Zusammenfassung
Strategisches Management ist das vorläufige Ergebnis der Entwicklung einer möglichst idealen Konzeption zur umfassenden und ganzheitlichen Gestaltung und Lenkung von Unternehmen1. Es ist als Reaktion auf ständige Veränderungen im Unternehmensumfeld bei gleichzeitig wachsender unternehmensinterner Komplexität entstanden2 und soll Unternehmen über eine konzeptionelle Gesamtsicht der Unternehmensentwicklung rechtzeitig auf im Zeitablauf immer wieder auftretende oder neuartige Hauptprobleme und Engpaßsituationen vorbereiten3. Strategisches Management ist als Prozeß zu verstehen und umfaßt die Festlegung der Unternehmensziele hinsichtlich der Erschließung und Sicherung zukünftiger Erfolgspotentiale, die Ausrichtung aller Tätigkeiten danach und die Planung, Implementierung und Kontrolle der vorgesehenen Aktionen in Form von Strategien4.
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Literatur
Vgl. Malik, F. (1986), S. 25.
Vgl. Wolfrum, B. (1991), S. 17.
Vgl. Hinterhuber, H.H. (1990), S. 78. Zur Entwicklung des Strategischen Management, seinen Engpässen und Hauptproblemen vgl. Hinterhuber, H.H. (1990), S. 62f., Böhler, H., Gottschlich, W. (1985), S. 248, Kreikebaum, H. (1989), S. 28ff., Kirsch, W. (1990), S. 238ff. und 356 ff., Wolfrum, B. (1991), S. 18ff, Kreilkamp, E. (1987), S. 52ff.
Vgl. ähnlich Böhler, H. (1992), Sp. 1257. Vgl. auch Abschnitt 1.4.
Vgl. Hinterhuber, H.H. (1989a), S. 12, Hinterhuber, H. H. (1990), S. 82, Kreilkamp, E. (1987), S. 2ff., Kreikebaum, H. (1989), S. 24f.
Vgl. Kirsch, W. (1990), S. 356, Hinterhuber, H. (1990), S. 79.
Einen prägnanten Überblick über Ansätze des Strategischen Management geben Klaus, P. (1987), S. 50 ff. in dem sehr treffend umschriebenen Artikel “Durch den Strategien-Theorien-Dschungel”, und Scholz, Chr. (1986), S. 625ff.
Klaus, P. (1987), S. 60. Vgl. auch den Begriff der Führungskompetenz bei Hinterhuber, H.H. (1990), S. 84 f. Die Denkhaltung des Strategischen Management äußert sich damit sowohl als “Strategisches Denken”, wie als Strategisches Handeln”. Vgl. auch Kirsch, W. (1990) S. 317ff. Er charakterisiert Strategisches Denken als Ausdruck einer spezifischen Führungsphilosophie, die durch die Idee der fortschrittsfähigen Organisation geprägt ist. Strategisches Denken und Handeln sind untrennbar miteinander verbunden: “Denken, Planen und Ausführen vermengen sich in einem unaufhörlichen, zum großen Teil unbewußten Lernprozeß”. Mintzberg, H. (1988), S. 74, ähnlich Malik, F. (1986), S. 36 ff., Kirsch, W. (1990), S. 330 ff., Ulrich, H., Fiuri, E. (1984), S. 259, Kreilkamp, E. (1987), S.21.
Vgl. Kirsch, W. (1990), S. 378. Kirsch weist darauf hin, daß Managementsysteme nicht vollständig durchorganisiert und insofern auch nicht vollständig formalisiert werden müssen: “Die Gestaltung (und Fortentwicklung) eines Managementsystems kann durchaus auch nach dem Gedanken der Organisationsentwicklung erfolgen, die vieles einem organischen Wachstum und damit einer freilich begrenzten Selbstorganisation überläßt und diesen Prozeß weitgehend indirekt lenkt”. Kirsch, W. (1990), S. 47.
Achleitner beispielsweise schreibt Strategisches Management insbesondere bei kleineren Unternehmen der “Kunst des Generals” zu. Vgl. Achleitner, P.M. (1985), S. 15.
Ziele beziehen sich nach Kirsch auf einen angestrebten Zustand. Strategien beschreiben den Weg dahin, und Grundsätze geben allgemeine Verhaltensregeln vor, die bei der Strategiebildung beachtet werden müssen. Vgl. Kirsch, W. (1990), S. 356.
Vgl. Hinterhuber, H.H. (1989a), S. 6, Malik, F. (1986), S. 66ff., Pümpin, C. (1987), S. 31, Gälweiler, A. (1986), S. 126ff. Porter, M.E. (1986), Simon, H. (1988), Ghevamat, P. (1987).
