Auszug
Ausgangspunkt für die konzeptionelle Weiterentwicklung hin zu einem ganzheitlichen und integrierten Rahmen- und Analysekonzept zur Bewertung der Working Capital-Performance sind die auftretenden Probleme im Rahmen der praktischen Umsetzung des operativen Working Capital-Managements. Diese Probleme weisen teilweise eine starke Übereinstimmung zu denen des Supply Chain-Managements auf: mangelndes Vertrauen, opportunistisches Verhalten, divergierende Ziele, fehlende gemeinsame Vision und Aufeinandertreffen unterschiedlicher Unternehmenskulturen. Mit der Konzeptweiterentwicklung geht die theoretische Fundierung des Working Capital-Managements einher. Diese ist zurzeit noch völlig unzureichend entwickelt, obgleich es erste konstruktive Ansatzpunkte in Richtung Theoriebasis gibt.
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Literatur
Vgl. hierzu das Vorgehen von Stölzle (1999) Industrial relationships, S. 21.
Vgl. Porter (1985) Competitive Advantage.
Vgl. Coase (1937) The Nature of the Firm.
Vgl. Williamson (1975) Markets and Hierarchies; Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism.
Vgl. Rappaport (1986) Creating Shareholder Value.
Vgl. Bleicher (2001) Das Konzept Integriertes Management.
Vgl. Ulrich (1968) Die Unternehmung als produktives soziales System.
Vgl. Timme et al. (2000) The financial-SCM connection, S. 33 f.
Vgl. Berendes et al. (2001) Today’s Challenge-Value Creation, S. 11.
Vgl. Coenenberg et al. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 6 ff.
Vgl. Weber et al. (2004) Wertorientierte Unternehmenssteuerung, S. 5.
Coenenberg et al. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 3.
Vgl. Weber et al. (2004) Wertorientierte Unternehmenssteuerung, S. 5.
Vgl. Coenenberg et al. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 10.
Vgl. Kpmg (2000) Value Based Management: Shareholder Value Konzepte, S. 14.
Vgl. Coenenberg et al. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 11.
Vgl. Rappaport (1986) Creating Shareholder Value.
Vgl. Stewart (1991) The quest for value: The EVA management guide.
Vgl. Copeland et al. (1990) Valuation: Measuring and managing the value of companies.
Vgl. Rappaport (1999) Shareholder Value, S. 1; Rappaport (1986) Creating Shareholder Value, S. 1 f.; Rappaport (1981) Selecting strategies that create shareholder value. Siehe auch Weber et al. (2004) Wertorientierte Unternehmenssteuerung, S. 6; Walters et al. (1999) Value-based marketing and its usefulness to customers, S. 698. Zu den gegebenen inhaltlichen Unschärfen des Shareholder Value-Ansatzes siehe Raab (2001) Shareholder value und Verfahren der Unternehmensbewertung: Leitmaxime für das Management?, S. 37.
Vgl. Weber et al. (2002) Value Based Management erfolgreich umsetzen, S. 7.
Vgl. Weber et al. (2004) Wertorientierte Unternehmenssteuerung, S. 6.
Vgl. Coenenberg et al. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 18; Timme et al. (2000) The financial-SCM connection, S. 34; Weber et al. (2004) Wertorientierte Unternehmenssteuerung, S. 6.
Vgl. Rappaport (1995) Shareholder Value, S. 53 f.
Rappaport (1986) Creating Shareholder Value.
Siehe auch Rappaport (1999) Shareholder Value, S. XI f.; Baetge et al. (2001) Bewertungsverfahren, S. 266.
Vgl. Weber et al. (2004) Wertorientierte Unternehmenssteuerung, S. 45. Aus der Idee, aus den zukünftig zu generierenden Zahlungsströmen an die Eigenkapitalgeber einen Unternehmenswert zu ermitteln, haben sich verschiedene Ansätze entwickelt. Unter den Begriff des DCF-Verfahrens lassen sich in der Literatur im Wesentlichen der WACC-Ansatz, der APV-Ansatz, der Equity-Ansatz und der TCF-Ansatz subsumieren; vgl. hierzu ausführlich Langenkämper (2000) Unternehmensbewertung, S. 54 ff. und Hachmeister (2000) Der Discounted Cash-flow als Maß der Unternehmenswertsteigerung, S. 91 ff. Da die einzelnen Ansätze unter Beachtung einer Reihe von Annahmen zum gleichen Unternehmenswert gelangen, ist eine ausführliche Diskussion der Angemessenheit der einzelnen Ansätze für die Zwecke dieser Studie irrelevant; vgl. hierzu Ballwieser (1998) Unternehmensbewertung mit Discounted Cash Flow-Verfahren, S. 82. Im Folgenden wird der am weitesten verbreitete WACC-Ansatz (Synonyme: Entity-Ansatz, Gesamtkapitalmethode) aufgegriffen; vgl. Baetge et al. (2001) Bewertungsverfahren, S. 270; Hahn et al. (2001) PuK Planung und Kontrolle, S. 176 f.
Vgl. Coenenberg et al. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 40. Zur Berechnung des Restwertes nach dem Prognosehorizont wird eine konstante Wachstumsrate (g) der Free Cash Flows angenommen, so dass sich der Unternehmenswert als Summe des expliziten Prognosehorizonts (n) und dem so genannten Ewigkeitswert ermitteln lässt. Vgl. hierzu auch ausführlich Copeland et al. (2002) Unternehmenswert, S. 326 ff.
Vgl. Rappaport (1986) Creating Shareholder Value, S. 19 ff.
Vgl. Bühner (1989) Marktwertsteigerung und Technologieorientierung durch Neuordnung der Geschäftsbereichsorganisation, S. 132 f. Siehe ausführlich die Ausführungen von Stancill (1987) When is there cash in cash flow?.
Vgl. Freeman (1984) Strategic management: a stakeholder approach, S. 84.
Vgl. Freeman (1984) Strategic management: a stakeholder approach; Janisch (1992) Das strategische Anspruchsgruppenmanagement: vom Shareholder Value zum Stakeholder Value; Scholz (1987) Strategisches Management, S. 24 ff.
Vgl. Rappaport (1999) Shareholder Value, S. 6.
Vgl. Albach (2001) Shareholder Value und Unternehmenswert: Theoretische Anmerkungen zu einem aktuellen Thema, S. 6 ff.
Vgl. Weber et al. (2002) Value Based Management erfolgreich umsetzen, S. 7. Für die vorliegende Studie ist es vor dem Hintergrund der Fragestellung nicht zielführend, Working Capital-Management aus Sicht der verschiedenen Anspruchsgruppen zu beschreiben.
Vgl. Coenenberg et al. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 72.
Vgl. Rappaport (1986) Creating Shareholder Value, S. 76 f.; Rappaport (1999) Shareholder Value, S. 68.
