Zusammenfassung
Die Konzeption einer Fallstudie beantwortet folgende Fragen, die vor jeder empirischen Untersuchung zu beantworten sind (vgl. Van de Ven 1987; Böhler 1992):
-
(1)
Was soll mit den Fallstudien konkret beschrieben und analysiert werden? (inhaltliche Strukturierung der Fallstudien)
-
(2)
Welche Staatsbetriebe sollen als Fallbeispiele ausgewählt werden? (Fallauswahl/Stichprobenwahl)
-
(3)
Welche Datenquellen und welche Methoden der Datensammlung sollen verwendet werden? (Datenquellen und Datensammlung)
Im folgenden sollen diese drei Punkte kurz erläuter werden.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literature
Vgl. hierzu Seite 36ff dieser Arbeit.
Ebenda.
Ebenda.
Die anderen zwei “Musterbetriebe” sind “Shougang” (Capital Steel Corp.) in der Hauptstadt Beijing und “Jilin Chemical” in der nordöstlichen Provinz Jilin (Anmerkung des Verfassers). Die Reformpraxis von Shougang wird als Fallbeispiel von Steinfeld (1998) ausführlich beschrieben und kritisiert.
Diese Praxis in China weicht von der konventionellen Praxis in Deutschland ab, wo die Betriebsgröße in der Regel nach der Anzahl der Beschäftigten, der Umsatzhöhe oder der Bilanzsumme etc. definiert wird (vgl. Dichtl/Issing (Hrsg.) 1987, S. 243–244 und die dort angegebene Literatur). Aufgrund unterschiedlicher Abgrenzungskriterien könnte ein chinesischer “Großbetrieb” gemessen am deutschen Maßstab (z. B. Umsatzgröße) eher als ein “mittelgroßer” Betrieb bezeichnet werden. In dieser Arbeit wird die offizielle Größendefinition der Regierung verwendet.
Diese Firmenbiographie wurde im Jahr 1994 zum Feiern des 65. Firmenjubiläums und mit Mittwirkung von betriebsexternen Historikern erstellt (Tianyuan (Hrsg.) 1994).
Zum einen gab es damals noch kein richtiges Gesellschaftsrecht in China. Zum anderen handeln diese Firmen weniger nach kommerziellen Prinzipien aber viel mehr nach bürokratischen Verwaltungsregeln.
Ausnahme bildeten nur die ersten Jahre der Kulturrevolution, wo die “revolutionären” Aktivisten aus der Belegschaft die etablierte Führungsstruktur durch bottom-up errichtete “revolutionary committees” ersetzten und somit die Entscheidungsmacht aus der Hand der Betriebsleitung wegnahmen. Vgl. Riskin 1987.
In diesem Zusammenhang ist auf die Unterschiede zwischen dem chinesischen System und dem anglo-amerikanischen sowie dem deutschen System hinzuweisen: Das US-amerikanische System sieht vor, dass der “Board of Directors” (BOD) sowohl die Funktion der Geschäftsführung als auch die der Geschäftsüberwachung wahrnehmen soll (“One-tiered Board System”). Das deutsche System sieht grundsätzlich die Trennung der Überwachung und Geschäftsführung vor (“Two-tiered Borad System”). Während der Aufsichtsrat hauptsächlich die Überwachungsfunktion ausüben soll, führt der Vorstand unter eigener Verantwortung das Geschäft. Bei wichtigen Geschäftsentscheidungen muss der Vorstand jedoch die Genehmigung des Aufsichtsrats holen. Das chinesische System sieht auch die Trennung zwischen Überwachung und Geschäftsführung vor. Der Unterschied zum deutschen System besteht jedoch darin, dass das “Board of Supervisors” (BOS) zwar zeitgleich mit dem “Board of Directors” von den Shareholders gewählt wird, deren Funktion aber nicht über die Überwachung hinausgeht. Das heißt: das BOS kann direkt keine Genehmigung oder Ablehnung relevanter Geschäftsentscheidungen des BOD aussprechen. Diese Rechte sind ausschließlich den Eigentümern (shareholders) vorbehalten. Das chinesische “management team” hat die Anweisung des BOD auszuführen und besitzt deshalb nicht dieselbe Entscheidungsmacht wie der deutsche “Vorstand”. Zum US-amerikanischen und deutschen Modell vgl. vor allem Löhnert 1995, S. 52–58 und die dort angegebene Literatur. Zum chinesischen Konzept vgl. NABSOP 1995, S. 126–127.