Vgl. Malik, F. (1986), S. 66ff., Pümpin, C. (1987), S. 34ff., Hinterhuber, H.H. (1989a), S. 6. Eine ähnliche Zielperspektive betont auch die Organisationsentwicklung: “Ziel der Organisationsentwicklung ist die Veränderung der Organisation in einer Art und Weise, daß sie den sich ständig wandelnden Anforderungen und Bedingungen der Unternehmensumwelt gerecht werden kann”. Mentzel, A. (1989), S. 13.
Vgl. Malik, F. (1986), S. 67, Pipp, G. (1985), S. 8, Pümpin, C. (1987), S. 31. Vgl. auch Abschnitt 11.1.1.3.
Vgl. Pipp, G. (1985), S. 8, Gälweiler, A. (1986), S. 126 ff. In ähnlicher Weise werden sie definiert als: Leistungsund Entwicklungspotentiale bei Ulrich, H., Ruri, E. (1984), Strategische Erfolgspositionen bei Pümpin, C. (1987) und Huber, R. (1985). Sie werden im folgenden unter dem Begriff “Erfolgspotential” subsumiert.
Kirsch, W. (1990), S. 323. Und nicht mehr die Orientierung an und die Planung nach nur einer möglichen Zukunft.
Vgl. Malik, F. (1986), S. 66ff.
Vgl. Pipp, G. (1985), S. 8.
Vgl. Coyne, K.P. (1988), S. 19, Simon, H. (1988), S. 5.
Vgl. Ghevamat, P. (1987), S. 13.
Vgl. Pümpin, C. (1987), S. 34.
Vgl. Simon, H. (1988) S. 3.
Pipp, G. (1985), S. 8.
Vgl. Pümpin, C. (1987), S. 31, Malik, F. (1986), S. 66ff.
Quelle: nach Simon, H. (1988), S. 3.
Böhler, H./Gottschiich, W. (1985), S. 249.
Vgl. Porter, M.E. (1986), S. 59. Hinterhuber, H.H. (1989a), S. 9, Simon, H. (1988), S. 4.
Huber, R. (1985), S. 96. Vgl. auch Pipp, G. (1985), S. 8. Er fordert die Ergänzung der starken Außenorientierung (Kunde und Konkurrenz) um eine starke Innenorientierung. Vgl. auch Ulrich, H., Ruh, E. (1984), S. 237..
Nach Frank liegt Umweltdynamik vor, wenn sowohl die Häufigkeit von Umweltveränderungen als auch das Ausmaß der Umweltveränderungen zunehmen. Vgl. Frank, H. (1988), S. 2ff.
Komplexität als besonderes Merkmal des Unternehmensumfelds kennzeichnet aus der Sicht des betrachtenden Unternehmens Umfeldbeziehungen als vielschichtig, schwer überschaubar, oft nur mit unerwünschten Nebenwirkungen gestaltbar oder steuerbar und ineinander stark verflochten. Vgl. Malik, F. (1986), S. 24ff., Dyllick, T. (1982), S. 206, Thom, N. (1980), S. 29, Luhmann, N. (1980), S. 309, Vgl. Frank, H., u.a. (1988), S. 5. Die Handhabung komplexer Probleme wird häufig als eigentliche Aufgabe der Führung von Unternehmen angesehen. Vgl. Malik, F. (1986), S. 175, Kirsch, W., (1990), S. 12, Ulrich, H., Fiuri, E. (1984), S. 256. Pümpin, C. (1987), S. 13, Scholz, Chr. (1987), S. 5f.
Diskontinuitäten sind plötzlich auftretende, in der Regel nicht vorhersehbare Veränderungen, die sich vom bisherigen Entwicklungstrend unterscheiden. Vgl. Zahn, E. (1979), S. 119 ff., Macharzina, K. (1984), S. 1ff.
Rülfer, E. (1981), S. 11.
Wohl wissend, daß die getroffene Abgrenzung ein theoretisches Konstrukt bleiben muß. Zur Abgrenzungsproblematik vergleiche Schreyögg, G. (1978), S. 80ff. Er kommt zu dem Schluß, daß es keine eindeutige Abgrenzung geben kann, bzw. eine sinnvolle Abgrenzung je nach Forschungsfrage erfolgen muß. Dyllick stellt angesichts realer Entwicklungen die Sinnhaftigkeit dieser Abgrenzung generell in Frage und fordert die “Aufhebung dieser künstlichen Trennung zwischen der Unternehmung als Organisation und seinem Umfeld”. Vgl. Dyllick, T. (1982), S. XII. Vgl. Abschnitt “Umweltdifferenzierung”, der sich mit dieser Fragestellung eingehender beschäftigt.
