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Supply Chain Management als Ausgangspunkt für Optimal Shelf Availability

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Das Supply Chain Management wurde als primärer Ausgangspunkt für Optimal Shelf Availability aus dem Konglomerat betriebswirtschaftlicher Erklärungsansätze identifiziert. Insofern empfiehlt es sich, im Folgenden den Fokus auf diese Konzeption zu legen, um Optimal Shelf Availability als Untersuchungsobjekt zu spezifizieren.

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. Stölzle/ Placzek (2006), S. 26; Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 226–227.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Stölzle et al. (2004), S. 23; Schulte (2001), S. 31; Günther/Tempelmeier (2005), S. 255–257.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. Grochla (1978), S. 19; Stölzle et al. (2004), S. 23.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. Pfohl et al. (1993), S. 532.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. z.B. Günther/ Tempelmeier (2005), S. 254–265.Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. Schulte (2001), S. 32. Auf die Entstehung und Erfassung von Fehlmengenkosten wird in Kapitel 2.4.3 noch einmal detaillierter eingegangen.Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. z.B. Arnolds et al. (2001), S. 28–29.Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. z.B. Seifert (2004), S. 113; Gierl/Eleftheriadou (2005), S. 475; Hertel et al. (2005), S. 18.Google Scholar
  9. 9.
    Vgl. Rock (2004), S. 458.Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. Sloot et al. (2005), S. 15; Emmelhainz et al. (1991), S. 129 sowie die Übersicht bei Angerer (2006), S. 28.Google Scholar
  11. 11.
    Vgl. die Definition von Weber (2002a), S. 147.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. neben der in der Tabelle genannten Definition von Liebmann/Zentes auch Anderson et al (2002), S. 4, die Bestände (und daraus erwachsene Out-of-Stocks) auf Zentrallager-, Marktlager-oder Regalebene unterscheiden.Google Scholar
  13. 13.
    Synonym dazu findet sich gleichfalls der Begriff „Bestandslücke“ oder „Präsenzlücke“ in der Einkaufstätte, vgl. hierzu Rock (2004), S. 459 oder Seifert (2004), S. 113.Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. Helm/ Stölzle (2006), S. 307.Google Scholar
  15. 15.
    Vgl. Taylor/ Fawcett (2001), S. 74.Google Scholar
  16. 16.
    Vgl. z.B. Hertel et al. (2005), S. 135 oder die Definition von Gierl/Eleftheriadou (2005), S. 475.Google Scholar
  17. 17.
    Häufig werden Listungsdifferenzen bei der Beurteilung von Out-of-Stocks von vorneherein ausgeklammert, vgl. z.B. Thonemann et al. (2005), S. 173 oder Hertel et al. (2005), S. 135.Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. Berekhoven (1995), S. 127; Hertel et al. (2005), S. 135, die den Begriff „Out-of-Assortment“ verwenden.Google Scholar
  19. 19.
    Befindet sich der nicht gelistete Artikel im „Choice Set“ des Kunden, reagiert er in ähnlicher Form wie bei nicht verfügbaren Produkten mit Kaufverzicht oder der Prüfung von Alternativen. Vgl. z.B. Fitzsimons (2000), S. 250. Insbesondere für den Hersteller ergeben sich daraus Umsatzverluste, wenn Einkaufsstätten trotz bestehender Listungsvereinbarung den betreffenden Artikel aus dem Sortiment entfernt haben.Google Scholar
  20. 21.
    Dieses häufig auch als „1. Gossensches Gesetz“ nach seinem Begründer Heinrich Gossen benannte Phänomen der mikroökonomischen Haushaltstheorie beschreibt einen im Zeitverlauf stetig geringer werdenden Nutzenzuwachs bei jeder zusätzlich konsumierten Einheit eines bestimmten Gutes, vgl. Krelle (1988), S. 25–27. Übertragen auf die Problemstellung lässt sich der Güterkonsum durch Einsparungspotenziale aufgrund vermiedener Out-of-Stocks aus Sicht des jeweiligen Akteurs ersetzen. So nehmen die Einsparungspotenziale streng genommen ab, je mehr Out-of-Stocks beseitigt werden, da die Kosten für die Realisierung der Verfügbarkeit durch hohe Bestände, Eillieferungen oder ähnliche Maßnahmen ansteigen.Google Scholar
  21. 22.
    Vgl. Taylor/ Fawcett (2001), S. 74. Diese stellen fest, dass gleichzeitig von Seiten der Kunden die Erwartung niedriger Preise besteht, so dass ab einem gewissen Verfügbarkeitsgrad die zusätzlich entstehenden Kosten nicht über höhere Preise abgedeckt werden können.Google Scholar
  22. 24.
    Vgl. Arminger (2004), S. 284; Kotzab (2005), S. 49.Google Scholar
  23. 25.
    Vgl. Grochla (1978), S. 18, siehe auch Arnold (1997), S. 129 ff.Google Scholar
  24. 26.
    Vgl. Grochla (1978), S. 23.Google Scholar
  25. 27.
    Vgl. Grochla (1978), S. 19; Arnold (1997), S. 130.Google Scholar
  26. 28.
    Vgl. Grochla (1978), S. 21–22; Arnold (1997), S. 131.Google Scholar
  27. 29.
    Vgl. Thonemann et al. (2005), S. 18; Nieschlag et al. (2002), S. 954; Hertel et al. (2005), S. 60.Google Scholar
  28. 30.
    Vgl. Grochla (1978), S. 19–29; Arnold (1997), S. 131.Google Scholar
  29. 31.
    Vgl. Hertel et al. (2005), S. 33 bzw. S. 61.Google Scholar
  30. 32.
    Vgl. Müller-Hagedorn (2005), S. 245–246.Google Scholar
  31. 33.
    Vgl. Grochla (1978), S. 20–21; Arnold (1997), S. 131.Google Scholar
  32. 34.
    Vgl. Grochla (1978), S. 22; Arnold (1997), S. 131–132.Google Scholar
  33. 35.
    Vgl. Hertel et al. (2005), S. 66.Google Scholar
  34. 36.
    Vgl. Grochla (1978), S. 22; Arnold (1997), S. 130.Google Scholar
  35. 37.
    Vgl. Grochla (1978), S. 23.Google Scholar
  36. 38.
    Vgl. Stölzle/ Placzek (2006), S. 28.Google Scholar
  37. 39.
    Vgl. Stölzle (1999), S. 144–146; Hofmann (2002), S. 4–5.Google Scholar
  38. 40.
    Vgl. Scheja (2001), S. 3, der Methoden des Operations Research gar dem Vorwurf der Realitätsferne aussetzt.Google Scholar
  39. 41.
    Vgl. Stölzle (1999), S. 145.Google Scholar
  40. 42.
    Vgl. im Folgenden Hofmann (2002), S. 5.Google Scholar
  41. 46.
    Vgl. Bechtel/ Jayaram (1997), S. 16; Kotzab (2000), S. 24–25; Pfohl (2000), S. 5; Mentzer et al. (2001a), S. 8–9; Göpfert (2005), S. 26–30; Heusler (2004), S. 10. Diese Autoren geben jeweils einen Überblick über multiple Definitionsansätze.Google Scholar
  42. 47.
    Vgl. Otto (2002), S. 90.Google Scholar
  43. 48.
    Vgl. Mentzer et al. (2001a), S. 9.Google Scholar
  44. 49.
    Vgl. Otto (2002), S. 90.Google Scholar
  45. 50.
    Vgl. ebenda; Mentzer et al. (2001a), S. 12; Göpfert (2004), S. 29 sowie die dort zitierte Literatur.Google Scholar
  46. 51.
    Vgl. Otto (2002), S. 97.Google Scholar
  47. 52.
    Vgl. Bechtel/ Jayaram (1997), S. 17, die den Ansatz der verschiedenen Denkschulen begründeten. Dieser Ansatz findet seitdem vielfach Verwendung. Siehe hierzu z.B. Stölzle (1999), S. 165, Kotzab (2000), S. 25 oder Prockl (2001), S. 43–71.Google Scholar
  48. 53.
    Vgl. Bechtel/ Jayaram (1997), S. 17; Stölzle (1999), S. 165; Prockl (2001), S. 45.Google Scholar
  49. 54.
    Vgl. Prockl (2001), S. 46, der die Definition verschiedener Vertreter der Functional Awareness School hinsichtlich ihrer Ziele gegenüberstellt.Google Scholar
  50. 55.
    Vgl. Göpfert (2004), S. 28.Google Scholar
  51. 56.
    Vgl. Bechtel/ Jayaram (1997), S. 17; Stölzle (1999), S. 165; Heusler (2004), S. 13.Google Scholar
  52. 57.
    Vgl. Corsten/ Gössinger (2001), S. 97Google Scholar
  53. 58.
    Vgl. Bechtel/ Jayaram (1997), S. 17; Corsten/Gössinger (2001), S. 97Google Scholar
  54. 59.
    Vgl. Stölzle (1999), S. 165.Google Scholar
  55. 60.
    Vgl. Prockl (2001), S. 68–69; Heusler (2004), S. 14.Google Scholar
  56. 61.
    Vgl. Kotzab (2000), S. 26.Google Scholar
  57. 62.
    Vgl. Kotzab (2000), S. 26; Prockl (2001), S. 62.Google Scholar
  58. 63.
    Vgl. Bechtel / Jayaram (1997), S. 17; Corsten/Gössinger (2001), S. 97.Google Scholar
  59. 64.
    Vgl. Stölzle (1999), S. 164.Google Scholar
  60. 65.
    Vgl. z.B. Häusler (2002b), S. 331; Bowersox et al. (2002), S. 4; Arnold/Warzog (2001), S. 14 sowie Göpfert (2004), S. 32.Google Scholar
  61. 66.
    Vgl. z.B. Bretzke (2005), S. 67; Bowersox et al. (2002), S. 3; Häusler (2002b), S. 333–336; Pfohl (2000), S. 9–10; Stadtler (2005), S. 9–11.Google Scholar
  62. 67.
    Vgl. Eller et al. (2003), S. 41; Corsten/Gössinger (2001), S. 85; Heusler (2004), S. 135.Google Scholar
  63. 68.