Diese sechs Punkte sind: a) Alternative Beteiligungsmodelle inkl. Mitarbeiterbeteiligung etc. wurden erlaubt; b) Verpachtung und Leasing von Boden und Gebäuden, Handel von Sachanlagevermögen, immateriellen Vermögensgegenständen und Firmenbeteiligungen wurden unterstützt, c) Umwandlung der Schulden ins Eigenkapital (debt-equity swap) wurde angeboten, d) Merger & Akquisition (M&A) zwischen den Staatsbetrieben sowie Konkursmeldung nicht überlebensfähiger Staatsbetriebe wurden befürwortet, e) Ergebnisverbesserung im laufenden Geschäft wurde angefordert, f) Budgetmittel in Höhe von 1 Mrd. Yuan zur Erhöhung des Eigenkapitals der Staatsbetriebe wurden zur Verfügung gestellt.
Insgesamt wurden in China 300 „Schlüsselbetriebe” bzw. staatliche Firmengruppen für das Experiment ausgewählt. Sie schließen Kooperationsverträge mit ihrer jeweiligen “main bank” bzw. Hausbank ab. Die Hausbank eines staatlichen Großbetriebes soll die langfristige Entwicklung des Staatsbetriebes unterstützen. Sie soll die begründeten Investitionen dieses Betriebes gemäß kommerziellen Kriterien finanzieren. Die staatlichen Großbetriebe sollen ihrerseits bei strategischen Entscheidungen die Beratung der Hausbank einholen (vgl. o.V. 1996; vgl. auch Weltbank 1997, S. 58).
Vgl. Erläuterungen auf der Seite 205f. dieser Arbeit.
Die folgenden Erläuterungen basieren auf der Firmenbiographie (Tianyuan (Hrsg.) 1994).
In den fünfziger Jahre wurden die meisten Privatunternehmen schrittweise nationalisiert. Typisches Vorgehen der Regierung ist der sukzessive Kauf der Privatanteile. In der Anfangszeit hat man den Privateigentümern einen bestimmten Prozentsatz (z. B. 25%) des jährlichen Gewinns überwiesen. Dann erfolgte die Ratenzahlung durch die (vom Staat festgelegte) jährliche Verzinsung (z. B. von 5% p.a.) der Privatanteile (vgl. Ma (Hrsg.) 1982, S. 52). Im Fall von Tianyuan hat die Regierung seit 1954 dem alten Betriebseigentümer jedes Jahr eine fünfprozentige Verzinsung seiner Anteile überwiesen (Tianyuan (Hrsg.) 1994, S. 516).
Das Wort “Liaoyuan” stammt aus einem Zitat von Mao Zhedong zur Massenmobilisierung: “Xingxing zhi huo, keyi liaoyuan” (“Aus den vielen kleinen Feuerplätzchen kann ein Flächenbrand entstehen”) (Anmerkung des Verfassers).
Polyvinyl Chloride Resin
Anmerkung: Im Jahr 1989 hatte das Branchenbüro durch Vertragsänderung die von Tianyuan abzuführende Summe auf 23 Mio. RMB Yuan pro Jahr gesenkt (Tianyuan (Hrsg.) 1994, S. 205).
Die Periode vor 1957 war die Aufbauphase der planwirtschaftlichen Ordnung in China. Vgl. hierzu Abbildung 13 auf der Seite 94 dieser Arbeit.
