Meer dan ooit zijn zorginstellingen in beweging. Kanteling, fusie, decentralisatie, de-concentratie, transmuralisering, het is aan de orde van de dag. Deze veranderingen zijn voor zorgorganisaties van het grootste belang om te kunnen blijven voldoen aan de ver-wachtingen en eisen die de omgeving stelt. Met allerlei maatschappelijke ontwikkelingen veranderen namelijk ook deze omgevingseisen in de loop der tijd. Als voorbeeld noemen we de emancipatie van de consument die zich ook in de gezondheidszorg manifesteert in eengrotere mondigheid van patiënten, de WGBO en de toenemende invloed van patiënten-, cliënten en bewonersverenigingen. Zorgorganisaties zijn erg gevoelig voor veranderende omgevingseisen. Externe maatschappelijke eisen aan kwaliteit en kwantiteit van de zorg werken namelijk direct door in de interne proceseisen. Het primaire proces is immers het zorgproces. De proceseisen vervolgens zijn bepalend voor de wijze waarop de processen Worden ingericht en dus voor de organisatie. Een voorbeeld van de directe vertaling van externe eisen naar proces en organisatie is te vinden in de psychiatrie, waar hogere eisen aan de continuïteit van zorg en zorg op maat leiden tot een meer doelgroepgerichte bena-dering en organisatie van de zorg. Het zorgproduct (zorgproces) waar de cliënt behoefte aan heeft, houdt niet op bij de instellingsgrenzen. Het (her)ontwerp gaat dan ook vaak zo ver dat het komt tot samenwerking of fusie van verschillende zorgaanbieders. In feite is er dan sprake van (her)ontwerp op sectorniveau en niet alleen op instellingsniveau. Het gevolg van de nieuwe omgevingseisen is dus dat bestaande organisatievormen, ontworpen op basis van de eisen van weleer, niet langer voldoen. Bit betekent een zoektocht naar, en ontwikkeling van nieuwe organisatievormen. Is er iets meer te zeggen over de nieuwe omgevingseisen en over de implicaties voor het herontwerp van organisaties? Globaal kan onderscheid gemaakt Worden in doelmatigheids-en kwaliteitsmotieven voor organisatie-verandering (Huijsmans, 1991). Een derde overweging die, als gevolg van werkdruk en arbeidsmarktproblemen, steeds meer een rol van betekenis gaat spelen als argument voor organisatieverandering is de kwaliteit van de arbeid. Afhankelijk van de primaire motie-ven die de aanleiding vormen voor een organisatieverandering zien wij verschillende uitwerkingen in de organisatieontwikkeling.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatuur
Amelsvoort, P. van, en Scholtes, G. (1994). Zelfiturende teams: Ontwerpen, invoeren en begeleiden. Oss; st-groep.
Bessant, J. en Caffyn, S. (1997). High-involvement innovation through continuous improvement. International Journal of Technology Management, 14, 1, 7–28
Boston Consulting Group (1993). Reengineering and Beyond. Boston: bcg.
Chandler, A.D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the History of Industrial Enterprise. Cambridge (Mass.): mit Press.
Cüppers, P. en Witte, M.C. de (1998). Vernieuwing op de vloer: Een vergelijking tussen moderne socio-techniek en shop floor management. Bedrijfikunde, 70, 2, 29–37.
Dean, J.W. en Bowen, D.E. (1994). Management theory and Total Quality: Improving research and practice through theory development. Academy of Management Review, 19, 3, 392–418.
Dijk, J.K. van en Huijsmans, H. (1996). Veranderingsmanagement: Management en P&O bij organisatieverande-ring in de verpleeghuiszorg. Utrecht: nzi.
Hall G., Rosenthal, J. en Wade, J. (1993). How to make reengineering really work. Harvard Business Review, november/december, 119–131.
Hammer, M. en Champy, J. (1993). Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Lon-den: N. Brealy Publ. Co.
Huijsmans, H. en Dijk, J.K. van (1998). Veranderingsmanagement: Het sturen en beheersen van veranderings-processen in de ouderenzorg. Utrecht: nvvz.
Imai, M. (1986). Kaizen: The key to Japan's competitive success. New York: Random House.
Kraus, F.J.A. en Folter, R.J. de (1996). Business Process Redesign in het ziekenhuis: Pen instrument voor huidige ontwikkelingen. zm Magazine, 12, 12, 10–15.
Koopman, P.P. en Pool, J. (1997). en besluitvorming in organisaties(2e dr). Assen: Van Gorcum
Leede, J. de (1998). Shop floor management, total quality management en continuous improvement. Pen vergelijking van teamconcepten. Bedrijfskunde, 70, 2, 21–28.
Lindberg, P. en Berger, A. (1997). Continuous improvement: design organization and management. Journal of Technology Management, 14, 1, 86–101.
Peeters, M. en Koppens, J.L.G. (1998). Groepswerk als gemene deler: Pen kritische beschouwing over nieuwe productieconcepten. Bedrijfskunde, 70, 2, 46–53.
Suzaki, K. (1987). The new manufactoring challenge. New York: The Free Press.
Suzaki, K. (1993). The new shop floor management: Empowering people, for continuous improvement. New York: The Free Press.
Taylor, P. (1911). Principles of scientific management. New York: Harper en Row.
Veen, K. van (1998). Pen vergelijking tussen bpr en mst: Twee productieconcepten en hun context. Bedrijfskunde, 70, 2, 38–45.
Verstraete, B.A. (1998). Projectmanagement in de gezondheidszorg. Soesterberg: C3 Hospital Consultancy, 5,11,1–16.
Editor information
Rights and permissions
Copyright information
© 1999 Bohn Stafleu Van Loghum
About this chapter
Cite this chapter
Huijsmans, H., van Dijk, H. (1999). Ontwikkeling en (her)ontwerp van zorgorganisaties. In: Pool, J., van Dijk, J.K. (eds) Bouwstenen voor personeelsmanagement in de zorg, deel 3. Bohn Stafleu van Loghum, Houten. https://doi.org/10.1007/978-90-313-6507-4_7
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-90-313-6507-4_7
Publisher Name: Bohn Stafleu van Loghum, Houten
Print ISBN: 978-90-313-2961-8
Online ISBN: 978-90-313-6507-4
eBook Packages: Dutch language eBook collection