Wobei diese Abgrenzung angesichts diskontinuierlicher Entwicklungen nicht eindeutig nachvollzogen warden kann. Zur Begründung der Notwendigkeit dieser Eingrenzung vgl. Abschnitt Umfelddifferenzierung. Die Grenze des relevanten Umfelds liegt dort, wo es für das Verhalten des Unternehmens nicht mehr relevant ist. Utz spricht in diesem Zusammenhang auch von der “verhaltenswirksamen Umwelt”. Utz, H. W. (1987), S. 22. “Auch der Begriff der relevanten Umwelt umschreibt einen subjektiven Tatbestand und stellt damit ein theoretisches Konstrukt dar. So kann keine allgemeingültig operationale Definition der relevanten Umwelt gegeben werden”. Frank, H., u.a. (1988), S. 2.
Versteht man das Strategische Dreieck als Umfelddifferenzierungskonzept, würde es einem wissenschaftlichen Stand der Interaktionstheorie der 60er Jahre entsprechen, in dem Unternehmen als einzelwirtschaftliche Einheiten gesehen werden, die mit anderen Einheiten über den Markt in Austauschbeziehungen treten. Vgl. Rül-fer, E. (1981), S. 11ff.
Quelle: Achleitner, P. M. (1985), S. 135.
Vgl. Pümpin, C. (1987), S. 13, Macharzina, K. (1984), S. 4ff., Dyllick, Th. (1982), S. 2ff., Dyllick, Th. (1989), S. XV, Kreilkamp, E. (1987), S. 1.
Vgl. Malik, F. (1986), S. 56.
Vgl. Frank, H., u.a. (1988), S. 7.
Und kann als wichtiges Unterscheidungsmerkmal bestehender Ansätze im Strategischen Management herangezogen werden. Vgl. im Kern dazu auch Klaus, P. (1987). Dieser Umstand wird im Verlauf der weiteren Arbeit allerdings nicht vertieft weiterverfolgt.
Jede unternehmerische Tätigkeit ist in der Umweltdynamik begründet. Vgl. Hinterhuber, H.H. (1976), S. 66. Folgende Zitate mögen dies veranschaulichen. “In der Umweltdynamik liegen sowohl Chancen als auch Risiken jeder unternehmerischen Tätigkeit begründet”: Ansoff, H. I. (1976), S. 131. “Unter der Prämisse, daß gegenwärtige und künftige Umweltentwicklungen erfaßbar wären, versucht der strategische Ansatz, das Unternehmen auf seine als relevant erkannte Umwelt auszurichten”: Hinterhuber, H.H. (1976), S. 66. Ulrich charakterisiert die heutige Managementauffassung als “Führungskonzept unter sich ändernden Umweltbedingungen”. Ulrich, H., Fiuri, E., (1984), S. 233. “Das Unternehmen wird von vorneherein in seiner Verflechtung mit der Umwelt betrachtet”. Ulrich, H., Fiuri, E. (1984), S. 52. Achleitner versteht unter strategischem Management einen ständigen Anpassungsprozeß zwischen der Unternehmung und einer vielschichtigen und komplexen Umwelt mit dem Ziel, dauernd in einem Fließgleichgewicht mit ihr zu stehen. Vgl. Achleitner, P.M. (1985), S. 14.
Vgl. Achleitner, P. M. (1985), S. 113, Hinterhuber, H.H. (1990), S. 68, Macharzina, K. (1984), S. 10. Zur Beeinflußbarkeit des Unternehmensumfelds vgl. vor allem Schreyögg, G. (1978), S. 252ff. und 297ff.
Vgl. Brenken, D. (1990), S. 66f., Frank, H., u.a. (1988), S. 71., Zahn, E. (1984), S. 621, Pümpin, C. (1987), S. 13, Kreikebaum, H. (1989), S. 33, Kreilkamp, E. (1987), S. 17.
Vgl. Malik, F. (1986), S. 169ff., Macharzina, K. (1984), S. 10, Mentzel, A. (1989), S. 12.
Vgl. Kirsch, W. (1990), S. 323, Malik, F. (1986), S. 67.
Vgl. Abschnitt 11.1.4.2.6.
Vgl. Zahn, E. (1984), S. 69, Kirsch, W. (1990), S. 330ff., Frank, H. (1988), S. 7f.
Malik, F. (1986), S. 65. Nach Mintzberg sind Strategien damit vergangenheits-, gegenwarts-, und zukunftsbe-zogen. Vgl. Mintzberg, H. (1988), S. 74f. Vgl. auch Abschnitt 11.1.4.
Vgl. Macharzina, K. (1984), S. 10.
Vgl. Zahn, E. (1984), S. 64.
Vgl. Malik, F. (1986), S. 63 ff., Macharzina, K. (1984), S. 6, Zahn, E. (1979), S. 122, Achleitner, P. M. (1985), S. 142. Hinterhuber sieht die eigentliche Herausforderung für Unternehmen in der Bewältigung des Unerwarteten,. und nicht in der Extrapolation der Vergangenheit. Vgl. Hinterhuber, H.H. (1989a), S. V. Dies ersetzt die Prämisse der ausreichenden Informationsbasis als Ausgangspunkt für unternehmerisches Handeln. Vgl. Malik, F. (1986), S. 63 ff.