    Vgl. Stölzle (1999), S. 147; Kaufmann/Germer (2002), S. 82; Alicke (2005), S. 77 ff. sowie Tan (2000), S. 41 und Schnetzler/Schönsleben (2005), S. 16.Google Scholar
  64. 69.
    Vgl. z.B. Göpfert (2005), S. 65–66; Karrer (2006), S. 173 ff.Google Scholar
  65. 70.
    Vgl. z.B. Hahn (2000), S. 12; Mentzer et al. (2001a), S. 15.Google Scholar
  66. 71.
    Vgl. Foscht et al. (2000), S. 23–24Google Scholar
  67. 72.
    Vgl. Helm/ Günter (2003), S. 11–12 sowie die dort zitierte Literatur.Google Scholar
  68. 73.
    Vgl. Hahn (2000), S. 12; Arnold/Warzog (2001), S. 20.Google Scholar
  69. 74.
    Vgl. Pfohl (2004a), S.36–41; Stölzle/Placzek (2005), S. 52–53.Google Scholar
  70. 75.
    Vgl. Bowersox et al. (1999b), S. 99; Busch/Dangelmaier (2004), S. 8–9; Göpfert (2004), S. 36.Google Scholar
  71. 76.
    Vgl. Stölzle et al. (2005), S. 230.Google Scholar
  72. 77.
    Vgl. Pfohl (2004a), S. 31–33. Dieser bezieht die Kostenkonflikte vordergründig auf die innerbetriebliche Logistik. Die Erkenntnisse unterscheiden sich jedoch nicht wesentlich bei der Unterstellung einer unternehmensübergreifenden Perspektive.Google Scholar
  73. 78.
    Vgl. Weber (2002a), S. 101; Stölzle et al. (2005), S. 227.Google Scholar
  74. 79.
    Vgl. Stölzle et al. (2005), S. 228.Google Scholar
  75. 80.
    Vgl. Weber (2002a), S. 103–104.Google Scholar
  76. 81.
    Vgl. Weber (2002a), S. 186.Google Scholar
  77. 82.
    Vgl. Göpfert (2004), S. 36.Google Scholar
  78. 83.
    Vgl. Busch/ Dangelmaier (2004), S. 9; Heusler (2004), S. 19.Google Scholar
  79. 84.
    Vgl. Heusler (2004), S. 19.Google Scholar
  80. 86.
    Vgl. Arnold/ Warzog (2001), S. 31.Google Scholar
  81. 87.
    Vgl. CCG (2002). Die CCG (Centrale für Coorganisation) firmiert seit 2005 unter der neuen Bezeichnung GS1 Germany. Sie stellt ein Kompetenz-und Dienstleistungszentrum zur Unterstützung unternehmensübergreifender Geschäftsabläufe in der Konsumgüterbranche dar.Google Scholar
  82. 89.
    Vgl. Otto/ Kotzab (2002). Die dort definierten Handlungsfelder zum SCM wurden z.B. durch Kaufmann/Germer (2002), S. 81, Otto (2002), S. 161 ff. und Heusler (2004), S. 23 ff aufgegriffen. Letzterer erweitert die Handlungsfelder um die Beschaffung und spricht explizit den strategischen Aspekt des Supply Chain Managements als eigenes Handlungsfeld an.Google Scholar
  83. 90.
    System Dynamics stellt eine Methode dar, mit der das Verhalten komplexer dynamischer Systeme modellierbar ist und erschließt darüber Ansatzpunkte eines systematischen Managements dieser Systeme, vgl. Forrester (1980), S. 7 sowie Rodriquez/Williams (1996), S. 1. Ausgangspunkt ist die Analyse der Auswirkungen von Zeitverzögerungen zwischen Entscheidungen und Handlungen, die Forrester mit dieser von ihm entwickelten Simulationsmethode erstmals für Produktions-Distributionssysteme nachwies. Vgl. Forrester (1961), S. 13 ff.Google Scholar
  84. 91.
    Vgl. Forrester (1961), S. 172–175; Lee et al. (1997), S. 93 ff.; Sterman (2000), S. 734–735Google Scholar
  85. 92.
    Vgl. Milling/ Größler (2001), S. 9.Google Scholar
  86. 93.
    Vgl. Milling/ Größler (2001), S. 12 ff.Google Scholar
  87. 94.
    Vgl. Thonemann et al. (2005), S. 51–53; Otto/Kotzab (2002), S. 131–134.Google Scholar
  88. 95.
    Vgl. Stölzle/ Heusler (2005), S. 203; Kaufmann/Germer (2002), S. 81.Google Scholar
  89. 96.
    Vgl. Stölzle/ Heusler (2005), S. 207.Google Scholar
  90. 97.
    Vgl. Otto/ Kotzab (2002), S. 136.Google Scholar
  91. 98.
    Vgl. Otto (2002), S. 170; Otto/Kotzab (2002), S. 136.Google Scholar
  92. 99.
    Vgl. Steven/ Krüger (2004), S. 177–178.Google Scholar
  93. 100.
    Vgl. Thonemann et al. (2003), S. 64–66.Google Scholar
  94. 101.
    Vgl. Bowersox (1999b), S. 113; Stölzle (1999), S. 156–167; Otto (2002), S. 185; Otto/Kotzab (2002), S. 141 bzw. S. 142.Google Scholar
  95. 102.
    Vgl. Otto/ Kotzab (2002), S. 141.Google Scholar
  96. 103.
    Vgl. Otto (2002), S. 185.Google Scholar
  97. 104.
    Vgl. Otto/ Kotzab (2002), S. 142.Google Scholar
  98. 106.
    Vgl. Otto (2002), S. 179 sowie die dortigen Literaturhinweise.Google Scholar
  99. 107.
    Vgl. Otto/ Kotzab (2002), S. 140–141. Die alternativen Distributionsstrukturen werden in Kapitel 3.1.3 ausführlich dargestellt.Google Scholar
  100. 108.
    Vgl. Otto (2002), S. 182–183; Christopher (2005), S. 69.Google Scholar
  101. 109.
    Vgl. Prockl (2001), S. 71.Google Scholar
  102. 110.
    Vgl. Heusler (2004), S. 38.Google Scholar
  103. 111.
    Vgl. Eßig (2005), S. 4; Stölzle/Gareis (2002), S. 403.Google Scholar
  104. 112.
    Vgl. Eßig (2005), S. 9 sowie die dort zitierte Literatur.Google Scholar
  105. 114.
    Otto nennt dieses Handlungsfeld daher auch „Perspektive Logistik“. Vgl. Otto (2002), S. 173 bzw. Otto/Kotzab (2002), S. 143.Google Scholar
  106. 115.
    Vgl. Heusler (2004), S. 31.Google Scholar
  107. 116.
    Vgl. Otto (2002), S. 175–176.Google Scholar
  108. 118.
    Vgl. Heusler (2004), S. 33. Der Integrationsaspekt steht gleichzeitig im Fokus von Kapitel 2.3.3.Google Scholar
  109. 119.
    Zur Standardisierung von Produkten erfolgt häufig die Produktion von Modulen oder individuell erweiterbaren Standardprodukten, die die Basis für Mass Customization bilden. Im Rahmen der Mass Customization werden die verschiedenen vorab gefertigten Module den individuellen Kundenwünschen entsprechend zusammengesetzt. Postponement verfolgt dagegen das Prinzip, einem Standardprodukt möglichst spät kundenindividuelle Komponenten zuzufügen. Vgl. zur Mass Customization Piller (2006), S. 153–236. Zum Postponement vgl. z.B. Corsten/Gössinger (2001), S. 99–102.Google Scholar
  110. 120.
    Vgl. Prockl (2001), S. 59.Google Scholar
  111. 121.
    Die erste Version 1.0 wurde 1996 veröffentlicht. Vgl. Prockl (2001), S. 59. Die der Arbeit zugrunde liegende aktuellste Version ist die Version 8.0.Google Scholar
  112. 122.
    Vgl. SCC Supply Chain Council (2006), S. 4.Google Scholar
  113. 123.
    Vgl. SCC Supply Chain Council (2006), S. 3.Google Scholar
  114. 124.
    Vgl. SCC Supply Chain Council (2006), S. 4; Heusler (2004), S. 81; Karrer (2006), S. 38–39.Google Scholar
  115. 125.
    Vgl. SCC Supply Chain Council (2006), S. 6.Google Scholar
  116. 127.
    Vgl. Wöhe (2005), S. 99–102.Google Scholar
  117. 130.
    Vgl. Otto (2002), S. 185; Heusler (2004), S. 66.Google Scholar
  118. 131.
    Vgl. Sydow (1992), S. 79; Hippe (1996), S. 25.Google Scholar
  119. 132.
    Vgl. Sydow (1995), S. 629.Google Scholar
  120. 133.
    Vgl. Häusler (2002b), S. 332; Stölzle (1999), S. 196.Google Scholar
  121. 134.
    Vgl. Otto (2002), S. 225 bzw. Häusler (2002b), S. 332.Google Scholar
  122. 135.
    Vgl. Otto (2002), S. 205.Google Scholar
  123. 136.
    Vgl. Sydow (2000), S. 114–115. Dieser sieht neben der institutionalen Netzwerkperspektive zusätzlich eine interpersonale sowie strukturale Netzwerkperspektive und stellt dort jeweils das Untersuchungsobjekt Beziehungen oder Netzwerkstruktur in den Vordergrund.Google Scholar
  124. 137.
    Vgl. Sydow (2000), S. 114–115; Prockl (2001), S. 30–31.Google Scholar
  125. 138.
    Häufig werden diese, ein Netzwerk strategisch führende Unternehmen als fokale Unternehmen bezeichnet. Neben dem fokalen Unternehmen existieren in polyzentrischen Netzwerken zusätzlich weitere Steuerungs-und Entscheidungszentren. Vgl. Stölzle (1999), S. 93 und Sydow (2000), S. 117.Google Scholar
  126. 139.
    Vgl. Sydow (2000), S. 117; Sydow (1992), S. 81.Google Scholar
  127. 140.
    Vgl. Letmathe (2001), S. 551 sowie 553 ff.Google Scholar
  128. 141.
    Vgl. Häusler (2002b), S. 331.Google Scholar
  129. 142.