Rappaport spricht in seinen Ausführungen nicht von einem Free Cash Flow, sondern von einem „Cash Flow of Operations“ (Rappaport (1986) Creating Shareholder Value, S. 76; vgl. hierzu ausführllich Bühner (1990) Das Management-Wert-Konzept: Strategien zur Schaffung von mehr Wert im Unternehmen, S. 37 ff.), der nach Meinung des Autors ungenau als „betrieblicher Cashflow“ (Rappaport (1995) Shareholder Value, S. 79) ins Deutsche übersetzt wurde. Rappaport definiert den betrieblichen Cash Flow als Differenz betrieblicher Einzahlungen und Auszahlungen, vgl. ausführlich Rappaport (1995) Shareholder Value, S. 54 ff. Der Free Cash Flow weist einen betrieblichen/operativen Charakter auf, da keine Finanzierungszahlungen berücksichtigt werden (Siehe Abb. 3-2). Allerdings berücksichtigt Rappaport auch die Netto-Investitionsauszahlungen, so dass der Free Cash Flow als Übersetzung die adäquate Größe darstellt; siehe hierzu Rappaport (1986) Creating Shareholder Value, S. 76; und insbesondere Weber et al. (2004) Wertorientierte Unternehmenssteuerung, S. 48.
Vgl. Weber et al. (2002) Value Based Management erfolgreich umsetzen, S. 47; Rappaport (1999) Shareholder Value, S. 40 und auch Hahn et al. (2001) PuK Planung und Kontrolle, S. 176 f. Für eine Abgrenzung der Cash Flows je nach eingesetzter Variante des DCF-Verfahrens, siehe ausführlich Baetge et al. (2001) Bewertungsverfahren, S. 267 ff. sowie insbesondere den sehr guten Überblick bei Coenenberg; Coenenberg (2003) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 970–984 sowie die Ausführungen zum DCF-Ansatz auf S. 1086.
Vgl. Weber et al. (2004) Wertorientierte Unternehmenssteuerung, S. 48 f. „Direkt“ ergibt sich der Cash Flow aus der Differenz einzahlungswirksamer Erträge und auszahlungswirksamer Aufwendungen. Üblicher weise erfolgt die Ermittlung des Cash Flow aber „indirekt“, d.h. durch die Berücksichtigung der einzahlungs-und auszahlungslosen Vorgänge; vgl. Wöhe (1996) Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 1061.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die indirekte Ermittlung des Free Cash Flow bei Weber et al. unter besonderer Berücksichtigung des Working Capital-Einflusses, vgl. Weber et al. (2004) Wertorientierte Unternehmenssteuerung, S. 49 und die vereinfachte FCF-Berechnung in der Fußnote bei Coenenberg et al. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 73. Siehe auch die umfassende Kapitalflussrechnung im Anhang 2 und Mansch et al. (1996 ) Finanzierungsrechnung im Konzern, S. 120.
Coenenberg et al. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 73.
Vgl. Coenenberg et al. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 73 f.
Vgl. Rappaport (1999) Shareholder Value, S. 44 ff.
Siehe hierzu ausführlich Coenenberg et al. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 74.
Quelle: In Anlehnung an Sasse et al. (2004) Working-Capital-Management zur Steigerung der Kapitaleffizienz, S. 818.
Vgl. Rappaport (1986) Creating Shareholder Value, S. 76 f.; Rappaport (1999) Shareholder Value, S. 68.
Vgl. Scherr (1989) Modern working capital management: text and cases, S. 5 f. sowie die DCF-Ansätze im Rahmen des Working Capital-Managements von Hill et al. (1988) Short term financial management; Sartoris et al. (1983) A generalized Cash Flow Approach to Short-Term Financial Decisions; Kim et al. (1990) An integrated evaluation of investment in inventory and credit sowie die Betonung der Generierung von Shareholder Value durch Shin et al. (1998) Efficiency of Working Capital Management and Corporate Profitability; Deloof (2003) Does Working Capital Management Affect Profitability of Belgian Firms?.
Vgl. Rappaport (1986) Creating Shareholder Value, S. 82 ff.
Quelle: In Anlehnung an Rappaport (1995) Shareholder Value, S. 79; Rappaport (1986) Creating Shareholder Value, S. 76.
Vgl. Rappaport (1999) Shareholder Value, S. 68 f.
Ähnlich auch Rappaport et al. (1999) New Thinking on How to Link Executive Pay With Performance.
Vgl. Rappaport (1999) Shareholder Value, S. XI.
Vgl. Coenenberg et al. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 75 ff.; Timme et al. (2000) The financial-SCM connection, S. 34. Siehe auch Abb. 3-5.
Vgl. Rappaport (1986) Creating Shareholder Value, S. 23 ff.
Rappaport (1995) Shareholder Value, S. 57.
Vgl. Rappaport (1995) Shareholder Value, S. 79.
Ulrich spricht originär von fünf Funktionsbereichen: Beschaffung, Verwaltung, Produktentwicklung, Produktion und Absatz, die in hinsichtlich der Working Capital-relevanz auf drei Bereiche eingegrenzt werden können; vgl. dazu Ulrich (1968) Die Unternehmung als produktives soziales System, S. 47 ff.
Vgl. Porter (1985) Competitive Advantage, S. 36, 130.
Vgl. Rappaport (1999) Shareholder Value, S. 68.
Vgl. Timme et al. (2000) The financial-SCM connection, S. 35.
Vgl. Timme et al. (2000) The financial-SCM connection, S. 36.
Für eine mögliche Unterteilung der Kostenkomponenten des Vorratsmanagements siehe Bloech et al. (1986) Materialwirtschaft, S. 58 ff.
Copeland/Koller/Murrin schlagen als maßgeblichen, wertbestimmenden Faktor die Kapitalrendite (Return on Invested Capital/ROIC) vor, wobei das Net Working Capital im zu verzinsenden Investitionswert berücksichtigt wird; vgl. Copeland et al. (2002) Unternehmenswert; Reichmann (2001) Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten. Siehe analog die Berücksichtigung des Net Working Capitals im Investionswert in dem von Lewis/Boston Consulting Group entwickelten Cash Value Added-(CVA-) Konzept; vgl. Weber et al. (2002) Value Based Management erfolgreich umsetzen zum CVA-Konzept sowie das Economic Value Added-(EVA-) Konzept von Stewart, vgl. Stewart (1999) The quest for value. Vgl. hierzu auch Schneider (2002) Controlling von Working Capital bei Logistikdienstleistern, S. 544; Sasse et al. (2004) Working-Capital-Management zur Steigerung der Kapitaleffizienz, S. 819 f.; Alexandre et al. (2004) Steigerung der Kapitaleffizienz durch Investitions-und Working Capital Management, S. 125 f.; Scherr (1989) Modern working capital management: text and cases, S. 5 ff.
Vgl. Timme et al. (2000) The financial-SCM connection, S. 37.
Siehe ausführlich Timme et al. (2000) The financial-SCM connection, S. 38 f. Grundsätzlich haben Hackett-REL in ihren jährlichen Studien zum Working Capital-Management eine positive Korrelation zwischen einer guten Unternehmenssteuerung gemessen am Roce (Return on Capital Employed) und einem effizienten Working Capital-Management nachweisen können; vgl. The Hackett Group (2006) 2005 Performance Metrics and Practices in Total Working Capital, S. 10.
Ähnlich auch Timme et al. (2000) The financial-SCM connection, S. 37.
Vgl. Röhrenbacher et al. (1989) Von der Bilanz zur Kapitalflußrechnung, S. 46; Coenenberg (2000) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 933 f.
Quelle: Eigene Darstellung. Siehe auch die Bilanz in Anhang 1 sowie die Kapitalflussrechnung in Anhang 2. Die nach internationalen Standards erstellte Kapitalflussrechnung (Siehe die Rechnungslegungsstandards IAS 7; FAS 95; DRS 2) ist eine zahlungsorientierte Abbildung, die sich in die drei Kategorien operativer, investiver und finanzieller Cash Flow unterteilen lässt, vgl. Coenenberg (2000) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 933.