Im Jahr 1971 rief die Regierung alle Industriebetriebe zum Umweltschutz auf (Tianyuan (Hrsg.) 1994, S. 250f; Shanghai Chemical 1996, S. 84). Tianyuan kam dem Aufruf der Regierung schnell nach und meldete innerhalb von vier Monaten den Abschluß von 34 diversen (kleinen) Umweltschutzprojekten in der Produktion an. Der Betrieb wurde deshalb von der Regierung als Modellbetrieb ausgezeichnet (Shanghai Chemical 1996, S. 84). Das Problem der Umweltverschmutzung konnte (und kann) aber nicht endgültig gelöst worden. Dass die Regierung ab 1994 plante, den in der direkten Nähe zum Wohngebiet liegenden Betriebsstandort von Tianyuan in den Vorort von Shanghai zu verlagern, hängt auch direkt mit dem ungelösten Umweltproblem zusammen (Interviews).
Bezüglich des Ziels der Arbeitssicherheit ist anzumerken, dass die Anzahl der Unfälle vor allem in den Jahren der Kulturevolution enorm hoch war. So passierten im Zeitraum 1966–76 durchschnittlich 90–100 Arbeitsunfälle pro Jahr, und die Anzahl der Unfallopfer (Verletzte und Tote) betrug ca. 3% der gesamten Belegschaft. Nach der Kulturrevolution wurde das Ziel der Arbeitssicherheit in den Vordergrund gestellt. Seit der Systemreform ist die Anzahl der Arbeitsunfälle kontinuierlich auf weniger als 5 Unfälle pro Jahr (1990) gesunken. Die Anzahl der Unfallopfer ist auf weniger als 0,2% der Belegschaft im Jahr 1990 gesunken (Tianyuan (Hrsg.) 1994, S. 281 ff.).
In der betrachteten Zeitperiode stiegen die Ausgaben für Sozial- und Wohlfahrtsleistungen schneller als der Bruttoproduktionswert an. Vgl. hierzu Seite 126 dieser Arbeit.
Vertikale Diversifikation heißt die Aufnahme von Vorprodukten oder/und die Übernahme nachgelagerter Produktions- oder Handelsstufen. Horizontale Diversifikation heißt die Entwicklung neuer Produkte für neue Märkte, wobei die Produkte weiterhin im sachlichen Zusammenhang zu den bisher verwandten Rohstoffen, Produktionsverfahren oder Vertriebswegen stehen. Laterale Diversifikation bedeutet die Aufgabe jeglichen Bezugs zu den vertrauten Produkten und Märkten. Vgl. hierzu Staehle 1994, S. 626.
ABM = Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen
Bei der Gewinnausschüttung fließt ein Teil der Gewinne an Tianyuan, der dieses Geld dann für die Wohlfahrtsleistungen für die eigenen Pensionäre ausgibt.
Vor der Reform des Sozialversicherungssystems ist die soziale Sicherung eines Mitarbeiters (z. B. Renten-, Kranken- und Unfallversicherung usw.) eng mit dem Staatsbetrieb verbunden. Verliert man die Arbeit im Betrieb, steht man auch ohne soziale Sicherheit da. Vgl. Krieg/Schräder 1995; Li 1996.
TVEs sind kleine und mittelgroße Industriebetriebe auf dem Lande, die sich im privaten Besitz oder im kollektiven Besitz der Belegschaft befinden. Zu TVEs vgl. vor allem Broadman, H.G. (1995).
Bei den Hauptprodukten wie z. B. Caustic Soda, Salzsäure und PVC etc. lief der Vertrieb lange Zeit weiterhin durch staatliche Absatzkanäle. Auch die Preise dieser “Volumenträger” wurden erst seit Mitte der achtziger Jahre schrittweise liberalisiert (vgl. folgende Ausführung zum Thema “Vertrieb und Preispolitik”).
Tianyuan hatte im Zeitraum 1956–1978 eine eigene Grundschule, die nur die Kinder im Schulalter eigener Mitarbeiter aufnahm. Die Schule wurde aufgrund der geringen Einschreibung im Jahr 1978 geschlossen (Tianyuan (Hrsg.) 1994, S. 383).