    Innerhalb des Netzwerkes können dyadische oder netzwerkartige, vertikale, horizontale oder laterale bzw. marktliche oder hierarchische Beziehungen auftreten. Vgl. hierzu Skjott-Larsen (1999), S. 54.Google Scholar
  130. 143.
    Vgl. Mildenberger (1998), S. 46; Sydow (1992), S. 75; Hippe (1996), S. 35.Google Scholar
  131. 144.
    Vgl. Mildenberger (1998), S. 46.Google Scholar
  132. 145.
    Vgl. Stölzle (1999), S. 93.Google Scholar
  133. 146.
    Vgl. Corsten (2001), S. 3; Sonnek/Stüllenberg (2000), S. 32.Google Scholar
  134. 147.
    Vgl. Pfohl (2004a), S. 4; Heusler (2004), S. 67; Hahn (2000), S. 13.Google Scholar
  135. 148.
    Vgl. Stölzle/ Placzek (2004b), S. 614–615; Balling (1998), S. 8. Sydow/Windeler verwenden den Begriff der interorganisationalen Netzwerkebene, da die Beziehungen, die das Netzwerk konstituieren, im Vordergrund stehen. Vgl. Sydow/Windeler (2000), S. 4.Google Scholar
  136. 149.
    Vgl. Heusler (2004), S. 68 sowie Balling (1998), S. 13. Die am häufigsten diskutierten Kooperationsformen sind strategische Allianzen, Joint Ventures, Wertschöpfungspartnerschaften und virtuelle Unternehmen.Google Scholar
  137. 150.
    Vgl. Jarillo (1988), S. 35; Macharzina (2003), S. 244.Google Scholar
  138. 151.
    Vgl. Balling (1998), S. 17; Sonnek/Stüllenberg (2000), S. 32.Google Scholar
  139. 152.
    Vgl. Stölzle (1999), S. 150.Google Scholar
  140. 153.
    Vgl. Heusler (2004), S. 70.Google Scholar
  141. 154.
    Vgl. Mildenberger (1998), S. 49; Sydow / Windeler (2000), S. 4.Google Scholar
  142. 155.
    Vgl. Männel (1996), S. 30; Sydow (1992), S. 79.Google Scholar
  143. 156.
    Vgl. Schnetzler/ Schönsleben (2005), S. 16; Häusler (2002a), S. 101.Google Scholar
  144. 157.
    Vgl. Häusler (2002a), S. 101 sowie im einzelnen Sydow (1995), S. 632 sowie Männel (1996), S. 31–32.Google Scholar
  145. 158.
    Vgl. Sonnek/ Stüllenberg (2000), S. 32; Bamberger/Wrona (2004), S. 104.Google Scholar
  146. 159.
    Im Wesentlichen werden hierunter Ziele ökonomischer, sozialer und ökologischer Art verstanden. Vgl. Staehle (1999), S. 438; Wöhe (2005), S. 89.Google Scholar
  147. 160.
    Vgl. Schierenbeck (2003), S. 57; Bamberger/Wrona (2004), S. 100; Staehle (1999), S. 438; Hoffmann (1980), S. 73.Google Scholar
  148. 161.
    Vgl. Bamberger/ Wrona (2004), S. 101; Hoffmann (1980), S. 75.Google Scholar
  149. 162.
    Vgl. Wöhe (2005), S. 453 bzw. S. 651.Google Scholar
  150. 163.
    Vgl. Balling (1998), S. 74; Männel (1996), S. 30–31.Google Scholar
  151. 164.
    Vgl. Balling (1998), S. 78–79.Google Scholar
  152. 165.
    Vgl. Balling (1998), S. 81–89.Google Scholar
  153. 166.
    Vgl. Häusler (2002), S. 101.Google Scholar
  154. 168.
    Vgl. Stölzle/ Placzek (2006), S. 26.Google Scholar
  155. 169.
    Vgl. Stölzle/ Placzek (2006), S. 27.Google Scholar
  156. 170.
    Vgl. Pfohl (2004a), S. 31–32.Google Scholar
  157. 171.
    Vgl. ebenda; Thonemann et al. (2003), S. 18 bzw. S. 25.Google Scholar
  158. 172.
    Vgl. ebenda.Google Scholar
  159. 173.
    Vgl. ebenda.Google Scholar
  160. 174.
    Vgl. Rudolph (2005), S. 24–25.Google Scholar
  161. 175.
    Vgl. Rudolph (2005), S. 93–97.Google Scholar
  162. 178.
    Vgl. z.B. Roland Berger & Partner (2003), S. 25; Gruen et al. (2002), S. 40.Google Scholar
  163. 179.
    Vgl. Lee et al. (1997), S. 93.Google Scholar
  164. 180.
    Vgl. Karrer (2006), S: 106–116.Google Scholar
  165. 181.
    Vgl. Otto (2002), S. 217; Friedrich et al. (1995), S. 41.Google Scholar
  166. 182.
    Vgl. Otto (2002), S. 216–217; Sydow/Windeler (2000), S. 5, bzw. Kapitel 2.2.3.Google Scholar
  167. 183.
    Vgl. Hertel et al. (2005), S. 9.Google Scholar
  168. 184.
    Vgl. Friedrich et al. (1995), S. 42.Google Scholar
  169. 186.
    Vgl. Karrer (2006), S. 110.Google Scholar
  170. 187.
    Die Konzentration im Lebensmitteleinzelhandel hat dazu geführt, dass die 5 umsatzstärksten Handelsunternehmen mittlerweile über 60% des Marktanteils auf sich vereinen. Diese Position ermöglicht einen großen Einfluss auf Preisgestaltung, Sortimente und Belieferungsstrategien, so dass diese Unternehmen als fokale Unternehmen agieren. Vgl. Möllenberg/ Dieterich (2003), S. 121; Morschett/Schramm-Klein (2003), S. 48; Griepentrog (2005), S. 15.Google Scholar
  171. 188.
    Vgl. Tomczak et al. (2005), S. 1258–1259; Lethmathe (2001), S. 555; Mildenberger (2001), S. 706.Google Scholar
  172. 189.
    Vgl. Laurent (1996), S. 38.Google Scholar
  173. 190.
    Vgl. Stölzle/ Placzek (2006), S. 27; Stölzle/Placzek (2004b), S. 614; Stölzle (1999), S. 93.Google Scholar
  174. 191.
    Vgl. Villas-Boas/ Zhao (2005), S. 83; Schögel/Tomczak (2004), S. 40; Cansier (2001), S: 2.Google Scholar
  175. 192.
    Vgl. Stieglitz (1999), S. 36; Meyer (2000), S. 298.Google Scholar
  176. 193.
    Vgl. Pfohl (1993), S. 130; Meyer (2000), S. 298.Google Scholar
  177. 194.
    Vgl. Stieglitz (1999), S. 34.Google Scholar
  178. 195.
    Vgl. ebenda; Möllenberg/Dieterich (2003), S. 119; Meyer (2000), S. 298. 196 Vgl. Stölzle/Placzek (2006), S. 27; Möllenberg/Dieterich (2003), S. 119.Google Scholar
  179. 197.
    Vgl. Pfohl (1993), S. 130; Stieglitz (1999), S. 34; Meyer (2000), S. 298; Cansier (2001), S. 2.Google Scholar
  180. 198.
    Vgl. Müller-Hagedorn (1998), S. 307. Das wiederholte Aufsuchen der Einkaufsstätte soll nicht zufällig geschehen, sondern gezielt über eine positive Einstellung der Endkunden zu der Einkaufsstätte gefördert werden.Google Scholar
  181. 199.
    Vgl. Stieglitz (1999), S. 36–37.Google Scholar
  182. 200.
    Vgl. Thonemann et al. (2005), S. 51–52.Google Scholar
  183. 201.
    Vgl. Friedrich et al. (1995), S. 42.Google Scholar
  184. 202.
    Vgl. Friedrich et al. (1995), S. 42.Google Scholar
  185. 203.
    Vgl. Stieglitz (1999), S. 36.Google Scholar
  186. 204.
    Vgl. Rinehart et al. (1989), S. 67.Google Scholar
  187. 205.
    Vgl. Thonemann et al. (2003), S. 57–59.Google Scholar
  188. 206.
    Vgl. Thonemann et al. (2005), S.44–46; Müller-Hagedorn (2005), S. 77.Google Scholar
  189. 207.
    Vgl. Wagner/ Locker (2003), S. 7.Google Scholar
  190. 208.
    Vgl. Thonemann et al. (2003), S. 18–19 bzw. S. 25–28.Google Scholar
  191. 209.
    Vgl. Villas-Boas/ Zhao (2005), S. 83.Google Scholar
  192. 211.
    Vgl. Taylor/ Fawcett (2001), S. 74.Google Scholar
  193. 212.
    Vgl. beispielsweise die Übersicht bei Göpfert (2004), S. 29 oder Kotzab (2000), S. 25.Google Scholar
  194. 213.
    Das Supply Chain Management als betriebswirtschaftliche Konzeption befindet sich hinsichtlich seiner Motivationen, Kernaufgaben und Basisinstrumente noch in der Innovationsphase. Vgl. Göpfert (2004), S. 28.Google Scholar
  195. 214.
    Vgl. Heusler (2004), S. 75; Göpfert (2004), S. 27.Google Scholar
  196. 215.
    Vgl. Schierenbeck (2003), S. 95; Staehle (1999), S. 71.Google Scholar
  197. 216.
    Vgl. Pfohl/ Stölzle (1997) S. 8 sowie die dort zitierte Literatur.Google Scholar
  198. 217.
    Vgl. Schierenbeck (2003), S. 96; Staehle (1999), S. 71.Google Scholar
  199. 218.
    Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 138–139; Pfohl/Stölzle (1997), S. 7.Google Scholar
  200. 219.
    Vgl. Hill (1995), S. 127; Steinmann/Schreyögg (2000), S. 140.Google Scholar
  201. 220.
    Vgl. Schierenbeck (2003), S. 95.Google Scholar
  202. 221.
    Vgl. Pfohl/ Stölzle (1997), S. 8–9.Google Scholar
  203. 222.
    Vgl. Karrer (2006), S. 51.Google Scholar
  204. 223.
    Vgl. Schierenbeck (2003), S. 96.Google Scholar
  205. 224.