Gentry et al. (1979) An international study of management perceptions of the working capital process, S. 29.
Vgl. die frühe Studie von Gentry et al. (1979) An international study of management perceptions of the working capital process, S. 29. Diese Ergebnisse haben sich im Zeitverlauf kaum verändert und werden durch aktuelle Studien sowie Beobachtungen aus der Unternehmenspraxis weitgehend bestätigt; vgl. Roland Berger (2005) Working Capital Excellence-Teil I: Management von Forderungen und Verbindlichkeiten; Roland Berger (2006) Working Capital Excellence-Teil II: Bestandsmanagement.
Vgl. Hachmeister (2003) Gestaltung von Wertbeitragskennzahlen in der Theorie der Unternehmensrechnung, S. 97 ff.
Vgl. Eljelly (2004) Liquidity-Profitability tradeoff: An empirical investigation in an emerging market, S. 49 ff.
Vgl. Cote et al. (1999) The Merchandising Ratio: A Comprehensive Measure of Working Capital Strategy, S. 255. In der Literatur wird häufig von einem Dualziel zwischen Liquidität und Rentabilität gesprochen, welche negativ miteinander korrelieren; vgl. Smith (1973) State of the Art of Working Capital Management, S. 54; Smith (1974) Profitability Versus Liquidity Tradeoffs in Working Capital Management Smith (1974) Profitability Versus Liquidity Tradeoffs in Working Capital Management, S. 409 ff.; Shin et al. (1998) Efficiency of Working Capital Management and Corporate Profitability, S. 37; Shin et al. (2000) Liquidity Management of Profitability-Is there room for both?, S. 46 ff.; Jose et al. (1996) Corporate returns and Cash Conversion Cycles, S. 34 ff.; Eljelly (2004) Liquidity-Profitability tradeoff: An empirical investigation in an emerging market, S. 50.
Ricci et al. (2000) International working capital practices in the UK, S. 70.
Vgl. Heinen (1992) Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, S. 209; Shin et al. (1998) Efficiency of Working Capital Management and Corporate Profitability, S. 37.
Vgl. Smith (1974) Profitability Versus Liquidity Tradeoffs in Working Capital Management, S. 409 ff.; Smith (1979) Guide to Working Capital Management, S. 230 ff; Smith (1980) Profitability Versus Liquidity Tradeoffs in Working Capital Management, S. 549 ff. Siehe auch die weiteren empirischen Untersuchungen der letzten Jahre über den Zusammenhang von Liquidität und Unternehmensrentabilität Shin et al. (1998) Efficiency of Working Capital Management and Corporate Profitability; Shin et al. (2000) Liquidity Management of Profitability-Is there room for both?; Jose et al. (1996) Corporate returns and Cash Conversion Cycles; Eljelly (2004) Liquidity-Profitability tradeoff: An empirical investigation in an emerging market.
Vgl. Spremann (1996) Wirtschaft, Investition und Finanzierung, S. 253.
Vgl. Heinen (1992) Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, S. 106.
Vgl. Schneider (2002) Controlling von Working Capital bei Logistikdienstleistern, S. 540 f.
Vgl. Süchting (1995) Finanzmanagement, S. 12.
Süchting (1995) Finanzmanagement, S. 15.
Eljelly (2004) Liquidity-Profitability tradeoff: An empirical investigation in an emerging market, S. 48.
Vgl. Walters et al. (1999) Value-based marketing and its usefulness to customers, S. 698 f.
Vgl. Coenenberg et al. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 77 ff.
Vgl. hierzu Porter (1979) How competitive forces shape strategy; Porter (1980) Competitive Strategy, S. 3 ff.; Porter (1985) Competitive Advantage, S. 1.
Vgl. Porter (1980) Competitive Strategy, S. 34 ff.; Porter (1985) Competitive Advantage, S. 3.
Vgl. Porter (1985) Competitive Advantage, S. 33.
Vgl. Porter (1985) Competitive Advantage, S. 33. Siehe auch Porter (1979) How competitive forces shape strategy, S. 143 ff.
Rappaport spricht von „Shareholder Value Added“, vgl. Rappaport et al. (1999) New Thinking on How to Link Executive Pay With Performance, S. 98.
Vgl. hierzu Rappaport (1999) Shareholder Value, S. 71; Rappaport (1992) CFOs and Strategists: Forging a Common Framework, S. 84 ff.
Normann et al. (2000) From Value Chain to Value Constellation, S. 187.
Quelle: Porter (1985) Competitive Advantage, S. 37.
Vgl. Porter (1985) How information gives you competitive advantage, S. 150.
Vgl. Porter (1985) Competitive Advantage, S. 45.
Vgl. Keller (2001) Sonderaspekte der Unternehmensbewertung: Besonderheiten beim Bewertungsobjekt, S. 542.
Vgl. Roland Berger (2004) Studie Cash4Growth: Opportunities in Purchase-to-Pay and Accounts Payable Management; KPMG (2005) Working Capital Management.
Vgl. auch Porter (1985) How information gives you competitive advantage.
Diese Sichtweise wird von Tewolde geteilt; vgl. dazu Tewolde (2002) Working Capital Management, S. 49.
Viele Autoren haben das Supply Chain-Management nach ihren eigenen Vorstellungen definiert. Göpfert reduziert dabei die Definitionsvorschläge in zwei große Gruppen. Die überwiegende Anzahl der Autoren der Definitionsgruppe 1 stellt einen direkten Bezug zur betriebswirtschaftlichen Logistik her, während einer ein kleiner Teil in der Definitionsgruppe 2 dies bewusst vermeiden. Vgl. hierzu ausführlich Göpfert (2002) Einführung, Abgrenzung und Weiterentwicklung des Supply Chain Managements, S. 28 f. und die dort angegebene Literatur. Als Vertreter der Definitionsgruppe 1 zählt Göpfert die Autoren Christopher, Bowersox/Closs und Simchi-Levi auf; vgl. dazu Christopher (1998) Logistics and Supply Chain Management, S. 3 ff.; Christopher (2005) Logistics and Supply Chain Management, S. 5 f. und insbesondere S. 18; Bowersox et al. (1996) Logistical management, S. 4, Simchi-Levi et al. (2000) Designing and managing the supply chain, S. 1. Als Vertreter der Definitionsgruppe 2 werden Cooper, Lambert/Stock/Ellram, hervorgehoben, vgl. dazu Cooper et al. (1997) Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics, S. 2; Lambert et al. (1998) Fundamentals of Logistics Management, S. 504.
Siehe hierzu auch ergänzend Keller (2001) Sonderaspekte der Unternehmensbewertung: Besonderheiten beim Bewertungsobjekt, S. 543.
Vgl. Porter (1985) Competitive Advantage, S. 75 f.
Vgl. Porter (1985) How information gives you competitive advantage, S. 150.
Vgl. Porter (1985) Competitive Advantage, S. 76.
Vgl. Shank et al. (1993) Strategic cost management, S. 54. Auch Sutton verweist im Rahmen der Wertkettenprozesse darauf, dass im originären Ansatz von Porter die gesamte Unternehmensumgebung in die Wertkettenbetrachtung mit einfliesst; vgl. Sutton (1998) Strategic concepts, S. 62.
Vgl. Walters et al. (2000) Implementing value strategy through the value chain, S. 163; siehe auch Kuhn et al. (2002) Supply Chain Management, S. 16 f.