Solche Praxis war üblich in den chinesischen Staatsbetrieben. Diese Praxis wurde erst seit Mitte der neunziger Jahre sukzessiv reformiert. Ab 1999 plante die Regierung, die erbauten Wohnungen nicht mehr zu verteilen, sondern zu verkaufen (Interviews Februar/März 1999).
Die laufenden Investitionen in Anlagevermögen betrugen 47,13 Mio. Yuan im Zeitraum 1980–90. Darin sind die einmaligen Sonderinvestitionen aufgrund der 3 Großinvestitionen von 107 Mio. Yuan nicht enthalten (Tianyuan (Hrsg.) 1994, S. 197; Anmerkung des Verfassers).
Mehr als die Hälfte der Investitionssumme des ersten Projektes (1984) wurde durch die Regierung und der Rest durch eine staatliche Geschäftsbank finanziert. Die zweite Großinvestition (1988) wurde zu knapp 75% durch eine staatliche Geschäftsbank und zu 25% durch Tianyuan selbst finanziert. Die dritte Großinvestition (1988–90) wurde zu 100% durch Bankdarlehen finanziert. Vgl. Tianyuan (Hrsg.) 1994, S. 141 ff.
Auf der Betriebsebene gab es bis Ende 1993 zum Beispiel ein “committee for energy management”, “committee for TQM”, “committee for equipment management” und vier Komitees für Themen der Arbeitssicherheit (Feuer und Unfall etc.). Außerdem gab es eine Arbeitsgruppe zur Bewertung interner Vorschläge zur Rationalisierung und technischen Erneuerung. Vgl. Tianyuan (Hrsg.) 1994, S. 219 ff.
Ende 1993 waren 15% der Beschäftigten von Tianyuan Parteimitglieder und knapp 9% Mitglieder des Kommunistischen Jugend Verbandes. 99,8% der Beschäftigten waren Mitglieder der Gewerkschaft (Tianyuan (Hrsg.) 1994, S. 357 f.).
Im Jahr 1982 startete die Regierung die Kampagne zur “enterprise consolidation”. Ziel der Kampagne war der Schlußstrich mit dem während der Kulturrevolution entstandenen chaotischen Zustand der Staatsbetriebe. Inhaltliche Eckpunkte des Kampagne waren: a) Betonung des Verantwortungsprinzips im Betriebsmanagement; b) Betonung der Arbeitsdisziplin und Einführung entsprechender Motivations- und Sanktionsmaßnahmen; c) Verbesserung der Arbeitsorganisation zur Einhaltung der staatlich festgelegten Produktivitätskennzahlen; d) Betonung der Finanzdisziplin, Verstärkung der Finanzfunktion (bzw. des betrieblichen Rechnungswesens); e) Anpassung im Managementteam und Klärung betriebsinterner Führungsstruktur (Quelle: Shanghai Chemical 1996, S. 85; Tianyuan (Hrsg.) 1994, S. 348f).
Im Jahr 1983 ordnete das Ministerium der chemischen Industrie alle Chemiebetriebe an, alle Chemiebetriebe in “Fabriken ohne gesundheitsschädliche Emissionen”, “Fabriken der Sauberkeit und Ordnung” und “Six Excellence Enterprises” umzuwandeln. Die sogenannten “Six Excellence” bezogen sich auf folgende Kriterien: a) gleichzeitige Berücksichtigung der Interessen von Staat, von Betrieb und Mitarbeitern bei der Einkommensverteilung (in Bezug auf die Gewinnverteilung und Prämienzahlungen); b) gute Produktqualität; c) gute finanzielle Performance; d) gute Arbeitsdisziplin; e) gute Produktionsordnung; f) gute politische Erziehung. Ein “Six Excellence Enterprise” muss stets eine Fabrik mit Sauberkeit und Ordnung sein. Diese muss stets auch eine Fabrik ohne gesundheitsschädliche Emissionen sein (Shanghai Chemical 1996, S. 85f). Tianyuan wurde im Jahr 1984 nach Prüfung durch das Ministerium und das direkt übergeordnete Branchenbüro der Titel “Six Excellence Enterprise” verliehen (Shanghai Chemical 1996, S. 86; Tianyuan (Hrsg.) 1994, S. 348f).