Vgl. Macharzina, K. (1984), S. 6, Kirsch, W. (1990), S. 323 f.
Vgl. Rülfer, E. (1981), S. 24, Schreyögg, G. (1978), S. 90..
Vgl. Gälweiler, A. (1987), S. 197, Frank, H., u.a. (1988) S. 7, Zahn, E. (1984), S. 64.
Vgl. Frank, H., u.a. (1988), S. 10, Rülfer, E. (1981), S. 24 ff., Malik, F. (1986), S. 71, Schreyögg, G. (1978), S. 90.
Vgl. Hinterhuber, H.H. (1990), S. 82, Macharzina, K. (1984), S. 10, Schreyögg, G. (1978), S. 268 und 297ff.
Klaus, P. (1987), S. 61. Vgl. auch Mintzberg, H. (1988), S. 76, Ulrich, H., Ruh, E. (1984), S. 259.
Vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 18, Klaus, P. (1987), S. 62. Vgl. auch Mintzberg, H. (1988), S. 73ff., der Denken und Handeln gleichberechtigt als Ausgangspunkt für die Strategieformulierung ansieht.
Klaus, P. (1987), S. 62. Vgl. ähnlich, aber in stark abgeschwächter Form Kirsch, W. (1990), S. 323. Diese Grundhaltung findet sich auch bei Malik. Vgl. Malik, F. (1986).
Vgl. Zahn, E. (1984), S. 59, und Ulrich, der Strategisches Management auch als Management von Wissen charakterisiert. Vgl. Ulrich, H., Fiuri, E. (1984), S. 28.
Klaus, P. (1987), S. 61.
Ebd.
Zum Begriff der Lebenswelt vgl. auch Kirsch, W. (1990), S. 22f., Kirsch, W., Grebenc, H. (1986), S. 78.
Vgl. Klaus, P. (1987), S. 61 und die dort zitierte Literatur.
Vgl. Ebd.
Malik, F. (1986), S. 70. Vgl. auch Kirsch, W. (1990), S. 323 ff.
Vgl. Malik, F. (1986), S. 25.
Ebd., S. 65.
Ebd., S. 55. Ahnlich auch Kirsch. Er fordert vor diesem Hintergrund die strategische Mobilisierung der operativen Führungskräfte. Vgl. Kirsch, W. (1990), 325f. Damit kann sich der Begriff “strategisch” nicht nur auf das Setzen von Rahmenbedingungen, und der Begriff “operativ” auf die ausführenden Tätigkeiten beschränken. Es muß grundsätzlich zugelassen werden, daß das Ausbleiben oder die fehlerhafte Ausführung operativer Handlungen auch Strategien gefährdet. Zumindest ein Teil der operativen Tätigkeiten hat als zusätzliches Qualitätsmerkmal eine strategische Komponente.
Hinterhuber, H.H. (1990), S. 86. Vgl. auch Abschnitt “Vision und Unternehmenspolitik”.
Vgl. ähnlich Achleitner, P.M. (1985), S. 15, Klaus, P. (1987), S. 55f., Kirsch, W. (1990), S. 158ff., Kreilkamp, E. (1987), S. 21.
Vgl. Link, J. (1990), S. 609. Hinterhuber betont in diesem Zusammenhang, daß dieser Rahmen mit den Strategien, aber auch mit den Bedürfnissen, Wünschen und Vorstellungen der Mitarbeiter übereinstimmen muß. Vgl. Hinterhuber, H.H. (1990), S. 74.
Informationsflußmodelle koordinieren die hierarchische Kommunikation im Unternehmen. Als Extremformen der Informationsflußmodelle sind die sogenannten bottom-up- bzw. top-down-Modelle bekannt. Beim Top-down-Modell werden die Ziele ausschließlich von oben nach unten vorgegeben. Beim bottom-up-Modell werden Ziele von unten entwickelt und nach oben aggregiert. Im Gegenstrommodell als Mischform beider Varianten werden zunächst Eckdaten entworfen, die dann unter ständiger Abstimmung mit den verschiedenen Unternehmensebenen konkretisiert werden. Vgl. Kreikebaum, H. (1989), S. 121f., Kirsch, W. (1990), S. 343ff., Kolks, U. (1989), S. 100, Scholz, Chr. (1987), S. 144f. Der Abstimmungs- und Koordinationsbedarf geht damit weit über die Gliederung eines Unternehmens nach Abteilungen und Stellen in Form der Aufbauorganisation hinaus. Vgl. Unk, J. (1990), S. 609 und 615f., Hinterhuber, H.H. (1989a), S. 109.
Vgl. Kirsch, W. (1990), S. 330ff. und 376ff., Hinterhuber, H.H. (1989a), S. 74, Achleitner, P. M. (1985), S. 183. Zum Ansatz der geplanten Evolution vgl. Abschnitt 11.1.3.