Vgl. Sydow et al. (1998) Organizing and Evaluating Interfirm Networks: A Structurationist Perspective on Network Processes and Effectiveness, S. 268.
Vertiefendes zur Erfolgsfaktorenforschung siehe Göpfert, vgl. Göpfert (2000) Logistik, S. 209 ff.; vgl. auch corsten (1998) Grundlagen der Wettbewerbsstrategie, S. 43 ff.
Vgl. Walters et al. (2000) Implementing value strategy through the value chain, S. 178.
Vgl. Porter (1985) Competitive Advantage, S. 75 f.
Vgl. Walters et al. (2000) Implementing value strategy through the value chain, S. 160 ff.
Vgl. Diller (1995) Beziehungs-Marketing, S. 442; siehe auch Sydow et al. (2001) Steuerung von und in Netzwerken-Perspektiven, Konzepte, vor allem aber offene Fragen, S. 4.
Vgl. Ritter (1998) Innovationserfolg durch Netzwerk-Kompetenz, S. 35 ff.
Vgl. Beckmann (2004) Supply Chain Management: Grundlagen, Konzepte und Strategien, S. 38.
Vertrauen bezeichnet einen sozialen Handlungskoordinationsmechanismus, durch den kooperative Verhältnisse zwischen Geschäftspartner erst ermöglicht werden. Das Problem der Verknüpfung von Macht und Vertrauen in diesen Beziehungen wurde behandelt von Bachmann, Bachmann/Lane; vgl. Bachmann (2001) Die Koordination und Steuerung interorganisationaler Netzwerkbeziehungen über Vertrauen und Macht, S. 109 f.; Bachmann et al. (1997) Vertrauen und Macht in zwischenbetrieblichen Kooperationen-zur Rolle von Wirtschaftsrecht und Wirtschaftsverbänden in Deutschland und Großbritannien, S. 82 f. und Granovetter (1992) Economic Action and Social Structure: The problem of Embeddedness, S. 58 ff.
Vgl. Sydow et al. (2003) Knowledge, Trust, and Control, S. 69; Corsten et al. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 34 ff.
Vgl. Reiß et al. (1995) Kernkompetenzen in virtuellen Netzwerken, S. 51.
Buse (1997) Wandelbarkeit von Produktionsnetzen, S. 101.
Vgl. Beckmann (2004) Supply Chain Management: Grundlagen, Konzepte und Strategien, S. 38.
Vgl. Walter (1998) Der Beziehungspromotor, S. 116 ff. Viele Autoren haben Portefeuille-Perspektiven in interorganisationalen Verkäufer-Käufer-Beziehungen angesprochen; siehe Wagner et al. (2004) Configuring and managing strategic supplier portfolios, S. 717 sowie die dort angegebene Literatur.
Föhr/Lenz weisen der Reputation eine Instrumentalrolle zu, da sie eine Grundvoraussetzung für Vertrauensbildung darstellt, vgl. Föhr et al. (1992) Unternehmenskultur und ökonomische Theorie, S. 144 f. Siehe auch Spremann (1987) Reputation, Garantie, Information.
Vgl. Reiß et al. (2000) Netzwerkstrukturen für das E-Business, S. 126.
Vgl. Bachmann (2001) Die Koordination und Steuerung interorganisationaler Netzwerkbeziehungen über Vertrauen und Macht, S. 118.
Vgl. Corsten et al. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 40.
Vgl. Monse (1992) Zwischenbetriebliche Vernetzung in institutioneller Perspektive, S. 310.
Vgl. Kortzfleisch (1999) Virtuelle Unternehmen, S. 673 f. sowie die dort angegebene Literatur. Der Originalkommentar bezieht sich auf virtuelle Unternehmen, kann aber sinngemäß auch auf Unternehmensnetzwerke übertragen werden.
Vgl. Porter (1985) How information gives you competitive advantage, S. 152. Siehe hierzu auch ausführlich die Ausführungen zu den drei Stromgrößen intra-und interorgansationaler Verknüpfungen (Güter, Finanzen und Informationen) zwischen den Hauptkomponenten des Working Capital in Kapitel 2.5.
Evans et al. (1997) Strategy and the New Economics of Information, S. 73.
Vgl. Porter (1985) How information gives you competitive advantage, S. 149.
Vgl. Porter (1985) How information gives you competitive advantage, S. 152.
Evans et al. (1997) Strategy and the New Economics of Information, S. 72.
Vgl. Behrens (2000) Produktionstheoretische Perspektiven der Virtuellen Unternehmung, S. 159 und Corsten et al. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 44, vgl. auch Mertens et al. (1996) Virtuelle Unternehmen, S. 284.
Rayport et al. (1995) Exploiting the Virtual Value Chain, S. 76.
Vgl. Walters et al. (1999) Value-based marketing and its usefulness to customers, S. 700. Anderer Ansicht sind die meisten Veröffentlichungen zum Thema „Financial Supply Chain“, die u.a. auch von SAP unterstützt werden. In diesen Untersuchungen wird der Rolle der IT eine höhere Bedeutung beigemessen; vgl. Skiera et al. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 86 ff.; Pfaff et al. (2004) Financial Supply Chain Management.
Sieber weist darauf hin, dass Informations-und Kommunikationssysteme eine Voraussetzung für Unternehmenskonfigurationen wie Netzwerke oder virtuelle Unternehmen darstellen; vgl. Sieber (2003) Die Internet-Unterstützung Virtueller Unternehmen, S. 180 ff.
Vgl. Evans et al. (1997) Strategy and the New Economics of Information, S. 72 f.
Davidow et al. (1992) The virtual corporation, S. 71.
In diesem Sinne postulieren auch Walters/Lancaster einen integrierten Ansatz des Managements dieser beiden Funktionen; vgl. Walters et al. (2000) Implementing value strategy through the value chain, S. 167, 171; Walters et al. (1999) Value-based marketing and its usefulness to customers, S. 705 f.
Vgl. Shank et al. (1993) Strategic cost management, S. 56 f.
Vgl. Porter (1985) How information gives you competitive advantage, S. 150.
Vgl. Shank et al. (1993) Strategic cost management, S. 50; Tewolde (2002) Working Capital Management, S. 51; Walters et al. (1999) Value and information-concepts issues for management, S. 643 ff.
Vgl. hierzu Porter (1985) Competitive Advantage, S. 33 ff.
Ähnlich auch Shank et al. (1993) Strategic cost management, S. 54 ff.
Vgl. dazu Rappaport (1986) Creating Shareholder Value, S. 82 ff.
Riggers (1998) Value system design-Unternehmenswertsteigerung durch strategische Unternehmensnetzwerke, S. 149. Jarillo zählt zu den ersten Autoren, die den Begriff des strategischen Netzwerks verwendeten, vgl. Jarillo (1988) On Strategic networks.
Vgl. Siebert (2003) Ökonomische Analyse von Unternehmensnetzwerken, S. 9; Staber (2001) Steuerung von Unternehmensnetzwerken: Organisationstheoretische Perspektiven und soziale Mechanismen, S. 58; Jarillo (1988) On Strategic networks, S. 31 ff. Powell hält das Netzwerk hingegen für eine eigenständige Organisationsform; vgl. hierzu Powell (1990) Neither Market Nor Hierarchy.