    Diese Sichtweise resultiert aus der Zugrundelegung des kybernetischen Grundprinzips. Es umfasst mit der Feedback-und Feedforward-Kopplung zwei Steuerungsprinzipien. Im Rahmen des Feedback werden die Ergebnisse von Vorgängen (Ist-Werte) erfasst und den Vorgaben der Planung (Soll-Werte) gegenübergestellt, so dass auf Störungen reagiert werden kann. Hinweise auf solche Störungen werden gleichzeitig im Rahmen des Feedforward über Frühwarnindikatoren ermittelt, so dass bereits im Voraus Maßnahmen zur Kompensation der Störgrößen definiert werden können. Vgl. hierzu Wild (1982), S. 36–38.Google Scholar
  206. 225.
    Vgl. Pfohl/ Stölzle (1997), S. 16.Google Scholar
  207. 226.
    Vgl. Wild (1982), S. 37; Bamberger/Wrona (2004), S. 27. Pfohl/Stölzle weisen darauf hin, dass sich der Managementzyklus beispielsweise auch auf die Entwicklung von Strategien anwenden lässt. Die Bezeichnung der einzelnen Phasen weicht in diesem Falle ab. Vgl. Pfohl/Stölzle (1997), S. 20–21.Google Scholar
  208. 227.
    Vgl. Pfohl/ Stölzle (1997), S. 16.Google Scholar
  209. 228.
    Vgl. Wild (1982), S. 36.Google Scholar
  210. 229.
    Vgl. Pfohl/ Stölzle (1997), S. 20.Google Scholar
  211. 230.
    Häufig wird die Formulierung der generellen Unternehmensziele als „normatives Management“ aus dem strategischen Management extrahiert und vorangestellt. Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 153–154; Wild (1982), S. 37–38.Google Scholar
  212. 231.
    Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 154–155.Google Scholar
  213. 232.
    Vgl. Bleicher (1995), S. 112 ff.Google Scholar
  214. 233.
    Vgl. Heusler (2004), S. 72.Google Scholar
  215. 234.
    Vgl. Corsten (2001), S. 2; Kaluza/Blecker (2000), S. 123.Google Scholar
  216. 235.
    Vgl. Cooper et al. (1997), S. 5.Google Scholar
  217. 237.
    Vgl. Corsten (2001), S. 34.Google Scholar
  218. 238.
    Vgl. Corsten (2001), S. 35.Google Scholar
  219. 239.
    Vgl. Heusler (2004), S. 71.Google Scholar
  220. 240.
    Vgl. Karrer (2006), S. 115.Google Scholar
  221. 241.
    Vgl. z.B. Weber (2002a), S. 186.Google Scholar
  222. 242.
    Vgl. Heusler (2004), S. 73.Google Scholar
  223. 243.
    Vgl. ebenda sowie Stölzle (1999), S. 208. Der Koordinationsaspekt wird in Kapitel 2.3.3 noch einmal vertieft.Google Scholar
  224. 244.
    Häufig findet auch der Begriff „Referenzmodelle“ Verwendung, s. z.B. Karrer (2006), S. 36 oder Heusler (2004), S. 79.Google Scholar
  225. 245.
    Vgl. Corsten/ Gössinger (2001), S. 124–125 sowie die dort zitierte Literatur.Google Scholar
  226. 246.
    Vgl. Karrer (2006), S. 36.Google Scholar
  227. 247.
    So identifizieren z.B. Corsten/ Gössinger (2001), Heusler (2004) und Karrer (2006) das SCOR-Modell als Referenz-Modell des Supply Chain Managment.Google Scholar
  228. 249.
    Vgl. Cooper et al. (1997), S. 1 ff.Google Scholar
  229. 250.
    Vgl. z.B. Stölzle (1999), S. 166–168; Pfohl (2000), S. 9–10 oder Corsten/Gössinger (2001), S. 134–139.Google Scholar
  230. 251.
    Erweiterungen wurden z.B. durch Cooper und Lambert selbst vorgenommen, vgl. Cooper/ Lambert (2000), oder von Lambert in Verbindung mit anderen Autoren. So stellen Croxton et al. insbesondere die Bedeutung der Prozessorientierung und eines gemeinsamen Verständnisses über die Kernprozesse heraus. Vgl. Croxton et al. (2001), S. 13–36.Google Scholar
  231. 252.
    Vgl. Cooper et al. (1997), S. 5.Google Scholar
  232. 253.
    Vgl. Corsten/ Gössinger (2001), S. 135.Google Scholar
  233. 254.
    Vgl. Cooper et al. (1997), S. 9.Google Scholar
  234. 255.
    Vgl. Stölzle (1999), S. 166.Google Scholar
  235. 256.
    Vgl. Cooper et al. (1997), S. 5; Corsten/Gössinger (2001), S. 135.Google Scholar
  236. 257.
    Vgl. Stölzle (1999), S. 166; Cooper et al. (1997), S. 6.Google Scholar
  237. 258.
    Vgl. Lambert/ Cooper (2000), S. 70; Lambert et al. (1998), S. 4.Google Scholar
  238. 259.
    Vgl. Lambert/ Cooper (2000), S. 70.Google Scholar
  239. 260.
    Vgl. Cooper et al. (1997), S. 6; Croxton et al. (2001), S. 14.Google Scholar
  240. 261.
    Vgl. Lambert (2004), S. 20–22; Lambert/Cooper (2000), S. 72–74; Cooper et al. (1997), S. 5–6.Google Scholar
  241. 262.
    Vgl. Stölzle/ Heusler (2003), S. 7.Google Scholar
  242. 263.
    Der Lieferantenwert (Supplier Lifetime Value) stellt das Pendant zum Kundenwert dar. Er dient der Lieferantenbeurteilung. Vgl. zur detaillierten Beschreibung des Lieferantenwertes und zu seiner Ermittlung Eßig (2003), S. 355 ff.Google Scholar
  243. 264.
    Dieser Geschäftsprozess wurde von Croxton et al. zum Framework ergänzt, vgl. Croxton et al. (2001), S. 28–30 sowie Lambert (2004), S. 22.Google Scholar
  244. 265.
    Zu beachten ist, dass die aufgezeigten Managementkomponenten jeweils keinen Anspruch auf Vollständigkeit besitzen, vgl. Stölzle (1999), S. 166.Google Scholar
  245. 266.
    Vgl. Cooper et al (1997), S. 8, welche die Managementkomponenten aus verschiedenen Aufsätzen zusammengetragen haben. Die Übersetzung ins Deutsche lehnt sich an Stölzle (1999), S. 166 und Corsten/Gössinger (2001), S. 136–137 an.Google Scholar
  246. 267.
    Vgl. Stölzle (1999), S. 167.Google Scholar
  247. 268.
    Erst Croxton et al. (2001) gehen in ihrer Ergänzung des Frameworks stärker auf den Integrationsaspekt ein. Croxton spricht darüber hinaus die Notwendigkeit unternehmensübergreifender Teams an und hebt damit auf die Gestaltung der Beziehungen als Integrationsaspekt ab. Vgl. Croxton (2003), S. 21–22.Google Scholar
  248. 269.
    Vgl. Corsten/ Gössinger (2001), S. 125–126.Google Scholar
  249. 270.
    Vgl. Karrer (2006), S. 43, der auf die zunehmende Bedeutung des Cash Flow Managements abhebt.Google Scholar
  250. 271.
    Vgl. Bowersox et al. (1999a), S. 46–48; Bowersox et al. (2002), S. 174.Google Scholar
  251. 272.
    Vgl. Bowersox et al. (1999a), S. 46–47; Bowersox et al. (2002), S. 176–177; Closs/Mollenkopf (2004), S. 38. Diese beiden Autoren wiesen im Rahmen einer Studie nach, dass die Integration der Kunden das wichtigste Kompetenzfeld aus Sicht der untersuchten Unternehmen darstellt. Vgl. Closs/Mollenkopf (2004), S. 38–44.Google Scholar
  252. 273.
    Vgl. Closs/ Mollenkopf (2004), S. 39.Google Scholar
  253. 274.
    Vgl. Bowersox et al. (1999a), S. 47.Google Scholar
  254. 275.
    Vgl. Closs/ Mollenkopf (2004), S. 39.Google Scholar
  255. 276.
    Vgl. Bowersox et al. (1999a), S. 47.Google Scholar
  256. 277.
    Vgl. Closs/ Mollenkopf (2004), S. 39.Google Scholar
  257. 278.
    Vgl. Karrer (2006), S. 44; Bowersox et al. (2002), S. 177.Google Scholar
  258. 279.
    Vgl. Bowersox (1999), S. 48.Google Scholar
  259. 280.
    Vgl. Closs/ Mollenkopf (2004), S. 39.Google Scholar
  260. 281.
    Vgl. Bowersox (1999a), S. 48; Karrer (2006), S. 44.Google Scholar
  261. 282.
    Vgl. Closs/ Mollenkopf (2004), S. 39; Karrer (2006), S. 44.Google Scholar
  262. 283.
    Vgl. Bowersox et al. (1999a), S. 48.Google Scholar
  263. 284.
    Vgl. Closs/ Mollenkopf (2004), S. 39; Bowersox et al. (2002), S. 177–178.Google Scholar
  264. 285.
    Die nachfolgend näher erläuterte Perspektive des Supply Chain Mangement als Aktivitätenbündel zur Implementierung einer Managementphilosopie geht auf Cooper et al. zurück. Vgl. Mentzer et al. (2001a), S. 10.Google Scholar
  265. 286.
    Die zugrundegelegten Produkt-, Service-, Finanz-und Informationsflüsse sowie der Integrationsaspekt stehen auch bei Bowersox et al. (2002) S, 174 im Fokus. Vgl. Mentzer et al. (2001a), S. 10.Google Scholar
  266. 287.
    Supply Chain Management wird in diesem Schritt von der Supply Chain Orientierung abgegrenzt und schließlich als Konstrukt definiert. Vgl. Mentzer et al. (2001b).Google Scholar
  267. 288.
    Vgl. Mentzer et al. (2001a), S. 2.Google Scholar
  268. 289.
    Vgl. Mentzer et al. (2001a), S. 5–6.Google Scholar
  269. 290.
    Vgl. Mentzer et al. (2001a), S. 8. Siehe auch Kapitel 2.2.Google Scholar
  270. 291.
