Auszug
Vor dem Hintergrund der in Abschnitt 2.4 aufgezeigten ökonomischen Bedeutung des Kunden als temporäres Mitglied des Produktionssystems und unter Berücksichtigung der theoretisch und empirisch gewonnenen Erkenntnisse über das Zustandekommen des konkreten Kundenverhaltens im Rahmen der Leistungserstellung sollen im Folgenden Gestaltungsempfehlungen für ein anbieterseitig zu betreibendes Integrationsmanagement gegeben werden. Ein solches Integrationsmanagement ist als Bestandteil des Kundenmanagements zu verstehen und ergänzt die darunter typischerweise subsummierten Aufgaben der Kundenakquisition, Kundenbindung und gegebenenfalls Kundenrückgewinnung1 um eine weitere wesentliche Funktion: die effektive Eingliederung des Kunden in das Leistungserstellungssystem, welche die erforderliche oder gewünschte Beteiligung des Kunden sicherstellen soll. Hierbei ergeben sich verschiedene Ziele und Aufgaben.
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Literatur
Vgl. hierzu z.B. Bruhn (2001); Töpfer (2005) und Stahl (1998).
Vgl. Meffert/ Bruhn (2003), S. 207. Allerdings wird hier nicht explizit die Wirkung auf die Leistungsbereitschaft der Kunden, sondern lediglich auf die Kundenzufriedenheit und-bindung herausgestellt.
Siehe hierzu Bowen (1986), S. 377 ff.; Schneider/Bowen (1995), S. 91 ff.; Lengnick-Hall (1996), S. 804 f.; Canziani (1997), S. 8 ff.; Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 364 f.; Rodie/Kleine (2000), S. 117 ff.; Corsten (2000), S. 153 ff.; Dullinger (2001), S. 154 ff.; Bettencourt/Ostrom/ Brown et al. (2002), S. 103 und Gouthier (2003), S. 92 ff.
Vgl. Meyer/ Mattmüller (1987), S. 191 ff. sowie Meyer/Westerbarkey (1995), S. 87 ff., die diesbezüglich zwischen Integrations-und Interaktivitätspotenzial sowie Prozessverhalten des Kunden unterscheiden. Siehe hierzu auch Abschn. 2.4.2.
Vgl. Gouthier (2003), S. 249 ff.
Eine solche Differenzierung ist angelehnt an die Kriterien der Frequenz-Relevanz-Analyse von Problemen, die im Dienstleistungsbereich zur Identifikation und Beurteilung von Qualitätsdefiziten und Fehlern eingesetzt wird. Siehe hierzu Stauss (2000), S. 334 f.; Eversheim (2000), S. 194 ff. und Hoeth/Schwarz (1997), S. 99 ff. Speziell zur Berücksichtigung der Schwierigkeit von Kundenrollen für die Bestimmung des Sozialisationsbedarfs siehe auch Dullinger (2001), S. 123 f.
Oetreveit (1999), S. 399.
Siehe zu den Verfahren Shostack (1992); Gummesson/Kingman-Brundage (1992); Kingman-Brundage (1993); Kleinaltenkamp (2000a) und Flie/Lasshoff/Meckel (2004), S. 14 ff.
Gouthier (2003), S. 258.
Vgl. Sonntag (1999), S. 163.
Solche Anforderungsprofile können z.B. in Form von Diagrammen visualisiert werden. Siehe hierzu z.B. Bühner (2005), S. 98 f.
Siehe hierzu z.B. Berry/ Linoff (2004); Düsing (1998); Wietzorek/Henkel (1997) und Ratner (2003).
Vgl. hierzu im Personalbereich Bühner (2005), S. 99 sowie speziell auf Kunden bezogen Gouthier (2003), S. 270.
Vgl. Freter (1995), Sp. 1803.
Siehe hierzu z.B. Meffert/ Bruhn (2003), S. 142 ff.; Freter (1998), S. 237 f. sowie Möller/Lehtinen/Rosenqvist et al. (1985), S. 72.
Siehe hierzu allgemein Köpler (2005), S. 415.
Vgl. Lovelock/ Vandermerwe/ Lewis (1999), S. 174 ff., die folgende Arten von Fehlverhalten unterscheiden: stehlen oder unterschlagen, Regelverstöße, Streit suchen, Vandalismus, Zahlungsversäumnisse. Zu ähnlichen Ansätzen siehe auch Lovelock/Wright (1999), S. 112 ff. und Hoffman/Bateson (1997), S. 257 ff.