Vgl. Sydow et al. (2001) Steuerung von und in Netzwerken-Perspektiven, Konzepte, vor allem aber offene Fragen, S. 3 ff.; Sydow et al. (1998) Organizing and Evaluating Interfirm Networks: A Structurationist Perspective on Network Processes and Effectiveness, S. 265 f.; Backhaus et al. (1993) Strategische Allianzen und strategische Netzwerke, S. 332; Kappelhoff (2001) Der Netzwerkansatz als konzeptioneller Rahmen für eine Theorie interorganisationaler Netzwerke, S. 25.
Vgl. Messner (1995) Die Netzwerkgesellschaft: wirtschaftliche Entwicklung und internationale Wettbewerbsfähigkeit als Probleme gesellschaftlicher Steuerung, S. 170; Powell (1990) Neither Market Nor Hierarchy, S. 300 ff.
Vgl. dazu Sydow et al. (2001) Steuerung von und in Netzwerken-Perspektiven, Konzepte, vor allem aber offene Fragen, S. 4.
Thorelli verweist darauf, dass ihm der Terminus „System“ etwas veraltet und nicht mehr zeitgemäß erscheint („tired term“) und sieht das Netzwerkkonzept als ein spezielles System; vgl. Thorelli (1986) Networks: Between Markets and Hierarchies, S. 39.
Vgl. dazu Corsten et al. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 16; Hess (2002) Netzwerkcontrolling, S. 7. Neben zwischenbetrieblicher Kooperation finden sich auch noch überbetriebliche und innerbetriebliche Kooperationen, welche hier nicht näher erläutert werden. Für eine detaillierte Beschreibung vgl. ausführlich Hess (2002) Netzwerkcontrolling, S. 8 ff. Sydow teilt diese Meinung nicht, da er Netzwerke als deutlich komplexere Beziehungsgeflechte ansieht, die daher kaum mit Kooperationen vereinbar sind; vgl. dazu Sydow (2003) Editorial-Über Netzwerke, Allianzsysteme, Verbünde, Kooperationen und Konstellationen, S. 3. Für eine genaue Abgrenzung der Begriffe Kooperation und Netzwerk siehe Corsten et al. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 19; Hanke (1993) Liefer-und Leistungsbeziehungen kleiner und mittlerer Unternehmen der Automobilzulieferindustrie aus transaktionskostentheoretischer Sicht, S. 31 ff. und Renz (1998) Management in internationalen Unternehmensnetzwerken, S. 199 ff.
Vgl. Picot et al. (1996) Die grenzenlose Unternehmung, S. 283; ähnlich auch Picot et al. (1994) Auflösung der Unternehmung?, S. 567.
Vgl. Sydow (1992) Strategische Netzwerke, S. 93 f.
Vgl. Freichel (1992) Organisation von Logistikservice-Netzwerken, S. 59 f.; Meyer (1995) Ökonomische Organisation der Industrie, S. 4; Powell (1990) Neither Market Nor Hierarchy, S. 314 ff.; StöLzle (1999) Industrial relationships, S. 150; Wührer (1995) Internationale Allianz-und Kooperationsfähigkeit österreichischer Unternehmen, S. 41 ff. Hess spricht in einer allgemeineren Beschreibung der Kooperationsrichtung davon, dass nur bei strategischen Allianzen eindeutig von einer horizontalen Kooperationsrichtung gesprochen werden kann und eine eindeutige Aussage für Joint Ventures und Unternehmensnetzwerke nicht zu treffen sei; vgl. dazu Hess (2002) Netzwerkcontrolling, S. 12. Vor dem Hintergrund der Betrachtung der Kooperationsausrichtung im Hinblick auf Working Capital-Management lässt sich nach Meinung des Autors die vertikale Sicht hier übernehmen. Porter spricht in seinen Ausführungen über die Value Chain ebenfalls von „vertikalen Verknüpfungen“; vgl. dazu Porter (1985) Competitive Advantage, S. 50 ff.
Vgl. Aulinger (1999) Wissenkooperation-Eine Frage des Vertrauens, S. 91; Backhaus et al. (1993) Strategische Allianzen und strategische Netzwerke, S. 333 f.
Vgl. Corsten et al. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 17. 688 Die aufgeführten Ziele werden oft im Zusammenhang mit zwischenbetrieblichen Kooperationen im Rahmen des Supply Chain-Managements diskutiert; vgl. hierzu Werner (2002) Supply Chain Management, S. 10 f.; Weber et al. (2000) Supply Chain Management und Logistik, S. 266; Sieber (2003) Die Internet-Unterstützung Virtueller Unternehmen, S. 181; Ellram et al. (1990) Supply Chain Management, Partnerships, and the Shipper-Third Party Relationship, S. 2; Bleicher (1989) Zum Management zwischenbetrieblicher Kooperationen: Vom Joint Venture zur strategischen Allianz, S. 78.
Vgl. Meyer (1995) Ökonomische Organisation der Industrie, S. 142; Sydow et al. (2001) Steuerung von und in Netzwerken-Perspektiven, Konzepte, vor allem aber offene Fragen, S. 4; Corsten et al. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 17.
Der Begriff „Koopkurrenz“ verbindet die beiden Begriffe „Kooperation“ und „Konkurrenz“; verwendet von Reiß (2000) Unternehmertum in Netzwerken, S. 9.
Vgl. Corsten et al. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 2 ff.; Walters et al. (2000) Implementing value strategy through the value chain, S. 165.
Vgl. Sutton (1998) Strategic concepts, S. 62 f.
Vgl. Backhaus et al. (1993) Strategische Allianzen und strategische Netzwerke, S. 331; Walters et al. (2000) Implementing value strategy through the value chain, S. 165; Corsten et al. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 2 f.
Milgrom/Roberts sprechen im Zusammenhang mit der Transaktionskostentheorie von einem Effizienzkonzept. Effizienz ist demnach definiert als „choices or options [...] for which there is no available alternative that is universally preferred in terms of the goals and preferences of the people involved.“, Milgrom et al. (1992) Economics, Organization and Management, S. 22.
Vgl. Ouchi (1980) Markets, Bureaucracies and Clans, S. 129.
Vgl. Coase (1937) The Nature of the Firm, S. 393; Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 18; Picot et al. (2005) Organisation, S. 57; Picot et al. (2003) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, S. 25 ff.
Vgl. Tietzel (1981) Die Ökonomie der Property Rights, S. 209 ff.; Williamson (1995) Transaction Cost Economics and Organization Theory, S. 225; Picot (1991) Ökonomische Theorien der Organisation, S. 145 f.; Picot et al. (2003) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, S. 49. Die Transaktionskostenökonomie wählt die Transaktion als „basic unit of analysis“ und folgt damit den Arbeiten von Commons; vgl. Commons (1924) Legal Foundations of Capitalism; Commons (1934) Institutional Economics.
Siehe auch Kappelhoff (2001) Der Netzwerkansatz als konzeptioneller Rahmen für eine Theorie interorganisationaler Netzwerke, S. 43.
Vgl. North (1990) Institutions, Institutional Change and Economic Performance, S. 28 und S. 61 ff.; North definiert die Produktionskosten als Summe der Transformationskosten und der Transaktionskosten, bei der sich erstere mit physischen Attributen und letzere mit Transaktionen beschäftigen. Siehe auch Corsten et al. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 3.
Vgl. Stölzle (1999) Industrial relationships, S. 34. Für eine umfassende Beschreibung der Transaktionskosten siehe ausführlich den Überblick bei Richter et al. (2003) Neue Institutionenökonomik, S. 53 ff.