    Vgl. Mentzer et al. (2001a), S. 9–10.Google Scholar
  271. 292.
    Vgl. Mentzer et al. (2001a), S. 10–13.Google Scholar
  272. 293.
    Vgl. Mentzer et al. (2001a), S. 13.Google Scholar
  273. 294.
    Vgl. Mentzer et al. (2001a), S. 14.Google Scholar
  274. 295.
    Vgl. ebenda.Google Scholar
  275. 296.
    Vgl. Mentzer et al. (2001a), S. 15–18.Google Scholar
  276. 297.
    „Trust“ im Sinne von Vertrauen kennzeichnet die Bereitschaft, sich auf den Kooperationspartner zu verlassen. „Commitment“ beschreibt das Einhalten von Verpflichtungen, z.B. in Bezug auf die Bereitstellung von Ressourcen. Vgl. Mentzer et al. (2001a), S. 15.Google Scholar
  277. 298.
    Vgl. Mentzer et al (2001b), S. 18–19.Google Scholar
  278. 299.
    Vgl. Mentzer et al. (2001b), S. 19.Google Scholar
  279. 300.
    Vgl. Mentzer et al. (2001b), S. 20.Google Scholar
  280. 301.
    Vgl. Sydow/ Windeler (2000), S. 12–13.Google Scholar
  281. 303.
    Vgl. Stölzle/ Placzek (2004b), S. 627.Google Scholar
  282. 304.
    Vgl. Stölzle (1999), S. 55 ff. Dieser unterscheidet Hidden Characteristics, Hidden Intention und Hidden Action als Formen opportunistischen Verhaltens. Hidden Characteristics liegt vor, sofern ein Auftraggeber vor einer Transaktion durch einen potenziellen Auftragnehmer über die eigene Leistungsfähigkeit bewusst im Unklaren gelassen und dadurch bei seiner Entscheidung beeinflusst wird. Hidden Intention bezieht sich auf das aktive Ausnutzen opportunistischer Spielräume während der Transaktion, z.B. durch den Einsatz minderwertiger Materialien, ist aber durch gezielte Kontrollen aufzudecken. Hidden Action besteht, sofern opportunistisches Verhalten auch nach der Transaktion nicht nachweisbar ist und auf externe Störgrößen geschoben werden kann.Google Scholar
  283. 305.
    Vgl. Gierl (2004), S. 45 ff.; Corsten (2001), S. 5.Google Scholar
  284. 306.
    Vgl. Skjott-Larsen (1999), S. 99 und Otto (2002), S. 57 ff. Rationalitätsblockaden verhindern beispielsweise das Treffen notwendiger Entscheidungen oder führen zu gewohnheitsmäßigen Entscheidungen ohne Berücksichtigung sämtlicher möglicher Alternativen.Google Scholar
  285. 307.
    Vgl. Weber (2003), S. 13 ff.Google Scholar
  286. 308.
    Vgl. Weber (2003), S. 20.Google Scholar
  287. 309.
    Vgl. Stölzle/ Placzek (2004b), S. 625.Google Scholar
  288. 310.
    Vgl. Corsten (2001), S. 5.Google Scholar
  289. 311.
    Vgl. Prockl (2004), S. 23.Google Scholar
  290. 312.
    Vgl. Bonning et al. (1998), S. 239.Google Scholar
  291. 313.
    Der Einzelhandel ist durch ein Mehrkanalsystem („Multi-Channel-Retailing“) gekennzeichnet. Es besteht in einem Nebeneinander von Vertriebskanälen mit unterschiedlichen Kontaktmöglichkeiten zum Kunden. Eine zunehmende Bedeutung erfährt der Vertrieb über das Internet (E-Commerce). Vgl. Schröder (2005), S. 6–10. Auf die verschiedenen Vertriebskanäle wird in Kapitel 3 näher eingegangen.Google Scholar
  292. 314.
    Vgl. Simchi-Levi et al. (2000), S. 18.Google Scholar
  293. 315.
    Vgl. Simchi-Levi et al. (2000), S. 18.Google Scholar
  294. 316.
    Vgl. Gilbert (2005), S. 411.Google Scholar
  295. 317.
    Vgl. Hertel et al. (2005), S. 12.Google Scholar
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    Vgl. Sydow (1996), S. 34–35.Google Scholar
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    Vgl. Gilbert (2005), S. 411–412.Google Scholar
  298. 320.
    Vgl. Hertel et al. (2005), S. 73.Google Scholar
  299. 321.
    Vgl. Kieser/ Walgenbach (2003), S. 136 ff.Google Scholar
  300. 322.
    Vgl. Pfohl (2004a), S. 11.Google Scholar
  301. 323.
    Vgl. Angerer (2006), S. 7.Google Scholar
  302. 324.
    Vgl. Angerer (2006), S. 6.Google Scholar
  303. 325.
    Vgl. Hoffmann (1980), S. 309.Google Scholar
  304. 326.
    Vgl. Schaper (2006), S. 236.Google Scholar
  305. 327.
    Vgl. Sydow (2000), S. 118; Hahn (2000), S. 16; Zentes et al. (2005b), S. 938.Google Scholar
  306. 328.
    Vgl. Zentes et al. (2005b), S. 953–954.Google Scholar
  307. 329.
    Vgl. Stölzle/ Placzek (2005), S. 27.Google Scholar
  308. 330.
    Vgl. Kieser/ Walgenbach (2003), S. 101 ff.; Groll (2004), S. 58 ff.Google Scholar
  309. 331.
    Vgl. Busch/ Dangelmaier (2004), S. 12–13.Google Scholar
  310. 332.
    Vgl. Sonnek (2004), S. 34–35.Google Scholar
  311. 333.
    Vgl. Groll (2004), S. 60. Die Zuordnung der Standardisierung ist allerdings nicht trennscharf. Heusler beispielsweise ordnet die Standardisierung der Selbstabstimmung zu. Je nach dem, wer die Standardisierung vorantreibt, erscheinen beide Sichtweisen geeignet. Vgl. Heusler (2004), S. 132. Im Rahmen der Arbeit wird davon ausgegangen, dass der Handel aufgrund seiner häufig fokalen Stellung bei der Entscheidung über die Verwendung von Standards dominiert.Google Scholar
  312. 334.
    Vgl. Boldt et al. (2004), S. 249–250. Dabei entstehen Standards häufig auch in Zusammenarbeit mit externen Gremien, beispielsweise durch Institutionen wie ECR Europe oder GS1 Germany, und werden in den Konsumgüter-Supply Chains umgesetzt.Google Scholar
  313. 335.
    Vgl. Groll (2004), S. 65; Baumgarten/Darkow (1999), S. 4.Google Scholar
  314. 336.
    Vgl. Zentes et al. (2005a), S. 678.Google Scholar
  315. 337.
    Vgl. Skjott-Larsen (1999), S. 107.Google Scholar
  316. 338.
    Vgl. Zentes et al. (2005a), S. 694.Google Scholar
  317. 339.
    Vgl. Rese (2006), S. 74.Google Scholar
  318. 340.
    Beispielsweise gibt es erste Pilotprojekte zum Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment in Deutschland. Vgl. Übersicht in Seifert (2002), S. 143. Arminger unterscheidet in diesem Zusammenhang Sales, Inventory und Order Forecasts. Vgl. Arminger (2002), S. 53 ff.Google Scholar
  319. 342.
    Vgl. Busch/ Dangelmaier (2004), S. 16–17; Groll (2004), S. 59; Kieser/Walgenbach (2003), S. 111.Google Scholar
  320. 343.
    Vgl. Thonemann et al. (2003), S. 36.Google Scholar
  321. 344.
    Vgl. Sonnek (2004), S. 33.Google Scholar
  322. 345.
    Vgl. Rösler (2003), S. 46; Heusler (2004), S. 132.Google Scholar
  323. 346.
    Vgl. Sonnek (2004), S. 35–36; Wehling/Borchert (2002), S. 161.Google Scholar
  324. 348.
    Vgl. Boldt et al. (2004), S. 258.Google Scholar
  325. 349.
    Vgl. Thonemann et al. (2003), S. 18.Google Scholar
  326. 350.
    Vgl. Skjott-Larsen (1999), S. 96.Google Scholar
  327. 351.
    Vgl. Thonemann et al. (2003), S. 34–35; Weinberg et al. (2003), S. 179. Auf das Verhältnis zwischen Herstellern und Handelsunternehmen wird in Kapitel 3.1.2 näher eingegangen.Google Scholar
  328. 352.
    Vgl. Zentes et al. (2005a), S. 677.Google Scholar
  329. 353.
    Das Selbstabholungskonzept der Metro Group stellt ein Beispiel für die Erweiterung der Wertschöpfungstiefe aus Sicht des Handels dar. Zu den Einzelheiten dieses Konzeptes bei der Metro Group vgl. Prümper (2002), S. 121 ff. und Prümper (2003), S. 17 ff.Google Scholar
  330. 354.
    Vgl. Zentes et al. (2005a), S. 677–679.Google Scholar
  331. 355.
    Vgl. Skjott-Larsen (1999), S. 101.Google Scholar
  332. 356.
    Vgl. Arnold/ Eßig (2005), S. 713; Zentes et al. (2005b), S. 943.Google Scholar
  333. 357.
    Vgl. Zentes et al. (2005b), S. 943.Google Scholar
  334. 358.
    Vgl. Arnold/ Eßig (2005), S. 713.Google Scholar
  335. 359.
    Vgl. Arnold/ Eßig (2005), S. 713; Zentes et al. (2005b), S. 934.Google Scholar
  336. 360.
    Vgl. Kaspar et al. (2003), S. 849 ff.Google Scholar
  337. 361.
    Vgl. Stölzle/ Placzek (2006), S. 27.Google Scholar
  338. 362.
    Vgl. Rösler (2003), S. 36–37; von der Oelsnitz (2005), S. 187.Google Scholar
  339. 363.
    Vgl. Thonemann et al. (2005), S. 104.Google Scholar
  340. 364.
    Vgl. Thonemann et al. (2005), S. 105.Google Scholar
  341. 365.
    Vgl. Tomczak et al. (2005), S. 1270.Google Scholar
  342. 366.
    Vgl. Thonemann et al. (2005), S. 124–127.Google Scholar
  343. 367.