Die Regierung rief im Jahr 1986 alle Staatsbetriebe auf, das Betriebsmanagement zu verbessern. Mit diesem Aufruf sollten drei Probleme der Staatsbetriebe bekämpft werden: unbefriedigende Produktqualität, hoher Materialverbrauch und schlechte Finanzperformance. Die Regierung kategorisierte alle Staatsbetriebe anhand bestimmter Beurteilungskriterien, wie z. B. Qualität, Materialverbrauch und Finanzergebnis (Gewinn) usw., und forderte, dass sich jeder Staatsbetrieb von der niedrigeren Kategorie zu der höheren entwickeln sollte (Shanghai Chemical 1996, S. 86f). Tianyuan bildete im Jahr 1987 interne Projektgruppen, um zuerst die Betriebsklasse II und später dann die Betriebsklasse I zu erreichen (vgl. Tianyuan (Hrsg.) 1994, S. 349).
Seit Beginn der Kulturevolution im Jahr 1966/67 wurde die Materialversorgung immer unsicherer. Zu Beginn der Systemreform wurden 20% des Materialbedarfs von Tianyuan ohne staatliche Planung bzw. durch eigene Markttransaktionen abgewickelt. Diese Quote stieg auf 80% Anfang der neunziger Jahre (Tianyuan (Hrsg.) 1994, S. 191 f.).
Das Personal der Forschung und Entwicklung wurde in die Werkshallen zur Mitarbeit an der Produktionslinie geschickt (Tianyuan (Hrsg.) 1994, S. 112)
Der Monatsbericht wird bei Tianyuan acht Tage nach Ende des Monats geliefert, für das Quartal zwölf Tage nach Ende des Quartals und für das Jahr zwanzig Tage nach Ende des Jahres. Im Jahr 1985 baute Tianyuan das interne Rechenzentrum auf. Im Jahr 1988 wurde das Betriebsdirektorat mit dem Bereich Produktion, Einkauf und Verkauf sowie dem Finanzbereich vernetzt, so dass der Betriebsdirektor seitdem am Terminal in seinem Büro Daten zum täglichen Ablauf im Betrieb abrufen kann (Tianyuan (Hrsg.) 1994, S. 351).
Zu den Phasen der betrieblichen Transformation und deren Bestimmung vgl. Seite 57 ff. dieser Arbeit.
A-Aktienn wurden an die inländischen Investoren an der Börse emittiert. B-Aktien wurden an die ausländischen bzw. auslandchinesischen Investoren emittiert (Anmerkung des Verfassers).
Die ehemalige Industrial Corporation “Shanghai Textile Machinery & Equipment Co.” wurde im Jahr 1995 zusammen mit dem Branchenbüro für Textilindustrien in Shanghai in eine staatliche Holdinggesellschaft umgewandelt. Bei der Umwandlung hat man die Firma “Pacific Mechatronic (Group) Co. Ltd.” als eine rein kommerzielle Holdinggesellschaft gegründet, die Anteile an den Shanghaier Textilmaschinenbauern halten sollte. Der rein administrative Teil der Aktivitäten der ehemaligen “industrial corporation” wurde von dem neu gegründeten Fachverband “Industrial Association of Textile Machinery Manufacturers” übernommen (Interviews; Anmerkung des Verfassers).
Es hat bis in die neunziger Jahre hinein nur zwei Hersteller von den Spinnmaschinen für Baumwolle in China gegeben. Einer ist Erfangji, der andere ist ein staatlicher Großbetrieb in Nordwestchina (Interviews Februar/März 1999).
