Auszug
Die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit gewinnt für Unternehmen zunehmend an Bedeutung. „Ein Unternehmen wird dann erfolgreich am Markt agieren, wenn es mit seinen Wertschöpfungspartnern besser kooperiert als seine Konkurrenten.“1 Das erfolgreiche Gestalten unternehmensübergreifender Kooperationen setzt ein Verständnis der zu Grunde liegenden automobilspezifischen Ursache-Wirkungsketten voraus. Diese Ursache-Wirkungsketten sowie ihre Konsequenzen für automobile Wertschöpfungsnetzwerke werden im Folgenden entwickelt.2
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Literatur
Arndt, H. (2004), S.47
Zu Ursache-Wirkungsketten automobiler Wertschöpfungsnetzwerke siehe Rennemann, T.; Schonert, T. (2005), S.130–144
Zu künftigen Fahrzeugklassen siehe Vossen, K. (2003), S.96 ff.
Zu steigenden Individualisierungswünschen der Konsumenten siehe Lawrenz, O. et al. (2001), S.282
Vgl. Freymann, R. (2003), S.6
Beispiele für zusätzliche Ausstattungsmerkmale sind: Überlagerungslenkung, Vier-Zonen-Klimaanlage, Multi-Media im Fahrzeug etc. Zu weiterführenden Produkt-und Technologietrends in der Automobilindustrie siehe Wallentowitz, H. et al. (2002), S. 3
Vgl. McKinsey&Company (2003), S.7
Gollwitzer, M.; Karl, R. (1998), S.13
Unter der Annahme, dass in absehbarer Zeit 10% der dortigen Bevölkerung ein Fahrzeug besitzen, bedeutet dies eine Gesamtmarktgröße von 250 Mio. Einheiten. Bei einem derzeitigen, weltweiten Fahrzeugbestand von 800 Mio. Einheiten beträgt die dann zu erwartende Steigerung über 30%. Vgl. Freymann, R. (2003), S.6 f.
Vgl. Wallentowitz et al. (2002), S.169
Vgl. Wallentowitz, H. (2002), S.171
Zu sinkenden Entwicklungszeiten in der Automobilindustrie siehe Wallentowitz, H. et al. (2002), S. 15
In den vergangenen 15 Jahren hat sich der durchschnittliche Produktlebenszyklus eines Fahrzeugmodells halbiert. Vgl. Kuhn, A. et al. (2002), S.3. Vgl. auch Lehmann, S. (2002), S.199. Vgl. auch Arndt, H. (2004), S.21
Zu Folgen von Entwicklungsproblemen, bspw. bei den Navigationsgeräten der E-Klasse oder den Steuergeräten des VW-Phaeton, siehe Mauermann, H. (2001), S.24
Vgl. Kuhn, A.; Hellingrath, B. (2002), S.163
Vgl. Vossen, K. (2003), S.5
Vgl. Voegele, A.; Zeuch, M. (2002), Vorwort
Das Basismodell des Golf verteuerte sich inflationsbereinigt seit 1990 um rund 0,7%, obwohl die Grundausstattung nachhaltig verbessert wurde (Airbags, ABS, ESP, neue Motoren etc.). Gleiches gilt bspw. auch für die C-Klasse von Mercedes oder die 7er-Reihe von BMW. Vgl. Mauermann, H. (2001), S.13
Vgl. Garcia Sanz, J. (2001), S.89. Vgl. auch Bullinger, H. et al. (2003), S.20
Vgl. Porter, M. (1999), S.70 ff.