    Vgl. Pfohl (2004a), S. 9, siehe hierzu auch Bezugspunkt Kooperation.Google Scholar
  344. 368.
    Vgl. Schaper (2006), S. 236; Thonemann et al. (2003), S. 35.Google Scholar
  345. 369.
    Vgl. Stölzle (2000), S. 9–10. Risikobereitschaft in der Beziehung bedeutet, auf das Unterlassen opportunistischen Verhaltens zu vertrauen. Verlässlichkeit und Integrität beschreiben das Beibehalten gewohnter Verhaltensmuster. Ex-ante-Reziprozität besteht in der Verkündung des entgegengebrachten Vertrauens verbunden mit der Erwartung, dass der Kooperationspartner ebenfalls Vertrauen aufbaut. Ökonomische Betroffenheit spiegelt die Bereitschaft zu spezifischen Investitionen wieder.Google Scholar
  346. 370.
    Vgl. Stölzle (2000), S. 10; Delfmann (1989), S. 105; Schmitz (2005), S. 880.Google Scholar
  347. 371.
    Vgl. Sydow (1996), S. 33.Google Scholar
  348. 372.
    Vgl. Schmitz (2005), S. 875.Google Scholar
  349. 373.
    Vgl. Nalebuff/ Brandenburger (1996), S. 30; Tomczak et al. (2005), S. 1257; Kotzab/Teller (2003a), S. 270–271, Schmidtchen (2003), S. 87.Google Scholar
  350. 374.
    Vgl. Tomczak et al. (2005), S. 1257–1258.Google Scholar
  351. 375.
    Vgl. Häusler (2002b), S. 333; Pfohl (2004a), S. 22; Schönsleben (2004), S. 13.Google Scholar
  352. 376.
    Vgl. Häusler (2002a), S. 13 sowie S. 29.Google Scholar
  353. 377.
    Vgl. Häusler (2002a), S. 11; Häusler (2002b), S. 334; Bretzke (2005), S. 75.Google Scholar
  354. 378.
    Vgl. Bretzke (2005), S. 66.Google Scholar
  355. 379.
    Vgl. Häusler (2002a), S. 13.Google Scholar
  356. 381.
    Vgl. Häusler (2002a), S. 52.Google Scholar
  357. 382.
    Vgl. Bretzke (2005), S. 68–69.Google Scholar
  358. 383.
    Vgl. das im Rahmen von Kapitel 2.4.2 vorgestellte Framework von Bowersox et al. (2002), S. 175.Google Scholar
  359. 384.
    Vgl. Häusler (2002a), S. 12.Google Scholar
  360. 385.
    Vgl. Schaper (2006), S. 234.Google Scholar
  361. 386.
    Vgl. Karrer (2006), S. 212.Google Scholar
  362. 387.
    Integration wird in der Literatur sogar häufig mit Koordination gleichgesetzt. Vgl. z.B. Hoffmann (1980) S. 304 oder Kieser/Walgenbach (2003), S. 107–108. Im Rahmen dieser Arbeit soll jedoch dem Verständnis von Häusler gefolgt werden, dass Koordination im Sinne der Steuerung situativ dringlicher Ereignisse auch in nicht integrierten Systemen stattfindet. Integration als gestaltende Tätigkeit schafft hingegen die Rahmenbedingungen, innerhalb derer der Koordinationsbedarf gesenkt, die Koordination erleichtert und im Sinne der Zielkategorien verbessert wird. Vgl. Häusler (2002b), S. 333.Google Scholar
  363. 388.
    Vgl. Schaper (2006), S. 231.Google Scholar
  364. 389.
    Vgl. Stölzle/ Placzek (2006), S. 26.Google Scholar
  365. 390.
    Vgl. Helm/ Stölzle (2006), S. 324.Google Scholar
  366. 391.
    Vgl. Anderson et al. (2006), S. 1.Google Scholar
  367. 392.
    Vgl. Stölzle (1999), S. 21.Google Scholar
  368. 393.
    Vgl. Heusler (2004), S. 53.Google Scholar
  369. 394.
    Häufig wird demgegenüber das Supply Chain Management als unternehmensübergreifende Logistik angesehen. Vgl. Göpfert (2004), S. 31.Google Scholar
  370. 395.
    Vgl. im Folgenden z.B. Weber (2002a), S. 9; Göpfert (2004), S. 31 oder Prockl (2001), S. 39.Google Scholar
  371. 396.
    Vgl. Heusler (2004), S. 56–57; Prockl (2001), S. 39–40.Google Scholar
  372. 397.
    Vgl. Göpfert (2004), S. 32.Google Scholar
  373. 398.
    Neben den klassischen Logistikaufgaben Transport, Umschlag und Lagerung werden im Supply Chain Management auch nicht-logistische Aufgabenbereiche, wie z.B. das Lieferantenmanagement thematisiert. Vgl. Heusler (2004), S. 57; Stölzle (1999), S. 162; Stölzle (2002), S. 284.Google Scholar
  374. 399.
    Die Bereitstellung der Waren am Point of Sale ist Bestandteil der Distributionslogistik, die wiederum durch die Beschaffungs-und Produktionslogistik beeinflusst wird. Vgl. hierzu Pfohl (2004a), S. 211.Google Scholar
  375. 400.
    Vgl. Pfohl (2004b), S. 96 ff.Google Scholar
  376. 401.
    Vgl. z.B. Steven (2005), S. 195; Alvaro/Kotzab (2001), S. 184. Die Gestaltung der Distributionskanäle ist neben der physischen Distribution und der Gestaltung des Vertriebs ein Kernelement der Distributionspolitik. Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 3.Google Scholar
  377. 402.
    Vgl. Pepels (1999), S. 7.Google Scholar
  378. 403.
    Vgl. Pepels (1999), S. 12; Meffert (2000), S. 4–5.Google Scholar
  379. 404.
    Vgl. Pepels (1999), S. 7 bzw. S. 12.Google Scholar
  380. 405.
    Vgl. Pepels (1999), S. 12; Meffert (2000), S. 9.Google Scholar
  381. 406.
    Vgl. Meffert (2000), S. 5–6; Min (2001), S. 86. Diese Sichtweise zeigt sich auch im Rahmen der marketingorientierten Demand Side des Efficient Consumer Response-Konzeptes, welche auf unternehmensübergreifende Ansätze zur Sortimentsgestaltung, zur Verkaufsförderung und zur Entwicklung und Einführung von Neuprodukten abzielt.Google Scholar
  382. 407.
    Vgl. Heusler (2004), S. 64, der diese Erkenntnis aus der von Meffert postulierten Maxime der konsequenten Ausrichtung sämtlicher Entscheidungen an den Bedürfnissen der Endkunden sowie dem Einsatz marktbeeinflussender Instrumente ableitet. Vgl. Meffert (2000), S. 4.Google Scholar
  383. 408.
    Vgl. Min (2001), S. 87–89; Stock/Lambert (2003), S. 81.Google Scholar
  384. 409.
    Vgl. Rinehardt et al. (1989), S. 63 ff.Google Scholar
  385. 410.
    Vgl. Kotzab (1997), S. 45 sowie die dort zitierte Literatur.Google Scholar
  386. 411.
    Vgl. Meffert (2000), S. 654; Min (2001), S. 85.Google Scholar
  387. 412.
    Vgl. Schaper (2006), S. 160 ff. Voraussetzung hierfür ist die Verfügbarkeit von spezifischen Informationen zur Beeinflussung von Folgetransaktionen.Google Scholar
  388. 413.
    Vgl. im Folgenden Kaufmann (2001), S. 17–29.Google Scholar
  389. 414.
    Vgl. Riggs/ Robbins (1998), S. 52.Google Scholar
  390. 415.
    Vgl. Riggs/ Robbins (1998), S. 50.Google Scholar
  391. 416.
    Vgl. Stölzle (1999), S. 146.Google Scholar
  392. 417.
    Vgl. Stölzle (1999), S. 147.Google Scholar
  393. 418.
    Vgl. Hertel et al. (2005), S. 26 ff; Eßig (2005), S. 7–9.Google Scholar
  394. 419.
    Vgl. Pfohl (2004a), S. 182.Google Scholar
  395. 421.
    Vgl. im Folgenden Weber (2002a), S. 6–7.Google Scholar
  396. 422.
    Vgl. Weber/ Blum (2001), S. 277. Dabei gehen die Entwicklungsstufen jeweils mit den Entwicklungsstufen der Logistikkonzeption konform, da das Controlling sich den jeweiligen Steuerungsanforderungen dieser Entwicklungsstufen angepasst hat. Vgl. Weber (2002a), S. 13.Google Scholar
  397. 423.
    Vgl. z.B. Weber (2002b), S. 71 ff; Weber/Blum (2001), S. 275.Google Scholar
  398. 424.
    Vgl. Stölzle (2002), S. 283.Google Scholar
  399. 425.
    Vgl. Weber et al. (2002a), S. 133. So kommt beispielsweise die Balanced Scorecard im Rahmen des Supply Chain Managements zum Einsatz. Vgl. Stölzle et al. (2001), S. 80–81; Hertel et al. (2005), S. 353; Karrer et al. (2004), S. 506 ff. sowie Placzek/Köhler (2003), S. 9. Einen Ansatz speziell für die Konsumgüterbranche stellt auch die ECR-Scorecard dar, die durch die Global Commerce Initiative (GCI) auf der entsprechenden Homepage vorgestellt wird. Sie bietet KPIs speziell für die Beurteilung der Effizienzsteigerungen durch ECR. Vgl. hierzug http://www.globalscorecard.net/getting_started/the_what.asp. Stand: 14.12.2006.Google Scholar
  400. 426.
    Vgl. Stölzle (2002), S. 287.Google Scholar
  401. 427.
    Vgl. Stölzle/ Placzek (2004b), S. 619.Google Scholar
  402. 428.
    Vgl. Stölzle (2002), S. 289.Google Scholar
  403. 429.
    Vgl. Gleich (2001), S. 11–12; Stölzle/Karrer (2002), S. 74–79; Hertel et al. (2005), S. 355.Google Scholar
  404. 430.
    Vgl. Karrer (2006), S. 212; Weber et al. (2002a), S. 133.Google Scholar
  405. 431.