Vgl. Picot (1982) Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, S. 270.
Vgl. Coase (1937) The Nature of the Firm; Williamson (1975) Markets and Hierarchies; Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism.
Vgl. Picot (1982) Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie.
Vgl. Picot et al. (2005) Organisation, S. 46; Hahn et al. (2001) PuK Planung und Kontrolle, S. 40.
Zur Gegenüberstellung der einzelnen Forschungsansätze siehe Picot (1987) Ökonomische Theorien und Führung, Sp. 1588 ff.; Ordelheide (1993) Institutionelle Theorie und Unternehmung, Sp. 1842 ff.; ferner den anschaulichen Überblick bei Hungenberg (1995) Zentralisation und Dezentralisation, S. 28 ff.
Vgl. Coase (1937) The Nature of the Firm.
Vgl. Picot et al. (2005) Organisation, S. 45.
Dietl (1993) Institutionen und Zeit, S. 37.
Vgl. Stölzle (1999) Industrial relationships, S. 33.
Vgl. Picot et al. (2003) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, S. 39.
Vgl. Picot et al. (2003) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, S. 42. Milgrom/Roberts beschreiben die Transaktionskosten in diesem Zusammenhang als „costs of running the system: the costs of coordinating and of motivating.“; Milgrom et al. (1992) Economics, Organization and Management, S. 29.
Vgl. Hess (2002) Netzwerkcontrolling, S. 32. Zur Diskussion der Gestaltung der Leistungstiefe mit Hilfe des transaktionskostentheoretischen Ansatzes, siehe auch Picot (1991) Ein neuer Ansatz zur Gestaltung der Leistungstiefe.
Vgl. Davis et al. (1971) Institutional change and American economic growth, S. 5 f.; Williamson (1996) Economics and organization, S. 136.
Vgl. Picot (1982) Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, S. 271.
Vgl. Rüdiger (1998) Theoretische Grundmodelle zur Erklärung von FuE-Kooperationen, S. 33.
Vgl. Williamson (1995) Transaction Cost Economics and Organization Theory, S. 228.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stölzle (1999) Industrial relationships, S. 38 und Picot (1991) Ökonomische Theorien der Organisation, S. 148. Siehe auch das „Organizational Failure Framework“ von Williamson; vgl. Williamson (1975) Markets and Hierarchies, S. 40.
Vgl. Williamson (1989) Internal Economic Organization, S. 14; Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 30, 44.
Vgl. Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 44.
Vgl. Simon (1961) Administrative Behaviour, S. xxiv; Douma et al. (2002) Economic Approaches to Organizations, S. 147; Picot et al. (2005) Organisation, S. 58.
Vgl. Picot et al. (2003) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, S. 44.
Williamson (1975) Markets and Hierarchies, S. 26 und Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 47.
Vgl. Picot et al. (2003) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, S. 51.
Vgl. Douma et al. (2002) Economic Approaches to Organizations, S. 148; Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 47 f.
Vgl. Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 52.
Vgl. Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 52; Williamson (1988) Corporate Finance and Corporate Governance, S. 571.
Vgl. Klein et al. (1978) Vertical integration, approbiable rents, and the competitive contracting process, S. 298.
Vgl. Stuckey et al. (1993) When and when not to vertically integrate, S. 7.
Williamson (1995) Transaction Cost Economics and Organization Theory, S. 225.
Vgl. Picot et al. (2003) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, S. 52.
Vgl. Williamson (1975) Markets and Hierarchies, S. 31 ff.
Vgl. Picot et al. (2005) Organisation, S. 60.
Vgl. Stölzle (1999) Industrial relationships, S. 39.
Vgl. Williamson (1975) Markets and Hierarchies, S. 37 ff.; Picot et al. (2003) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, S. 52; Picot et al. (2005) Organisation, S. 60. Williamson spricht von politischen, sozialen und rechtlichen Faktoren, vgl. Williamson (1991) Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives, S. 287.
Vgl. Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 20; Stölzle (1999) Industrial relationships, S. 34.
Vgl. Picot (1982) Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, S. 267; Picot et al. (2003) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, S. 49. Albach unterscheidet hingegen bei der Entwicklung einer Transaktionskostenrechnung in Transaktionskosten der Beschaffung und Transaktionskosten des Absatzes, vgl. Albach (1999) Eine allgemeine Theorie der Unternehmung, S. 419. Siehe auch Albach (1989) Transaktionen und externe Effekte im betrieblichen Rechnungswesen, S. 36 ff. Siehe ergänzend die Unterteilung der Markttransaktionskosten nach Rudolf/Richter; vgl. Richter et al. (2003) Neue Institutionenökonomik, S. 58 ff.
Vgl. Picot et al. (2003) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, S. 49; Sako (1992) Prices, quality and trust, S. 33 ff.; Picot (1982) Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, S. 270; Picot et al. (2005) Organisation, S. 57.
Vgl. Milgrom et al. (1992) Economics, Organization and Management, S. 29.
Vgl. Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 20.
Vgl. Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 21.
Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 32. Im Originaltext kursiv hervorgehoben.
Vgl. Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 49.
Vgl. Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 47. Die „adverse Selektion“ ist ein Problem vesteckter Informationen, während „moral hazard“ als Problem versteckter Aktionen beschrieben wird. Sie werden daher von Ökonomen auch als ex ante-bzw. ex post-Informationsprobleme bezeichnet; vgl. Douma et al. (2002) Economic Approaches to Organizations, S. 57 ff.; Spremann (1990) Asymmetrische Information, S. 563.
Vgl. Douma et al. (2002) Economic Approaches to Organizations, S. 148.
Vgl. Williamson (1996) Economics and organization, S. 136 ff.; Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 64.
Vgl. Williamson (1996) Economics and organization, S. 136; Williamson (1988) Corporate Finance and Corporate Governance, S. 572; Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 64.
Vgl. Williamson (1998) The institutions of governance, S. 76; Williamson (1996) Economics and organization, S. 138, Williamson (1988) Corporate Finance and Corporate Governance, S. 572; Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 387.
Vgl. Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 21.
Vgl. Williamson (1998) The institutions of governance, S. 76; Williamson (1995) Transaction Cost Economics and Organization Theory, S. 226 f.; Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 48, 61.
Vgl. Sako (1992) Prices, quality and trust, S. 34.
Vgl. Williamson (1988) Corporate Finance and Corporate Governance, S. 573 oder auch Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 18. Williamson spricht anstatt der Organisationsform von „governance structure“.
Vgl. Williamson (1991) Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives, S. 269.
Vgl. Sako (1992) Prices, quality and trust, S. 34 ff.; Douma et al. (2002) Economic Approaches to Organizations, S. 165 f. und S. 171 f.
Vgl. Granovetter (1992) Economic Action and Social Structure: The problem of Embeddedness, S. 53 ff. Siehe auch die Diskussion von Williamson, vgl. Williamson (1993) Opportunism and its Critics, S. 98 ff.
Vgl. Ouchi (1980) Markets, Bureaucracies and Clans.