Gälweiler kennzeichnet am Beispiel der SGF-Bildung diese Unterschiede wie die zwischen “planen und ausführen, denken und handeln, konzipieren und realisieren, Idee und Tat”. Gälweiler, A. (1979), S. 253.
Hinterhuber nennt beispielsweise die Qualität der vorhandenen Mitarbeiter, die Zahl, Größe und Komplexität der zu bearbeitenden Geschäftsfelder, die Art der Produktions- und Vetriebsprozesse, die Unternehmensgröße und das Erbe der Vergangenheit als Einflußfaktoren. Vgl. Hinterhuber, H.H. (1990), S. 75.
Vgl. Kolks, U. (1989), S. 30. Kremer, H.H. (1986), S. 12ff., Kolks, U. (1989), S. 105.
Vgl. Kolks, U. (1989), S. 105f., Tochtermann, C. A. (1990), S. 12. Es wird in diesem Zusammenhang auf das Prinzip der geplanten Evolution hingewiesen.
Vgl. Unk, J. (1990), S. 616.
Nahezu jeder Autor verwendet diese Begriffe verschieden. Es sind wohl auch weniger die gewählten Begriffe als vielmehr die von der Geschäftsleitung durchzuführenden Aufgaben und ihre Bedeutung für das Unternehmen von Interesse. Ähnlich vgl. Tochtermann, C.A. (1990), S. 10ff.
Vgl. Hinterhuber, H.H. (1990), S. 71. Kirsch, W., Grebenc, H. (1986), S. 76, Ulrich, H., Probst, G.J.B. (1988), S. 332, Schwanninger, M. (1990), S. 93.
Vgl. Achleitner, P. M. (1985), S. 113, Tochtermann, C. A. (1990), S. 10f. Das Nichtvorhandensein eines Plans kann als gedankliches Hilfsmittel zur Abgrenzung der Begriffe “Vision” und “Strategie” herangezogen werden. Die Abgrenzung ist im Zeitablauf fließend: eine Vision kann zur Strategie werden, sobald sich ein klarer Weg zeigt.
Klaus, P. (1987), S. 52, Hinterhuber, H.H. (1990), S. 71. Kirsch sieht es als Aufgabe der Vision bzw. der Unternehmenspolitik an, einem System zu einer Richtung zu verhelfen, der Vielfalt der Unternehmensaktivitäten zu einer Einheit (Identität) und den Akteuren des Unternehmens zu einer “Sinnorientierung” zu verhelfen. Vgl. Kirsch, W. (1990), S. 299ff.
Vgl. Kirsch, W. (1990), S. 55, Hinterhuber, H.H. (1990), S. 71. Zur Problematik der Formulierung einer in sich konsistenten Unternehmenspolitik vgl. Kirsch, W. (1990), S. 55 – 316. Zur Einordnung des Unternehmenspolitikansatzes in das Strategische Management vgl. Klaus, P. (1987), S. 52. Kirsch akzeptiert als Unternehmenspolitik schon das erkennbare Bemühen, unternehmenspolitische Maximen wenigstens teilweise explizit zu formulieren, auch wenn sie noch sehr grob gefaßt, in sich verschwommen und interpretations- bzw. ergänzungsbedürftig sind. Vgl. Kirsch, W. (1990), S. 243.
Vgl. Hinterhuber, H.H. (1990), S. 71. Vgl. auch Achleitner, P. M. (1985), S. 201ff.
Vgl. Hinterhuber, H.H. (1990), S. 71. Unternehmenskultur ist in jedem Unternehmen zwangsläufig vorhanden und bezieht sich in diesem Zusammenhang auf den aktuellen status quo. Unternehmenspolitische Leitlinien als aktives Element drücken dagegen einen Wunsch oder ein anzustrebendes Ideal aus, das zukunftsgerichtet ist und sich inhaltlich auch auf die Unternehmenskultur bezieht. Vgl. Abschnitt Unternehmenskultur.
Quelle: Fischer, G. (1991), S. 100, nach Abell, D.F. (1980), S. 197.
Vgl. Aaker, D. A. (1988), S. 5, Abell, D. F. (1980), S. VIII und 218, Ansoff, I. (1988), S. 11, Hinterhuber, H.H. (1990), S. 71, Porter, M. E. (1988), S. 35, Kremer, H. H. (1986), S. 20.
Vgl. Abell, D.F. (1980), S. 25ff.
Vgl. Unk, J. (1990), S. 616. Hinterhuber, H.H. (1990), S. 71, Tochtermann, C. A. (1990), S. 14, Kreilkamp, E. (1987), S. 11. Link fordert je nach Situation auch die Abstimmung und Koordination interner Erfolgspotentiale, der verfügbaren Finanzen und der Technologien. Vgl. Link, J. (1990), S. 616.