    Vgl. Hertel et al. (2005), S. 357 ff. die einen Ansatz zum Retail-Performance Management präsentieren. Dieser stellt Kundenzufriedenheit, Effizienz und Qualität als Performance-Dimensionen in den Vordergrund. Performance-Dimensionen für Optimal Shelf Availability werden in Kapitel 2.4.3 abgeleitet.Google Scholar
  406. 432.
    Vgl. Stölzle (1999), S. 89; Heusler (2004), S. 66–67; Otto (2002), S. 206. Da eine in sich geschlossene Netzwerktheorie bisher nicht existiert, sondern es sich um Partialansätze aus verschiedenen Forschungsrichtungen handelt, wird nachfolgend der Terminus „Netzwerkansatz“ verwendet.Google Scholar
  407. 433.
    Vgl. Stölzle (1999), S. 89.Google Scholar
  408. 434.
    Vgl. Stölzle (1999), S. 89–91; Mildenberger (1998), S. 77 ff.Google Scholar
  409. 435.
    Vgl. Staehle (1999), S. 149 ff.; Stölzle (1999), S. 89.Google Scholar
  410. 436.
    Vgl. Berger/ Bernhard-Mehlich (1999), S. 133; Reuter (2004), S. 85.Google Scholar
  411. 437.
    Vgl. Stölzle (1999), S. 90; Staehle (1999), S. 41.Google Scholar
  412. 438.
    Vgl. Swoboda (2005), S. 53.Google Scholar
  413. 439.
    Vgl. Staehle (1999), S. 42.Google Scholar
  414. 440.
    Vgl. Reuter (2004), S. 76–77.Google Scholar
  415. 441.
    Vgl. Sydow (1992), S. 128, welche die Benennung von explizit berücksichtigten Determinanten, die Entwicklung von Netzwerken, die Aussage, wann und unter welchen Umständen es zu einem strategischen Wandel kommt, die Erklärung der Entstehung von Macht und Vertrauen und die Bedeutung von Interorganisationsstrukturen fordern.Google Scholar
  416. 442.
    Die Transaktionskostentheorie geht im Ursprung auf Coase und in der Weiterentwicklung auf Williams zurück. Vgl. Coase (1937), S. 1 ff.; Williamson (1999), S. 4.Google Scholar
  417. 443.
    Transaktionskostentheorie und Principal Agent-Theorie stellen Ansätze der Neueren Institutionenökonomie dar. Vgl. Göbel (2002), S. 60 ff.Google Scholar
  418. 444.
    Vgl. Swoboda (2005), S. 51–52.Google Scholar
  419. 445.
    Vgl. Williamson (1990), S. 22; Göbel (2002), S. 63–64.Google Scholar
  420. 446.
    Vgl. Williamson (1990), S. 49–59.Google Scholar
  421. 447.
    Vgl. Richter/ Furubotn (2003), S. 58; Swoboda (2005), S. 47; Stölzle (1999), S. 34–41.Google Scholar
  422. 448.
    Vgl. Göbel (2002), S. 98–99; Stölzle (1999), S. 50–51; Groll (2004), S. 43–44.Google Scholar
  423. 449.
    Namentlich sind dies Kontrollkosten des Prinzipals, Garantiekosten des Agenten wie z.B. Poenalen oder Schadensersatzzahlungen sowie Kosten des Wohlfahrtsverlustes für den Prinzipal durch bewusstes Ausnutzen opportunistischer Spielräume aus Sicht des Prinzipals. Vgl. Göbel (2002), S. 125–126; Stölzle (1999), S. 52–53.Google Scholar
  424. 450.
    Vgl. Göbel (2002), S. 62.Google Scholar
  425. 451.
    Vgl. Crasselt/ Gassen (2004), S. 634.Google Scholar
  426. 452.
    Vgl. Reuter (2004), S. 86.Google Scholar
  427. 453.
    Die bekannteste Spielform ist das Gefangenendilemma als Zwei-Personen-Spiel. Jedem Spieler stehen Kooperation oder Defektion als Handlungsoptionen zur Verfügung, die unterschiedliche Nutzensummen bringen. Das Dilemma besteht in der fehlenden Möglichkeit, die Entscheidung abzustimmen und daher in der Gefahr eines Null-Summen-Spiels, sofern der jeweilige Akteur sich zur Kooperation entscheidet, während der andere Akteur die Defektionsstrategie vorzieht. Vgl. hierzu im einzelnen Crasselt/ Gassen (2004), S. 636; Stölzle (1999), S. 101–107.Google Scholar
  428. 454.
    Vgl. Groll (2004), S. 47.Google Scholar
  429. 455.
    Diese unterscheiden sich in Valuable Resources, Rare Resources, Imperfectly Imitable Resources sowie Non-Substitutability Resources. Vgl. Groll (2004), S. 47 sowie die dort zitierte Literatur.Google Scholar
  430. 456.
    Vgl. Sydow (1992), S. 129, Corsten (2001), S. 2–3.Google Scholar
  431. 457.
    Über den Netzwerkbegriff besteht ein sehr heterogenes Verständnis. Netzwerke können vordergründig methodenorientiert als Metapher verstanden werden, so dass das Netzwerk ein Gebilde aus einer Menge von Knoten und Kanten als Verbindungen aufgefasst wird und die Netzwerktheorie den Rekonstruktionsprozess in struktureller Hinsicht unterstützt. Andere, institutionalistische Forschungsströmungen verstehen ein Netzwerk als innovativen Organisationstyp, der eine flexible Anpassung an Umfeldveränderungen ermöglicht. Dabei können jeweils steuerungsbezogene, organisatorische oder managementorientierte Aspekte im Vordergrund der Betrachtungen stehen. Möglich ist auch eine interpersonelle Betrachtungsweise von Netzwerken, welche die sozialen Beziehungen von Mitgliedern der beteiligten Organisationen in den Vordergrund rückt. Vgl. Stölzle (1999), S. 92; Otto (2002), S. 208–225 sowie Häusler (2002a), S. 94–95.Google Scholar
  432. 458.
    Vgl. Otto (2002), S. 207; Hahn (2000), S. 12.Google Scholar
  433. 460.
    Neben dem Efficient Replenishment erfolgt die Berücksichtigung von Standards (Efficient Operating Standards) sowie von Effizienzsteigerungen der administrativen Prozesse (Efficient Administration), vgl. Seifert (2004), S. 112.Google Scholar
  434. 461.
    Efficient (Store) Assortment betrachtet eine effiziente Sortimentsgestaltung in Umfang und Zusammensetzung. Efficient Promotion thematisiert eine effiziente, kooperativ von Industrie und Handel geplante Verkaufsförderung. Efficient Product Introduction zielt auf die Kooperation bei der Entwicklung und Einführung neuer Produkte ab. Eine detaillierte Beschreibung dieser drei ECR-Basisstrategien geben z.B. Seifert (2004), S. 189 ff. oder Moll (2000), S. 281 ff.Google Scholar
  435. 462.
    Vgl. Hertel et al. (2005), S. 174.Google Scholar
  436. 463.
    Vgl. Seifert (2004), S. 100; Hertel (2005), S. 173.Google Scholar
  437. 464.
    Vgl. Hertel et al. (2005), S. 174.Google Scholar
  438. 465.
    Vgl. Seifert (2004), S. 121.Google Scholar
  439. 467.
    Häufig wird im Efficient Consumer Response von Kooperationen ausgegangen, aus denen mit der Zeit strategische Partnerschaften werden. Vgl. Hertel et al. (2005), S. 173.Google Scholar
  440. 468.
    Vgl. Seifert (2004), S. 110; Hertel et al. (2005), S. 174.Google Scholar
  441. 469.
    Vgl. Seifert (2004), S. 69.Google Scholar
  442. 470.
    Vgl. Helm/ Stölzle (2006), S. 323–324.Google Scholar
  443. 472.
    Vgl. Seifert (2004), S. 112–116; Cansier (2001), S. 15.Google Scholar
  444. 473.
    Vgl. Hertel et al. (2005), S. 174.Google Scholar
  445. 475.
    Vgl. z.B. Hertel et al. (2005), S. 357 ff.Google Scholar
  446. 476.
    Vgl. Hausruckinger (2005), S. 10; GS1(2006), S. 34.Google Scholar
  447. 477.
    Roland Berger & Partner verwenden in diesem Zusammenhang den Begriff „Management Attention“, vgl. Roland Berger & Partner (2003), S. 8.Google Scholar
  448. 478.
    Vgl. Roland Berger & Partner (2003), S. 31; Wong/McFarlane (2003), S. 5–6; Hausruckinger (2005), S. 4–5; GS1 (2006), S. 33.Google Scholar
  449. 479.
    Vgl. Hausruckinger (2005), S. 4.Google Scholar
  450. 480.
    Vgl. Angerer (2004), S. 8.Google Scholar
  451. 481.
    Vgl. Angerer (2006), S. 54 bzw. S. 56–57.Google Scholar
  452. 482.
    Vgl. Angerer (2006), 81–82.Google Scholar
  453. 483.
    Vgl. Angerer (2006), S. 68.Google Scholar
  454. 484.
    Vgl. Hausruckinger (2005), S. 4 ff.; GS1 Germany (2006), S. 36 ff.Google Scholar
  455. 485.
    Vgl. Hausruckinger (2005), S. 7; GS1 Germany (2006), S. 39.Google Scholar
  456. 486.
    Vgl. GS1 Germany (2006), S. 36.Google Scholar
  457. 487.
    Vgl. Angerer (2006), S. 56. Ein Pilotprojekt hierzu läuft bereits in Zusammenarbeit mit der Metro Group und der Kraft Foods Deutschland GmbH im Rheinberger Future Store der zur Metro Group gehörenden Handelskette Extra. Dieser Markt wurde zur Erprobung neuer Technologien im Einzelhandel umgebaut und mit verschiedenen innovativen technischen Systemen ausgestattet. Durch die vergleichsweise hohen Preise für Transponder (RFID-Tags) steht ein flächendeckendes Tagging der Einzelprodukte jedoch noch aus. Vgl. de Jong (2004), S. 7.Google Scholar
  458. 489.
    Vgl. Pramatari/ Miliotis (2004), S. 2.Google Scholar
  459. 490.