Es geht hier um die von der Regierung veranstaltete Kampagne für “upgrading the enterprise management category “, was auch Tianyuan und alle anderen Staatsbetriebe betraf. Vgl. Seite 133 dieser Arbeit und die Fußnoten.dort.
Das Einkommen der Führungsmannschaft darf zwei oder vier mal so hoch sein wie das durchschnittliche Einkommen der Belegschaft, wenn die Ziele erreicht werden. Für die Manager mit besonderem Leistungsbeitrag kann das Einkommen vier bis sechs mal so hoch wie das durchschnittliche Einkommen der Belegschaft sein.
Ein normaler SOE durfte den Tilgungsbetrag nach den damaligen Vorschriften der Regierung zu 55% vom Gewinnsteuer abziehen (Anmerkung des Verfassers).
Wertschöpfung = Bruttoproduktionswert — gekaufte Vorleistungen
Vgl. hierzu Erläuterungen über die Produktpolitik von Erfangji auf der Seite 163 ff. dieser Arbeit.
Da Erfangji auch ausländische Aktionäre (B-Aktionäre) hat, wird der Jahresbericht sowohl von einem chinesischen als auch von einem internationalen Wirtschaftsprüfer testiert. Zwischen den chinesischen und internationalen Standards der Rechnungslegung gibt es einige Unterschiede. Vor allem hat das Vorsichtsprinzip im chinesischen System der Rechnungslegung nicht denselben Stellenwert, wie es im internationalen System der Fall ist. Deshalb weichen die Zahlen des internationalen Wirtschaftsprüfers systematisch von den Zahlen des chinesischen Wirtschaftsprüfers ab. Zu den Unterschieden zwischen den chinesischen und internationalen Standards der Rechnungslegung vgl. Ge Ming 1996, S. 316 ff. sowie Weltbank 1997, S. 65 ff. und vor allem Seite 70. 92 Der externe Shareholder Value ist der durch den Kapitalmarkt bewertete Unternehmens wert der Firma. Vgl. hierzu McTaggart et al. 1994, S. 59f und S. 64 f.
Nach dem Ergebniseinbruch Mitte der neunziger Jahre begann das Betriebsmanagement Gedanken über Fremdvergabe interner Aktivitäten (outsourcing) zu machen. Konkrete Entscheidungen sind jedoch bis Ende 1998 noch nicht getroffen worden (vgl. Seite 169 dieser Arbeit).
Es mangelte in der Anfangszeit an qualifiziertem Managementpersonal für die neu gegründeten Tochterfirmen. Erfangji musste viele Führungskräfte auf der mittleren Hierarchieebene der Firma sowie sonstige Fachkräfte des Mutterhauses zur externen Schulung schicken, um diese binnen kurzer Zeit für die Führungsaufgaben in den neuen Geschäftsfeldern zu qualifizieren (vgl. Chen 1995).
Auf die Gefahr, dass das Management eines Staatsbetriebes die Meinungsmehrheit im BOD kontrollieren und ein “corporate governance vacuum” durch “insider control” verursachen könnte, hat die Weltbank (1997) in einer Studie aus dem Jahr 1996 hingewiesen. Im Rahmen dieser Arbeit konnte das Problem der “insider control” nicht detailliert behandelt werden (vgl. Weltbank 1997, S. 50 ff.). Die verfügbaren empirischen Materialien lassen keine konkreten Aussagen über die Lage bei Erfangji zu. Deshalb formuliert der Verfasser hier nur den Verdacht, dass “insider control” gewisse Rolle bei den “Fehlentscheidungen” von Erfangji zur Diversifikation gespielt haben könnte (Anmerkung des Verfassers).
Seit 1995 wurden die B-Aktionäre in dem neu gewählten, 12-köpfigen BOD nicht mehr vertreten. Die “insider”-Direktoren kontrollierten mit sechs Sitzen weiterhin die Meinungsmehrheit. Die inländischen institutionellen Investoren hatten drei Sitze. Und die staatliche Holdinggesellschaft schickte seit 1995 drei eigene Personen ins BOD.