Vgl. Porter, M.E., (1983), S. 67, Simon, H. (1988), S. 4ff., Kreilkamp, E. (1987), S. 11, Tochtermann, C.A. (1990), S. 12f.
Vgl. Porter, M.E. (1986), S. 407ff.
Vgl. Hinterhuber, H.H. (1990), S. 73, Wolfrum, B. (1991), S. 35 und 354ff., Kremer, H.H. (1986), S. 20, Kreilkamp, E. (1987), S. 11. Tochtermann, C. A. (1990), S. 14, Kreikebaum, H. (1989), S. 112, Porter, M. E. (1986), S. 407. Link unterscheidet als Quelle möglicher Synergismen Marktinterdependenzen, Ressourceninterdepen-denzen und innerbetriebliche Leistungsverflechtungen. Vgl. Unk, J. (1990), S. 612.
Vgl. Unk, J. (1990), S. 616.
Vgl. ausführlich Scholz, Chr. (1987), S. 138ff.
Die Beteiligung kann durch Information der Mitbestimmungsgremien oder in einer intensiveren Form als active Einbeziehung in Planungs- und Kontrollaktivitäten erfolgen. Vgl. Scholz, Chr. (1987), S. 143.
Vorgegeben wird die Informationsrichtung (wer kommuniziert horizontal und vertikal miteinander), die Planaufstellung (Gremien oder Stab) und die Planabstimmung (zentral-dezentral) zum Abgleich der Teilpläne. Vgl. Scholz, Chr. (1987), S. 148.
Vgl. Kirsch, W., Grebenc, H. (1986), S. 77, Kirsch, W. (1990), S. 376ff., Unk, J. (1990), S. 616, Kolks, U. (1989), S. 45 f., ausführlich Achleitner, P. M. (1985), S. 196ff. und 223ff.
Die Begriffswahl erfolgt in Anlehnung an Unk, H. (1990). Wie bereits erwähnt, können — abhängig von Betriebsgröße und Produktionsprogramm — SGF-Strategien zugleich Unternehmensstrategien sein. Vgl. Klaus, P. (1987), S. 57, Kreilkamp, E. (1987), S. 11. Ausführlich vgl. Unk, J. (1990), S. 618 ff.
Wolfrum, B. (1991), S. 35.
Vgl. Hinterhuber, H.H. (1989b), S. 106f., Kremer, H. H. (1986), S. 22, Kreikebaum, H. (1989), S. 113, Unk, J. (1990), S.611ff.
Vgl. Klaus, P. (1987), S. 56, Wolfrum, B. (1991), S. 35f., Unk, J. (1990), S. 614, Brenken, D. (1988), S. 117f., Kremer, H. H. (1986), S. 20, Kreilkamp, E. (1987), S. 11.
Vgl. Ansoff, H. I. (1988), S. 11, Hinterhuber, H.H. (1989b), S. 106ff., Kreikebaum, H. (1989), S. 111ff., Kremer, H. H. (1986), S. 28ff., Link, J. (1990), S. 611f., Tochtermann, CA. (1990), S. 12f., Wolfrum, B. (1991), S. 35f., Scholz, Chr. (1987), S. 172f.
In Anlehnung an Link, J. (1990), S. 614. Vgl. auch Kremer, H. H. (1986), S. 19ff., Kreikebaum, H. (1989), S. 113.
Vgl. Wolfrum, B. (1991), S. 36, Kreilkamp, E. (1987), S. 11. Ausführlich Unk, J. (1990), S. 618ff.
Vgl. Klaus, P. (1987), S. 57, Kolks, U. (1989), S. 30. Kreikebaum betont desweiteren auch den Abbau des Ressortgedankens und die Förderung des Integrationsgedankens. Vgl. Kreikebaum, H. (1989), S. 109.
Vgl. Hinterhuber, H.H. (1990), S. 73f.
Hinterhuber, H.H. (1990), S. 73.
Vgl. Unk, J. (1990), S. 618, Hinterhuber, H.H. (1990), S. 74. Kolks betont, daß gerade bei kleineren Unternehmen Funktionsbereiche auch mit mehr Verantwortung versehen werden können. Vgl. Kolks, U. (1989), S. 105f.
Vgl. Wolfrum, B. (1991), S. 36 und 358, Kolks, U. (1989), S. 163.
Vgl. Ansoff, H. I., Achleitner, P.M. (1979), S. 74ff., Klaus, P. (1987), S. 57.
Scholz sieht im Ansatz der soziopolitischen Strategien als “freiwilliger oder unfreiwilliger Berücksichtigung externer Interessengruppen” den einzigen Bereich, in dem ein deutlicher Fortschritt seit der Feststellung des “state of the art” des Strategischen Management in den 70er Jahren anläßlich der Pittsburger Konferenz und des dort erarbeiteten Forschungsdefizitekatalogs erreicht wurde. Vgl. Scholz, Chr. (1986), S. 635.