Porter, M. (1999), S.75
Vgl. Coase, R.; http://people.bu.edu/vaguirre/courses/bu332/nature_firm.pdf; Stand: 12.06.2006
Ehemals einfache Gebläse haben sich heute zu Klimasystemen entwickelt, welche technisch in der Lage sind, eine 4-Zonen Klimatisierung im Fahrzeug umzusetzen. Für die Konstruktion dieser Anlagen ist neben reinem Entwicklungs-Know-how auch Simulations-, Physiologie-sowie Informatik-Know-how notwendig. Vgl. Mauermann, H. (2001), S. 46
Vgl. Lawrenz, O. et al. (2001), S.283
Bis zum Jahr 2010 soll sich die Zahl der 1.tier Lieferanten von 800 auf 35 und die der 2.tier Lieferanten von 10.000 auf 800 reduzieren. Vgl. Dudenhöffer, F. et al. (2002), S.85. Vossen prognostiziert für 2010 rund 150 bis 175 1.tier Lieferanten. Darunter 20 Mega-Zulieferer, die 50% des Marktes abdecken. Vgl. Vossen, K. (2003), S.111
Vgl. Lehmann, S. (2002), S.92. Vgl. auch Bock, D. et al. (2003), S.73
Vgl. Delfmann, W. et al. (2003), S. 67
Vgl. Jünemann, G. (1989), S.18. Vgl. auch Gudehus, T.(2000) S.7
Vgl. Eisenbarth, M. (2002), S.12
Vgl. Pfohl, H. (1996), S.8. Vgl. auch Lehmann, S. (2002), S.17
Vgl. Göpfert, I. (2000), S.290
Vgl. Reinsch, S. (2004), S.47
Vgl. Lehmann, S. (2002), S.92. Vgl. auch Bock, D. et al. (2003), S.73
Vgl. Geary, S. (2002), S.53 f.
Vgl. Kuhn, A.; Hellingrath, B. (2002), S.136
Laut des annual state of logistic report resultierten 8,7% des Bruttoinlandsproduktes der Vereinigten Staaten 2001 aus Logistikleistungen. Vgl. Wilson, R.; Delaney, R. (2003), S.5
Vgl. Erdmann, M. (2003), S.20
Vgl. Reinsch, S. (2004), S.53
Vgl. Kuhn, A.; Hellingraht, B. (2002), S.10. Vgl. auch Busch, A. et al. (2003), S.8. Vgl. auch Arndt, H. (2004), S.46
Vgl. Erdmann, M. (2003), S.21 f.
Vgl. Glöckl, H. (2002), S.118
Vgl. Kaufmann, L.; Germer, T. (2001), S.180
Vgl. Zimmermann, K. (2003), S.13
Vgl. Kuhn, A.; Hellingrath, B. (2002), S.33
Vgl. Lawrenz, O. et al. (2001), S.115. Vgl. auch Kuhn, A.; Hellingrath, B. (2002), S.228. Vgl. auch Erdmann, M. (2003), S.1
Zur Thematik Einbettung des Unternehmens in seine Umwelt siehe Günther, H.; Tempelmeier, H. (2003) S.2
Vgl. Porter, M. (1985), S.33 ff. Der Begriff value chain wird in dieser Arbeit mit Wertschöpfungskette übersetzt.
Vgl. Eisenbarth, M. (2002), S.16 f.
Zur Abhängigkeit von Wertschöpfung und Gewinn siehe Günther, H.; Tempelmeier, H. (2003), S.2 f.
Vgl. Eisenbarth, M. (2002), S.128
Vgl. Lawrenz, O. et al. (2001), S.262
Hier beträgt die Zeit für den Transport, das Handling und die Lagerung bis zu 95% der Gesamtdurchlaufzeit. Vgl. Kuhn, A.; Hellingraht, B. (2002), S.173
Vgl. Helfrich, C. (2002), S.14
Vgl. Hirschsteiner, G. (2003), S.3
Vgl. Bullinger, H. (2003), S.119
Vgl. Kuhn, A.; Hellingrath, B. (2002), S.39.