Barmer Maschinenfabrik AG (Anmerkung des Verfassers).
Dass die Größe “realisierte Umsatzeinnahmen” als ein Kontrollkriterium verwendet wurde, hing damit zusammen, dass viele Kunden ihre Rechnungen nicht rechtzeitig zurückzahlten (Problem der „Dreieck-Schulden”) (Anmerkung des Verfassers basiert auf den Interviews Februar/März 1999).
Für die Regierung geht es hier um das Problem der Arbeitslosen- und Rentenfinanzierung. Da das System der Arbeitslosen- und Rentenversicherung erst im Aufbau begriffen ist, ist die Handlungsfähigkeit der Regierung in diesem Bereich noch begrenzt. Deshalb muss die Regierung die Geschwindigkeit und den Umfang des Personalabbaus im staatlichen Industriesektor kontrollieren (Interviews März 1999). Nach offiziellen Angaben ging die Beschäftigtenzahl im staatlichen Industriesektor in Shanghai von 1,56 Millionen Menschen in 1991 auf 1,02 Millionen in 1996 zurück (Autorenkollektiv 1998). Ende 1998 wurde diese Zahl bereits auf 0,78 Millionen reduziert. Jedes Jahr verließen ungefähr 0,1 Millionen Menschen das staatliche Industriesektor in Shanghai (Interviews Februar/März 1999).
Für Börsengang muss ein Staatsbetrieb die Genehmung der Regierung haben. Und jedes Jahr gibt es ein Plan-Quota für Neueinführungen an der Börse, das von der Regierung festgelegt wird (Anmkerung des Verfassers auf Basis der Interviews Februar/März 1999).
Die Aktionäre stellten sich zwar vermögensmäßig vor und nach diesen Maßnahmen gleich (vgl. Perridon/Steiner 1993, S. 299). Die erhöhte Anzahl der dividendenberechtigten Aktien gab einem jedoch den Anschein, als ob man in der Zukunft mehr Dividenden einnehmen könnte oder das Grundkapital jährlich mit 10% verzinst wäre (siehe Tabelle 26).
Das Verhältnis bedeutet, dass ein Aktionär mit 10 Erfangji-Aktien 4 Gratisaktien von Erfangji erhalten kann.
Zum Thema “Investor Relations” vgl. Bötzel/Schwilling 1998, S. 183 ff. und die dort angegebene Literatur.
Nach der Vorschrift der Regierung muss jede börsennotierte Firma einen solchen IR-Beauftragten haben (Anmerkung des Verfassers).
Das Disziplinarkomitee der Partei hat die Aufsichtsfunktion in der Parteiorganisation und kümmert sich darum, dass Parteifunktionäre und -mitglieder an Disziplinen und Status der Partei sowie an den Gesetzen der Regierung einhalten. Damit sollen vor allem die Korruption und sonstige Unregelmäßigkeiten der Parteifunktionäre und -mitglieder aufgedeckt und bekämpft werden (Anmerkung des Verfassers). Bei der Übersetzung ins Anglo-amerikanischen hat Huang (1997, S. 5) den Begriff “Discipline Inspection Committee” verwendet. Vgl. Huang (1997, S. 5f und S. 9).
In der Planwirtschaft war stets der Produktionsplan der “Leitplan” für übrige Pläne wie z. B. Materialversorgung und Absatzdistribution.
Eine Amtsperiode beträgt normalerweise drei Jahre (Interviews Februar/März 1999).
Rights and permissions
Copyright information
© 2001 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, und Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden GmbH
About this chapter
Cite this chapter
Huang, Z. (2001). Betriebliche Transformation in China am Beispiel zweier staatlicher Großbetriebe im Shanghaier Industriesektor. In: Transformation staatlicher Industriebetriebe in China. Schriften zum europäischen Management. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89648-3_4
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-89648-3_4
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag
Print ISBN: 978-3-8244-7332-8
Online ISBN: 978-3-322-89648-3
eBook Packages: Springer Book Archive