Vgl. Achleitner, P. M. (1985). Der Ansatz findet sich in verschiedensten Formen und Ausprägungen bei Dyllick, Th. (1988), Kirsch, W. (1990), S. 20 ff. und 114ff., Kreikebaum, H. (1989), S. 163ff., Picot, A.(1977), S. 23ff., Scholz, Chr. (1986), S. 635, Klaus. P. (1987), S. 57. Eine Rechtfertigung dieser Ebene als eigenständige Aufgabe in Ansätzen ist erkennbar bei Pümpin, C. (1986), S. 13, Ulrich, H., Ruri, E. (1984), S. 322ff., Hinterhuber, H.H. (1989a), S. 1 ff.
Vgl. Achleitner, P. M. (1985), S. 2.
Ebd., S. 2.
Ebd., S. 2.
Ebd., S. 8.
Vgl. Achleitner, P. M. (1985), S. 113.
Nach Achleitner, P.M. (1985), S. 9.
Diese Prämisse, die sich fast einhellig in der Literatur wiederfindet, wurde auch durch die im Rahmen des “European Societal Strategy” — Projekts gewonnenen Erkenntnisse bestätigt. Gegenstand des Forschungsprojekts waren die Fragen: - Welche gesellschaftliche Rolle wird europäischen Unternehmen in den nächsten 10 Jahren zukommen ? - Welche Rollen entsprechen am besten den Fähigkeiten der Unternehmen und sollten daher von ihnen angestrebt werden ? - Welche zusätzlichen Fähigkeiten müssen Manager im sozialen und politischen Umfeld der 80er Jahre haben und wie können diese entwickelt werden? Vgl. Achleitner, P. M. (1985), S. 24 ff., Ansoff, H. I., Achleitner, P.M. (1983), S. 74 ff. und die dort zitierte Literatur.
Vgl. hierzu insbesondere die Fallstudien bei Dyllick “Nestle und die Auseinandersetzung um die Verkaufspraktiken für Säuglingsmilchprodukte in den Entwicklungsländern”, vgl. Dyllick, Th. (1989), S. 264 – 329, und “Eternit und die Auseinandersetzung um die Gesundheitsgefährdung durch Asbestzement in der Bundesrepublik Deutschland”, vgl. Dyllick, Th. (1989), S. 331–412.
Vgl. Achleitner, P. M. (1985), S. 11 und die dort zitierte Literatur. Achleitner zeigt am Beispiel der Fallstudie Nestle weiterhin auf, daß Wettbewerbsvorteile auch bei Konflikten außerhalb des Politikbereichs erarbeitet werden können, in diesem Fall vom amerikanischen Konkurrenten des Nestle-Konzems, der Firma INFACT. Vgl. Achleitner, P. M. (1985), S. 98ff.
Achleitner, P. M. (1985), S. 62. Ahnlich Dyllick, der Unternehmen als Koalition von Anspruchsgruppen auffaßt. Ein Unternehmen kann erst dann seine Leistung erbringen, wenn alle Anspruchsgruppen ihren Beitrag geleistet haben. Für ihren Beitrag verlangen die Anspruchsgruppen eine gewisse Gegenleistung, die wiederum das Unternehmen zu erfüllen hat. Vgl. Dyllick, Th. (1984), S. 74. Bei Brenken erfolgt die Grundlegung des Legitimitätsbegriffs und der Versuch seiner Operationalisierung über die Theorie der externen Effekte. Vgl. Brenken, D. (1988), S. 51ff. Zur Idee des Sozialvertrags vgl. Achleitner, P.M. (1985), S. 61, Ansoff, H. I., Achleitner, P.M. (1983), S. 75f., Picot, A. (1977), S. 23ff.
Vgl. ebd., S. 121ff.
Vgl. Achleitner, P. M. (1985), S. 233f.
Vgl. Kolks, U. (1989), S. 52, Claus, M. (1989), S. 17.
Vgl. Budäus, D. (1975), S. 33, Heinen, E. (1976), S. 204.
Vgl. Witte, E. (1968), S. 644, Kolks, U. (1989), S. 56.
Vgl. Heinen, E. (1976), S. 205.
Vgl. Heinen, E. (1976), S. 205, Kolks, U. (1989), S. 56, Claus, M. (1989), S. 17, Kreilkamp, E. (1987), S. 62. Bei kontinuierlichen Änderungsprozessen überlagern sich die einzelnen Phasen völlig. Vgl. Kolks, U. (1989), S. 90.
Abel, B.(1977), S. 90. Vgl. auch Kolks, U. (1989), S. 57.
Vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 62, Kolks, U. (1989), S. 56.
Vgl. Brenken, D. (1988), S. 84, Kolks, U. (1989), S. 52.
Vgl. Kirsch, W. (1990), S. 330 ff.
Quelle: Kirsch, W. (1990), S. 332.