Bock, D. et al. (2003), S.19
Als fokale Unternehmen gelten Unternehmen, welche auf Grund ihrer Marktmacht oder ihrer Stellung in der Wertschöpfungskette in der Lage sind, neue Prozesse oder Systeme anzustoßen und umzusetzen. Vgl. Bock, D.; et al (2003), S.41
Vgl. Mauermann, H. (2001), S.19
Vgl. Kortus-Schultes, D. (2003), S.134
Vgl. Bock, D. et al. (2003), S.44
Vgl. Lawrenz, O. et al. (2001), S.35
Vgl. Bock, D. et al. (2002), S.107
Im Gegensatz zur Automobilindustrie steht bspw. in der Konsumgüterindustrie und im Handel die Erhöhung der Point of Sales Umsätze durch erhöhte Umschlagsgeschwindigkeiten im Fokus. Bei der High Tech Industrie wiederum sind die wesentlichen Kostenpotenziale im Bereich von Schulungs-, Implementierungs-, Beratungs-sowie Betriebskosten zu suchen. Vgl. Bock, D. et al. (2003), S.189
Vgl. Kuhn, A.; Hellingraht B. (2002), S.44. Vgl. auch Bock, D. et al. (2003), S.120 und 189
Vgl. Bock, D. et al. (2003), S.21
Zur Notwendigkeit eines klaren Rollenverständnisses sowie der eindeutigen Abgrenzung der Verantwortlichkeiten in Wertschöpfungsnetzwerken siehe Wallentowitz, H. et al. (2002), S.17 und 184 f.
Zu den Rollen und Verantwortlichkeiten in Netzwerken siehe Lawrenz, O. et al. (2001), S.285 f. Siehe auch Wallentowitz, H. et al. (2002), S.185 f. Siehe auch Vossen, K. (2003), S.127
Vgl. Simchi-Levi, D. et al. (2000), S.101
Vgl. Simchi-Levi, D. et al. (2000), S.101
Vgl. Lawrenz, O. et al. (2001), S.281 f.
Vgl. Bock, D. et al. (2003), S.186
Vgl. Müller-Stewens, G.; Lechner, C. (2005), S.235
Vgl. Kuhn, A.; Hellingrath, B. (2002), S.177
Janssen, J. (2004), S.45
Vgl. Grünig, R.; Kühn, R. (2005), S.7
Vgl. Bea, F.; Haas, J. (2001), S.165 ff. Vgl. auch Haberberg, A.; Rieple, A. (2001), S.37. Vgl. auch Bamberger, I.; Wrona, T. (2004), S.112 ff.
Zu den Unterschieden (Produktlebenszyklen, Machtstellung, Komplexität der Produkte etc.) in Netzwerken siehe Rennemann, T. (2003), S.7 ff.
Vgl. Porter, M. (1999), S.70 ff.
Arndt, H. (2004), S.107. Vgl. auch Mauermann, H. (2001), S.38
Vgl. Bea, F.; Hass, J. (1999), S.69 ff. Vgl. auch Klein, R.; Scholl, A. (2004), S.86 f.
Siehe AUDI AG
Siehe BMW AG
Vgl. Kuhn, A.; Hellingrath, B. (2002), S.81
Vgl. Wöhe, G.; Döring, U. (1993), S.139
Vgl. Adam, D. (1996), S.321
Vgl. Arens-Fischer, W.; Steinkamp, T. (2000), S.23
Insbesondere bei der strategischen Planung gelingt es i.d.R. jedoch nicht, die Konsequenzen monetär auszudrücken. Vgl. Adam, D. (1996), S.315
Vgl. Klein, R.; Scholl, A. (2004), S.1
Wird davon ausgegangen, dass das Fahrzeug sechs Jahre produziert wird und dass die produzierten Fahrzeuge mindestens zehn Jahre fahrtüchtig sind, ist dieses Fahrzeug für mindestens sechzehn Jahre für den Kunden am Markt präsent. Entscheidungen über Design, Qualität, aber auch die Ersatzteillogistik, welche weitere vier Jahre vor Produktionsstart getroffen werden, prägen so über einen langen Zeitraum das Image des Automobilherstellers mit. Zur zeitlichen Reichweite der Planung (strategische, taktische, operative) siehe Domschke, W.; Scholl, A. (2003), S. 28f.
Klein, R.; Scholl, A. (2004), S.3
Zentrale Entscheidungen für das Wertschöpfungsnetzwerk fallen hier bereits bis zu drei Jahre vor Produktionsstart. Vgl. Rennemann, T. et al. (2004a), S.351
Vgl. Klein, R.; Scholl, A. (2004), S.37
Vgl. Adam, D. (1996), S.9
Vgl. Domschke, W.; Scholl, A. (2003), S.24 f. Vgl. auch Klein, R.; Scholl, A. (2004), S.1 f.