    Vgl. Gruen et al. (2002), S. 48; Wong/McFarlane (2003), S. 10.Google Scholar
  460. 491.
    Vgl. Stölzle/ Placzek (2004a), S. 68; Roland Berger & Partner (2003), S. 25.Google Scholar
  461. 492.
    Vgl. auch Angerer (2006), S. 5.Google Scholar
  462. 493.
    Vgl. Roland Berger & Partner (2003), S. 26. Die Gründe „Listungsdifferenzen“, „Probleme bei der Bestellung“ sowie „Probleme bei der Verräumung“ wurden als die drei häufigsten Gründe für Out-of-Stocks sowohl in der Studie von Roland Berger & Partner (2003) sowie in verschiedenen, nicht im Detail veröffentlichten Studien des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Logistik und Verkehrsbetriebslehre der Universität Duisburg-Essen mit mehreren Hersteller-und Handelsunternehmen im Jahre 2003 festgestellt. Vgl. Stölzle/Placzek (2004a), S. 68.Google Scholar
  463. 494.
    Vgl. Roland Berger & Partner (2003), S. 26; Angerer (2006), S. 5.Google Scholar
  464. 497.
    Vgl. Roland Berger & Partner (2003), S. 23.Google Scholar
  465. 498.
    Vgl. Roland Berger & Partner (2003), S. 24.Google Scholar
  466. 499.
    Eine Übersicht über die Studien und ihre wesentlichen Ergebnisse findet sich z.B. bei Helm/ Stölzle (2006), S. 310–312, bei Sloot et al. (2002), S. 17 oder Anderson et al. (2002), S. 2.Google Scholar
  467. 500.
    Vgl. z.B. Campo et al. (2000), 228–229; Sloot et al. (2002), S. 24 oder Zinn/Liu (2001), S. 53 ff.Google Scholar
  468. 501.
    Vgl. z.B. Anderson et al. (2002), S.4–5; Fitzsimons (2000), S. 253 ff.Google Scholar
  469. 502.
    Vgl. z.B. Campo et al. (2000), S. 229.Google Scholar
  470. 503.
    Vgl. Helm/ Stölzle (2006), S. 313.Google Scholar
  471. 504.
    Vgl. Stölzle (2006) ebenda.Google Scholar
  472. 505.
    Vgl. Campo et al (2000), S. 229.Google Scholar
  473. 506.
    Vgl. Shary/ Christopher (1979), S. 66 ff., die sich mit als erste der Fragestellung nach Reaktionen auf Out-of-Stocks widmeten. Emmelhainz et al. (1991), S. 141 kommen einige Jahre später zu ähnlichen Erkenntnissen.Google Scholar
  474. 507.
    Vielfach Verwendung finden die Kategorien Vertrauens-, Such-oder Erfahrungsgüter, vgl. Helm/ Stölzle (2006), S. 313.Google Scholar
  475. 508.
    Vgl. Helm/ Stölzle (2006), S. 313.Google Scholar
  476. 509.
    Vgl. Helm/ Stölzle (2006), S. 313–314.Google Scholar
  477. 510.
    Diese bestimmen, ob ein Kunde dazu neigt, Varianten auszuprobieren (Variety Seeking), ob er risikobereit ist (Risk Taking Behaviour) oder eine gewisse Neugier bei der Produktauswahl zeigt (Curiosity Motivated Behaviour). Vgl. Helm/ Stölzle (2006), S. 315.Google Scholar
  478. 511.
    Vgl. Helm/ Stölzle (2006), S. 315.Google Scholar
  479. 513.
    Vgl. Helm/ Stölzle (2006), S. 317.Google Scholar
  480. 514.
    Vgl. Helm/ Stölzle (2006), S. 319.Google Scholar
  481. 515.
    Vgl. Helm/ Stölzle (2006), S. 318.Google Scholar
  482. 516.
    Vgl. Helm/ Stölzle (2006), S. 321.Google Scholar
  483. 517.
    Vgl. Roland Berger & Partner (2003), S. 10–13.Google Scholar
  484. 518.
    Vgl. Helm/ Günter (2003), S. 7–24 zur Bedeutung und Ermittlung des Kundenwertes.Google Scholar
  485. 519.
    Vgl. Gierl/ Strumpp (2001), S. 292. Kunden ändern beispielsweise bei Nichtverfügbarkeit der bevorzugten Wahlalternative in Verbindung mit einem nicht aufschiebbarem Kauf ihre Einschätzung über die Rangfolge bestimmter Merkmale oder senken ihre Ansprüche. Diese Veränderungen bleiben dann vielfach dauerhaft bestehen.Google Scholar
  486. 520.
    Vgl. Anderson et al. (2002), S. 12 bzw. S. 23, Anderson et al. (2006), S. 22, Gruen et al. (2002), S. 20.Google Scholar
  487. 521.
    Vgl. Arnold et al. (2005), S. 1140–1141.Google Scholar
  488. 522.
    Vgl. Anderson et al. (2006), S. 1.Google Scholar
  489. 523.
    Vgl. Weber (2002a), S. 148.Google Scholar
  490. 524.
    Vgl. Weber (2002a), S. 150.Google Scholar
  491. 525.
    Vgl. Weber (2002a), S. 151.Google Scholar
  492. 526.
    Vgl. Weber (2002a), S. 150.Google Scholar
  493. 527.
    Vgl. Arminger (2004), S. 45.Google Scholar
  494. 528.
    Vgl. ebenda, Weber (2002a), S. 150.Google Scholar
  495. 529.
    Häufig wird für diese Art von Fehlmengenkosten auch der Begriff „Goodwill-Verluste“ verwendet. Vgl. Weber (2002a), S. 152–153.Google Scholar
  496. 530.
    Vgl. Arminger (2004), S. 45.Google Scholar
  497. 531.
    Vgl. Hertel et al. (2005), S. 356–357; Thonemann et al. (2003), S. 15; Thonemann et al. (2005), S. 17.Google Scholar
  498. 532.
    Vgl. Hertel et al. (2005), S. 358.Google Scholar
  499. 533.
    Vgl. Hertel et al. (2005), S. 362–363; Thonemann et al. (2005), S. 18.Google Scholar
  500. 534.
    Vgl. Stölzle/ Placzek (2006), S. 31.Google Scholar
  501. 535.
    Vgl. Kotzab et al. (2005), S. 283; Thonemann et al. (2005), S. 19. Letzteres Autorenteam verzichtet beispielsweise bewusst auf die Ausdehnung der Kostenbetrachtung auf die Einkaufsstätten.Google Scholar
  502. 536.
    Hierzu zählen insbesondere die Bestandskosten, aber z.B. auch Transport-und Auftragsabwicklungskosten als Prozesskosten, vgl. Pfohl (2004a), S. 52–53.Google Scholar
  503. 537.
    Vgl. Anderson et al. (2006), S. 25; Thonemann et al. (2005), S. 18–19.Google Scholar
  504. 538.
    Vgl. Arminger (2004), S. 284; Kotzab (2005), S. 49.Google Scholar
  505. 539.
    Vgl. Schröder (2006), S. 25.Google Scholar
  506. 540.
    Vgl. Angerer (2004), S. 8; Emmelhainz et al. (1991), S. 139.Google Scholar
  507. 541.
    Vgl. Roland Berger & Partner (2003), S. 33.Google Scholar
  508. 542.
    Vgl. z.B. Arminger (2004), S. 56.Google Scholar
  509. 543.
    Vgl. Roland Berger & Partner (2003), S. 32.Google Scholar
  510. 544.
    Vgl. Thonemann et al. (2005), S. 68–69; Großpietsch (2003), S. 95.Google Scholar
  511. 545.
    Vgl. Hertel et al. (2005), S. 77 ff. sowie S. 105 ff.Google Scholar
  512. 546.
    Vgl. Roland Berger & Partner (2003), S. 32.Google Scholar
  513. 547.
    Vgl. Thonemann et al. (2005), S. 39.Google Scholar
  514. 548.
    Vgl. Roland Berger & Partner (2003), S. 32.Google Scholar
  515. 549.
    Vgl. Arnold et al. (2005), S. 1133.Google Scholar
  516. 550.
    Vgl. Emmelhainz et al. (1991), S. 139.Google Scholar
  517. 551.
    Die Sortimentstiefe gibt die Zahl möglicher Alternativen eines Produktes im Sinne verschiedener Produktvarianten an. Die Sortimentsbreite beschreibt die Anzahl verschiedener Produktarten. Vgl. Müller-Hagedorn (2005), S. 224; Schmitz/Kölzer (1996), S. 267.Google Scholar
  518. 552.
    Vgl. Müller-Hagedorn (2005), S. 236.Google Scholar
  519. 553.
    Vgl. Schröder (2006), S. 22–24.Google Scholar
  520. 554.
    Auf diese Weise wird dem Gedanken des Category Management Rechnung getragen, Sortimente kundenorientiert zusammenzustellen. Vgl. Müller-Hagedorn (2005), S. 187; Schmitz/Kölzer (1996), S. 268.Google Scholar
  521. 555.
    Vgl. Müller-Hagedorn (2005), S. 409.Google Scholar
  522. 556.
    Vgl. ebenda sowie Schröder (2005), S. 174.Google Scholar
  523. 557.
    Vgl. Schröder (2005), S. 171.Google Scholar
  524. 558.
    Vgl. ebenda.Google Scholar
  525. 559.
    Vgl. Angerer (2004), S. 8.Google Scholar
  526. 560.
    Vgl. Hofmann (2002), S. 20.Google Scholar
  527. 561.
    Vgl. Hofmann (2002), S. 21.Google Scholar
  528. 562.
    Vgl. Häusler (2002b), S. 334; Hofmann (2002), S. 21.Google Scholar
  529. 563.
    Vgl. Häusler (2002b), S. 335–336.Google Scholar
  530. 564.
    Vgl. Häusler (2002b), S. 335–336.Google Scholar
  531. 565.
    Vgl. Häusler (2002b), S. 346.Google Scholar
  532. 566.
    Vgl. Klaas (2002), S. 159–160.Google Scholar
  533. 567.
    Vgl. Klaas (2002), S. 160.Google Scholar
  534. 568.
    Vgl. Klaas (2002), S. 162.Google Scholar

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