Dies entspricht auch der Forderung von Malik nach einem größtmöglichen Mißtrauen gegenüber der Richtigkeit von Planungen und Entscheidungen. Er richtet die Aufmerksamkeit auf Vorsorgemaßnahmen und Entscheidungen, die möglichst so zu treffen sind, daß sie revidiert werden können. Vgl. Malik, F. (1986), S. 64.
Vgl. Pümpin, C. (1987), S. 35, Gälweiler, A. (1987), S. 213, Hinterhuber, H.H. (1989a), S. 25ff.
Vgl. Frank, H. (1987), S. 6.
Vgl. Porter, M. E. (1983), S. 27ff., Kreilkamp, E. (1987), S. 85ff.
Vgl. Hinterhuber, H.H. (1989a), S. 12, Kreilkamp, E. (1987), S. 237.
Gälweiler, A. (1987), S. 197.
Vgl. Rülfer, E. (1981), S. 11ff, Brenken, D. (1988), S. 91. Vgl. insbesondere Abschnitt III.2.
Vgl. Kreikebaum, H. (1989), S. 39, Hinterhuber, H.H. (1989a), S. 83ff., Kreilkamp, E. (1987) S. 236ff., Gälweiler, A. (1987), S. 202.
Vgl. Brenken, D. (1988), S. 95ff., Kreilkamp, E. (1987), S. 62ff. und 241ff., Hinterhuber, H.H. (1989a), S. 7, Ulrich, H. (1984), S. 235.
Die Festlegung der Strategien muß dabei nicht notwendigerweise formalisiert oder unter Verwendung spezieller Methoden erfolgen. Vgl. Scholz, Chr. (1987), S. 4.
Vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 64ff., Brenken, D. (1988), S. 85ff., Kolks, U. (1989), S. 54f., Kreikebaum, H. (1989), S. 55f. Die Beurteilung der Strategien bezieht sich auf ihre Realisierbarkeit, ihren Beitrag zur Zielerreichung und auf ihre Kompatibilität mit anderen Strategien bzw. dem Gesamtkonzept.
Vgl. Scholz, Chr. (1987), S. 203.
Vgl. Kolks, U. (1989), S.87f.
Vgl. Clauss, M. (1989), S. 5ff., Kolks, U. (1989), S. 77ff., Brenken, D. (1988), S. 100, Scholz, Chr. (1987), S. 4 und 202 ff.
Vgl. Clauss, M. (1989), S. 7ff., Wolfrum, B. (1991), S. 42.
Vgl. Clauss, M. (1989), S. 22ff.
Zur Darstellung des Prinzips der Strategischen Stimmigkeit vgl. Scholz, Chr. (1987), S. 61 – 102. Vgl. die Dar-Stellung der Probleme der Abstimmung der Funktionsbereiche Produktion, Forschung und/oder Entwicklung sowie Marketing vor allem Wolf rum, B. (1991), S. 358ff.
Vgl. Clauss, M. (1989), S. 7 und S. 22ff., Wolfrum, B. (1991), S. 42.
Vgl. Kolks, U. (1989), S. 79, Claus, M. (1989), S. 10, Wolfrum, B. (1991), S. 42, Scholz, Chr. (1987), S. 204f.
Quelle: Kolks, U. (1989), S. 88.
Ähnlich Scholz, Chr. (1987), S. 209.
Vgl. Clauss, M. (1989), S. 11ff., Kolks, U. (1989), S. 114ff.
Vojgpolz, Chr. (1987), S. 209 und S. 217 ff., Hahn, D. (1990), S. 649, Hesse, U. (1990), S. 11. 165 H. (1985), S. 11, Hahn, D. (1990), S. 560.
Vgl. Kreikebaum, H. (1989), S. 59, Kolks, U. (1989), S. 55, Wolfrum, B. (1991), S. 43 und 395ff., Hahn, D. (1990), S. 659.
Vgl. Scholz, Chr. (1987), S. 211f., Hahn, D. (1990), S. 655, Kolks, U. (1989), S. 55, Kreikebaum, H. (1989), S. 59.
Vgl. Brenken, D. (1988), S. 111ff., Hahn, D. (1990), S. 655. Kreikebaum, H. (1989), S. 59.
Vgl. Böhler, H. (1992), Sp. 1257, Kreilkamp, E. (1987), S. 254ff., Müller, G. (1986), S. 248f., Krystek, U., Müller-Stewens, G. (1990), S. 337f.
Vgl. Böhler, H. (1992), Sp. 1257 und 1269, Krystek, U., Müller-Stewens, G. (1990), S. 362f.
Vgl. Klaus, P. (1987), S. 55f. und 66ff. Vgl. Ähnlich Krystek, U., Müller-Stewens, G. (1990), S. 359f.
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Sauer, B. (1993). Strategisches Management — Grundlagen. In: Stragegische Situationsanalyse im Umweltmanagement. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-86289-1_3
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