Vgl. Grünig, R.; Kühn, R. (2004), S.17
Vgl. Luger, A. (1998), S.213
Vgl. Kahle, E. (1993), S.40
Vgl. Grünig, R.; Kühn, R. (2004), S.45
Vgl. Eisenführ, F.; Weber, M. (1999), S.10
Vgl. Adam, D. (1996), S.17
Vgl. Grünig, R.; Kühn, R. (2004), S.17
Zum Dilemma der Ablaufplanung siehe Nyhuis, P.; Wiendahl, H. (1999), S.4 f.
Vgl. Adam, D. (1996), S.5)
Vgl. Kuhn, A.; Hellingraht, B. (2002), S.226
Lincke, W. (1995), S.29
Vgl. Liessmann, K. (2003), S.113
Bender, B. (2001), S.19
Vgl. Gentner, A. (1994), S.39
Zu Praxisbeispielen von Produktentstehungprozessen der Automobilkonzerne Ford, Porsche, Toyota siehe Gentner, A. (1994), S.49 ff.
Vgl. Helfrich, C. (2002), S.80
Zu Problemen, die hier entstehen, siehe Lehmann, S. (2002), S.206 f.
Vgl. Rennemann, T. et al. (2005), S.2
Vgl. Glantschnig, E. (1994), S.2
Vgl. Helfrich, C. (2002), S.47
Harting, D. (1989), S.3
Glantschnig, E. (1994), S.14
Vgl. Kortus-Schultes, D. (2003), S.134
Vgl. Weber, J.; Kummer, S. (1998), S.232
Zu strategischen Fragen im Supply Chain Management siehe Houghton, T. et al. (2002), S.38
Vgl. Rennemann, T. et al. (2005), S.2
Vgl. Arnold, U.; Warzog, F. (2001), S.25
Vgl. Stadtler, H.; Kilger, C. (2002), S.12 ff.
Vgl. Weber, J.; Küpper, H. (1995), S.59 f.
Vgl. Weber, J. (1993), S.30
Vgl. Küpper, H. (2001), S.30
Vgl. Horváth, P. (2003), S.21. Vgl. auch Lawrenz, O. et al. (2001), S.98
Vgl. Reichmann, T. (2001), S.4
Vgl. Schweitzer, M.; Friedl, B. (1992), S.153
Vgl. Ossadnik, W. (1996), S.26. Vgl. auch Reichmann, T. (2003), S.5
Vgl. Küpper, H.; Weber, J. (1995), S.190 f.
Horváth, P. (2003), S.117
Vgl. Ebner, G. (1997), S.82. Vgl. auch Weber, J. (1993), S.38 f.
Vgl. Weber, J. (2004), S.337
Vgl. Schneider, D. (1994), S.314 ff.
Vgl. Reichmann, T. (2001), S.4
Vgl. Liessmann, K. (2003), S.111
Vgl. Weber, J. (2004), S.48
Vgl. Reichmann, T. (2003), S.6
Vgl. Weber, J. (2004), S.343 f.
Vgl. Reinsch, S. (2004), S.55
Vgl. Kerner, A. (2002), S.32
Vgl. Ebner, G. (1997), S.93
Vgl. Ebner, G. (1997), S.93
Vgl. Horváth, P. (2003b), S.217
Vgl. Gollwitzer, M.; Karl, R. (1998), S.23
Bea, F.; Haas, J. (2001), S.214
Vgl. Horváth, P. (2003), S.567
Vgl. Horváth, P. (2003), S.173
Vgl. Ebner, G. (1997), S.98
Vgl. Reichmann, T. (2001), S.543
Ein wesentlicher Unterschied zwischen strategischem und operativem Controlling ist somit in der Tatsache zu sehen, dass strategisches Controlling gegenwarts-und zukunftsorientiert, das operative Controlling hingegen vergangenheitsorientiert ist. Vgl. Jung, H. (2003), S.12
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(2007). Wesen und Gestalt automobiler Wertschöpfungsnetzwerke. In: Logistische Lieferantenauswahl in globalen Produktionsnetzwerken. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9644-8_2
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