Die Kritik der Soziologen an der Opportunismusannahme von Williamson wurde führend von Granovetter vertreten. Nach seiner Meinung verfolgen Menschen rational nicht nur wirtschaftliche, sondern auch gesellschaftliche Ziele wie Anerkennung, Status oder Macht; vgl. Granovetter (1992) Economic Institutions as Social constructions: A Framework for Analysis, S. 6 f. Siehe auch Chiles et al. (1996) Integrating variable risk preferences, trust, and transaction cost economics, S. 90 ff.; Nooteboom et al. (1997) Effects of trust and governance on relational risk, S. 315 ff.; Zaheer et al. (1995) Relational governance as an interorganizational strategy: an empirical test of the role of trust in economic exchange, S. 383 ff. Williamson ging auf die Kritik ein und sieht keinen grundsätzlichen Widerspruch zwischen der Transaktionskostenökonomie und der soziale Eingebundenheit (Social embeddedness), die von Granovetter in den Vordergrund gestellt wird. In seinen jüngsten Veröffentlichungen als komplementär in vielerlei Hinsicht; vgl. Williamson (1995) Transaction Cost Economics and Organization Theory, S. 220.
Vgl. Williamson (1995) Transaction Cost Economics and Organization Theory, S. 225; Picot et al. (2005) Organisation, S. 68.
Vgl. ausführlich Picot (1991) Ein neuer Ansatz zur Gestaltung der Leistungstiefe, S. 337 ff.
Vgl. Picot et al. (2003) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, S. 52. Ursprünglich wurde ausschließlich zwischen den beiden Extremformen Markt und Hierarchie unterschieden, vgl. Williamson (1973) Markets and Hierarchies: Some Elementary Considerations; Williamson (1975) Markets and Hierarchies; Picot (1982) Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, S. 275 ff.
Vgl. Picot et al. (2005) Organisation, S. 68; Williamson (1990) The Firm as a Nexus of Treaties: an Introduction, S. 8 ff.
Vgl. Bössmann (1983) Unternehmungen, Märkte, Transaktionskosten: Die Koordination ökonomischer Aktivitäten, S. 105 ff.; Stölzle (1999) Industrial relationships, S. 34 ff.
Vgl. Sydow (1992) Strategische Netzwerke, S. 103; Williamson (1991) Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Analysis, S. 280; Corsten et al. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 4.; siehe auch Kappelhoff (2001) Der Netzwerkansatz als konzeptioneller Rahmen für eine Theorie interorganisationaler Netzwerke, S. 29; Staber (2001) Steuerung von Unternehmensnetzwerken: Organisationstheoretische Perspektiven und soziale Mechanismen, S. 58.
Vgl. Meyer (1995) Ökonomische Organisation der Industrie, S. 148; Williamson (1995) Transaction Cost Economics and Organization Theory, S. 211; siehe auch Sydow (1992) Strategische Netzwerke, S. 103 f. Powell sieht die Organisationsform des Netzwerks hingegen als eigenständige Form der Koordination, also weder Markt noch Hierarchie; vgl. Powell (1990) Neither Market Nor Hierarchy.
Vgl. Picot (1982) Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, S. 271.
Vgl. Williamson (1988) Corporate Finance and Corporate Governance, S. 574.
Vgl. hierzu Rüdiger (1998) Theoretische Grundmodelle zur Erklärung von FuE-Kooperationen, S. 34.
Vgl. Douma et al. (2002) Economic Approaches to Organizations, S. 178; RÜdiger (1998) Theoretische Grundmodelle zur Erklärung von FuE-Kooperationen, S. 34.
Vgl. Ouchi (1980) Markets, Bureaucracies and Clans; Douma et al. (2002) Economic Approaches to Organizations, S. 178.
Vgl. Bössmann (1983) Unternehmungen, Märkte, Transaktionskosten: Die Koordination ökonomischer Aktivitäten, S. 110; Douma et al. (2002) Economic Approaches to Organizations, S. 178.
Vgl. Rüdiger (1998) Theoretische Grundmodelle zur Erklärung von FuE-Kooperationen, S. 34.
Vgl. Milgrom et al. (1992) Economics, Organization and Management, S. 33 f.
Vgl. Weber et al. (2001) Operationalisierung der Transaktionskosten, S. 426 ff.; Picot (1991) Ein neuer Ansatz zur Gestaltung der Leistungstiefe, S. 341 f.; Milgrom et al. (1992) Economics, Organization and Management, S. 32–33; Picot (1982) Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, S. 271; Sako (1992) Prices, quality and trust, S. 35.
Vgl. Williamson (1996) Economics and organization, S. 137; Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 22.
Vgl. Simon (1978) Rationality as a Process and as Product of Thought, S. 6. Der Nachweis, dass das jeweilige organisatorische Arrangement die relativ niedrigsten Transaktionskosten realisiert, konnte bisher nur in wenigen Fällen geführt werden; zur Kritik an der Transaktionskostentheorie vgl. ausführlich Kieser (1988) Erklären die Theorie der Verfügungsrechte und der Transaktionskostenansatz historischen Wandel von Institutionen?, S. 299 ff. sowie die dort angegebene Literatur. Siehe auch Clemens (1988) Die Bedeutung des Franchising in der Bundesrepublik Deutschland; Heide et al. (1990) Alliance in Industrial Purchasing.
Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 22.
Vgl. Richter (2001) Die Tragweite des Transaktionskostenansatzes in der Institutionenökonomie, S. 461 ff. Siehe auch Richter et al. (2003) Neue Institutionenökonomik, S. 65 ff.
Vgl. dazu Sydow (1992) Strategische Netzwerke, S. 166 ff.; Männel (1996) Netzwerke in der Zulieferindustrie, S. 83 f.
Richter (2001) Die Tragweite des Transaktionskostenansatzes in der Institutionenökonomie, S. 461.
Vgl. Richter (2001) Die Tragweite des Transaktionskostenansatzes in der Institutionenökonomie, S. 461 ff.
Vgl. Rüdiger (1998) Theoretische Grundmodelle zur Erklärung von FuE-Kooperationen, S. 40 f.
Vgl. Ouchi (1980) Markets, Bureaucracies and Clans, S. 129.
Vgl. van der meer-kooistra et al. (2000) Management Control of Interfirm Transactional Relationships: The Case of Industrial Renovation and Maintenance, s. 58 ff.
Siehe Williamson (1975) Markets and Hierarchies, S. 20 ff. Siehe auch die Abb. 3–9.
Vgl. van der Meer-Kooistra et al. (2000) Management Control of Interfirm Transactional Relationships: The Case of Industrial Renovation and Maintenance, s. 58 ff.
Vgl. van der Meer-Kooistra et al. (2000) Management Control of Interfirm Transactional Relationships: The Case of Industrial Renovation and Maintenance, s. 58 ff.
Diese drei Motive entstammen der volkswirtschaftlichen Geldtheorie und gehen zurück auf Keynes, vgl. Keynes (1936) The general theory of employment, interest and money, S. 170–174.
Vgl. Tewolde (2002) Working Capital Management, S. 63.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an van der Meer-Kooistra et al. (2000) Management Control of Interfirm Transactional Relationships: The Case of Industrial Renovation and Maintenance, s. 60.
Vgl. van der Meer-Koistra et al. (2000) Management Control of Interfirm Transactional Relationships: The Case of Industrial Renovation and Maintenance, s. 58 ff.
Vgl. Tewolde (2002) Working Capital Management, S. 63.
Quelle: Eugene Darstellung in Anlehnung an van der Meer-Kooistra et al. (2000) Management Control of Interfirm Transactional Relationships: The Case of Industrial Renovation and Maintenance, s. 62.
Vgl. van der Meer-Kooistra et al. (2000) Management Control of Interfirm Transactional Relationships: The Case of Industrial Renovation and Maintenance, s. 58 ff.
Vgl. Tewolde (2002) Working Capital Management, S. 63.
