet lvgl. z.B. Legner, C. (1999), S. 209].
Vgl. zu einer Klassifikation von Benchmarking-Maßgrößen, in die analog auch die genannten kundenbezogenen Zielgrößen eingeordnet werden können, Sabisch, H./Tintelnot, C. (1998), S. 23ff.
Vgl. Schmidt, F. (2000), S. 34f. Vgl. auch die Ergebnisse einer Studie von Gerberich, die den häufigsten Einsatz von Benchmarking auf der Prozeßebene ermittelte und dabei als einen der wichtigsten Prozesse die Auftragsabwicklung nennt lvgl. Gerberich, C. (1999), S. 20].
Da im allgemeinen nicht von vollkommener Information ausgegangen werden kann, müßten aufgrund dieser Unsicherheit besondere Entscheidungsregeln definiert werden, wie bspw. das PessimismusOptimismus-Kriterium [vgl. Witzmann, W. (1980), Sp. 9001.
Vgl. zu Entscheidungsmodellen bspw. Weißenberger, B. E. (1997), S. 74ff.
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Schmöller, P. (2001). Nutzung kundenbezogener Informationen. In: Kunden-Controlling. Schriftenreihe der Handelshochschule Leipzig. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97827-1_3
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