Vgl. van der Meer-Kooistra et al. (2000) Management Control of Interfirm Transactional Relationships: The Case of Industrial Renovation and Maintenance, s. 59.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Tewolde (2002) Working Capital Management, S. 64.
Siehe dazu Ulrich (1993) Überlegungen zu den konzeptionellen Grundlagen der Unternehmensführung, S. 40.
Vgl. Ulrich (1984) Management, S. 34.
Komplexität wird in Anlehnung an Bellmann als fehlendes gesichertes Wissen über die Interaktion eines Systems verstanden; vgl. Bellmann (1997) Konfiguration von Produktionsnetzwerken, S. 83.
Vgl. Grochla (1974) Gegenstand und Entwicklung der Managementlehre, S. 23. Ulrich bezeichnet die Unternehmen als produktive soziale Systeme, vgl. Ulrich (1968) Die Unternehmung als produktives soziales System.
Die systemorientierte Managementlehre basiert auf den Theorien der allgemeinen Systemtheorie und der Kybernetik. Die allgemeine Systemtheorie geht zurück auf Bertalanffy und beschäftigt sich mit dem Aufbau und der Klassifkation von Systemen; vgl. Bertalanffy (1968) General system theory: Foundations, development, applications. Systemtheorie und kybernetische Theorie weisen hierbei eine enge Verknüpfung auf, die in dieser Arbeit nicht näher thematisiert werden soll. Zur Kybernetik (der Steuerung und Regelung der Systeme) vgl. Ashby (1958) An introduction to cybernetics.
Vgl. Ulrich (1984) Management, S. 49 f.; Ulrich et al. (1973) Das St. Galler Management-Modell, S. 11 f.
Vgl. Ulrich et al. (1973) Das St. Galler Management-Modell, S. 11 f.
Vgl. Probst (1985) Regeln des systemischen Denkens, S. 184.
Vgl. Gharajedaghi (1985) Toward a systems theory of organization, S. 6 f.; siehe auch Gharajedaghi (1999) Systems Thinking: Managing Chaos and Complexity, S. 30 ff.
Vgl. Rühli et al. (1993) Ein integriertes Konzept zur Effizienzwirkung der Unternehmensführung, S. 4.
Ulrich (1968) Die Unternehmung als produktives soziales System, S. 136.
Vgl. Ulrich (1968) Die Unternehmung als produktives soziales System, S. 42; Weber (1994) Unternehmensnetzwerke aus systemtheoretischer Sicht-Zum Verhältnis von Autonomie und Abhängigkeit in Interorganisationsbeziehungen, S. 280.
Ulrich et al. (1976) Zum Praxisbezug einer systemorientierten Betriebswirtschaftslehre, S. 149.
Mehta (1974) Working capital management, S. 2.
Vgl. dazu Bleicher (2001) Das Konzept Integriertes Management S. 71; Ulrich et al. (1973) Das St. Galler Management-Modell, S. 16 ff.; Ulrich et al. (1988) Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, S. 233 ff.
Vgl. Bleicher (2001) Das Konzept Integriertes Management, S. 71.
Vgl. Bleicher (2001) Das Konzept Integriertes Management, S. 72.
Quelle: In Anlehnung an Bleicher (2001) Das Konzept Integriertes Management, S. 77. Siehe auch Beckmann (2004) Supply Chain Management: Grundlagen, Konzepte und Strategien, S. 12.
Vgl. Ulrich et al. (1988) Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, S. 265; Bleicher (2001) Das Konzept Integriertes Management, S. 74 ff.
Vgl. Bleicher (2001) Das Konzept Integriertes Management, S. 81 f. Gharajedaghi empfiehlt zum besseren Verständnis eine Analyse der Strukuren, Prozesse und Funktionen; vgl. Gharajedaghi (1985) Toward a systems theory of organization, S. 7.
Vgl. dazu Beckmann (2004) Supply Chain Management: Grundlagen, Konzepte und Strategien, S. 12.
Vgl. Porter (1985) How information gives you competitive advantage, S. 150.; Walters et al. (1999) Value and information-concepts issues for management, S. 644.
Vgl. Walters et al. (1999) Value and information-concepts issues for management, S. 644 ff.
Vgl. Corsten et al. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 124.; Ulrich (1993) Überlegungen zu den konzeptionellen Grundlagen der Unternehmensführung, S. 39.
Vgl. Ulrich (1993) Überlegungen zu den konzeptionellen Grundlagen der Unternehmensführung, S. 39.
Vgl. Kubicek (1975) Empirische Organisationsforschung, S. 37.
Vgl. Kubicek (1976) Heuristische Bezugsrahmen und heuristisch angelegte Forschungsdesign als Elemente einer Konstruktionsstrategie empirischer Forschung, S. 17.
Vgl. Hars (1994) Referenzdatenmodelle, S. 15 f.; Kubicek (1976) Heuristische Bezugsrahmen und heuristisch angelegte Forschungsdesign als Elemente einer Konstruktionsstrategie empirischer Forschung, S. 17. Siehe auch Becker et al. (1996) Handelsinformationssysteme, S. 25 f.
Vgl. dazu Lenk et al. (1985) Wissenschaftstheoretische Aspekte einer anwendungsorientierten systemtheoretischen Betriebswirtschaftslehre, S. 175.
Vgl. Rühli et al. (1993) Ein integriertes Konzept zur Effizienzwirkung der Unternehmensführung, S. 20 f.
Vgl. Mehta (1974) Working capital management, S. 4; Firth (1976) Management of working capital, S. 17; Sartoris et al. (1983) A generalized Cash Flow Approach to Short-Term Financial Decisions, S. 350; Hill et al. (1988) Short term financial management, S. 16. Die Kennzahl des Cash Conversion Cycle unterstützt bspw. als zusammengesetzte Messgröße eine ganzheitliche und integrierte Sichtweise des Working Capital-Managements, vgl. hierzu Richards et al. (1980) A Cash Conversion Cycle Approach to Liquidity Analysis.
Vgl. Srinivasan et al. (1988) Decision support for working capital management: A conceptual framework, S. 188. Siehe auch die Ausführungen im Kapitel 2.5 zu den intra-und interorganisationalen Verknüpfungen des Working Capital-Managements.
Vgl. Rappaport (1986) Creating Shareholder Value.
Vgl. Porter (1985) Competitive Advantage. Zum Veständnis der Wettbewerbsposition siehe auch Porter (1980) Competitive Strategy.
Vgl. hierzu Rappaport (1999) Shareholder Value, S. 71; Rappaport (1992) CFOs and Strategists: Forging a Common Framework, S. 84 ff. Gentry verwies bereits früh auf die Bedeutung des Shareholder Value-und des Wertkettenansatzes im Rahmen der Working Capital-Forschung; vgl. Gentry (1988) State of the Art of Short-Run Financial Management, S. 48. Diese theoretischen Erklärungsmuster fanden in den Folgejahren allerdings nur sehr selten Anwendung. Eine Ausnahmen bilden die Untersuchung von Tewolde; vgl. Tewolde (2002) Working Capital Management.
Vgl. Coase (1937) The Nature of the Firm; Williamson (1975) Markets and Hierarchies; Williamson (1985) The Economic Institutions of Capitalism.
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(2007). Theoretische Erklärungsmuster als Ausgangspunkt für die Analyse des Working Capital-Managements. In: Working Capital und Unternehmenswert. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9645-5_3
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