Vgl. Langeard/ Bateson/ Lovelock et al. (1981), S. 25 ff.; Bowen (1986), S. 379 f.; Silpakit/Fisk (1985), S. 119 f.; Normann (1991), S. 91 ff.; Faranda (1994), S. 33 f. und Rodie/Kleine (2000), S. 120 f.
So beschreibt z.B. Burton einen Segmentierungsansatz aus dem Finanzdienstleistungsbereich, bei dem (potenzielle) Kunden nach ihrer Finanzerfahrung bzw.-reife (financial maturity), ihrem wahrgenommenen Wissen, Zutrauen und Ausmaß an Interesse segmentiert werden, um den jeweiligen Informations-und Schulungsbedarf zu bestimmen. Vgl. Burton (2002), S. 134.
Vgl. Mills/ Morris (1986), S. 729 ff.
Vgl. Canziani (1997), S. 20 f.
Vgl. z.B. Stone (1999), o.S.; Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 379 sowie Dullinger (2001), S. 128 ff. Siehe auch Kelley/Donnelly/Skinner (1990), S. 329 f., die allerdings lediglich die gewählte Form der Kundenintegration (Selbstbedienung versus Bedienung) als Segmentierungskriterium vorschlagen.
Vgl. Mills (1986), S. 142 ff.
Vgl. Mills/ Morris (1986), S. 729.
So weist auch Faranda (1994), S. 14 darauf hin, dass es für den Anbieter einfacher sein dürfte, einen Kunden mit wenig oder keinerlei Vorprägung nach den Vorstellungen des Unternehmens zu sozialisieren.
Siehe hierzu Mills/ Morris (1986), S. 731; Bowen (1986), S. 379; Larsson/Bowen (1989), S. 225 und Faranda (1994), S. 56 ff.
Vgl. Dullinger (2001), S. 165.
Vgl. Porter/ Lawler/ Hackman (1975), S. 164, deren Ausführungen sich jedoch auf die Mitarbeitersozialisation beziehen, sowie Moschis/Churchill (1978), S. 600.
Vgl. Goodwin (1988), S. 77.
Vgl. hierzu Abschn. 3.2.3. Ähnliche Begriffsverständnisse der Kundenmotivation sind bei Silpakit/ Fisk (1985), S. 118; Larsson/Bowen (1989), S. 218 f.; Faranda (1994), S. 40; Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 370 und Rodie/Kleine (2000), S. 118 zu finden.
Diese Faktoren der Motivationsbildung finden in verschiedenen Wert-Erwartungstheorien Berücksichtigung. Vgl. z.B. Vroom (1964) oder Porter/Lawler (1968). Zu einem Überblick entsprechender Theorieansätze siehe Heckhausen (1980), S. 172 ff.
Vgl. Bowen/ Schneider (1985), S. 136 und Ostrom/Roundtree (1998), S. 16.
Diese für den Kunden erkennbaren Anbietervorteile könnten in ihm den Verdacht erwecken, dass er einseitig zu Rationalisierungszwecken missbraucht wird. Vgl. Dullinger (2001), S. 161.
Vgl. Toffler (1980), S. 272 ff.; Belz (1989), S. 50 f.; Lusch/Brown/Brunswick (1992), S. 124 ff.; Dabholkar (1996), S. 31 ff.; Dabholkar/Bobbitt/Lee (2003), S. 61 ff.; Bitner/Faranda/Hubbert et al. (1997), S. 198; Corsten (2000), S. 153 ff. und Meyer (1998), S. 88.
Vgl. Langeard/ Bateson/ Lovelock et al. (1981), S. 44 f. sowie die auf dem gleichen Datenmaterial basierenden Untersuchungen von Bateson (1983), S. 51, (1985b), S. 70 und (1992b), S. 125. Siehe auch Englert/Rosendahl (2000), S. 322 f.
Vgl. zum Flow-Erleben Csikszentmihalyi (1999). Es wird beschrieben als Zustand eines einheitlichen „Fließens“ von Handlung zu Handlung bzw. von einem Augenblick zum nächsten, wobei die ausführende Person Meister ihres Handelns ist und kaum eine Trennung zwischen sich und der Umwelt verspürt. Vgl. Csikszentmihalyi (1999), S. 59.
Vgl. Csikszentmihalyi (1999), S. 75 ff.
Siehe hierzu z.B. Gouthier (2003), S. 391 ff.
Vgl. Silpakit/ Fisk (1985), S. 119; Kelley/Donnelly/Skinner (1990), S. 326 und Meyer/Westerbarkey (1995), S. 94.
So hat z.B. der Online-Buchhändler Amazon diejenigen Kunden, die als Erste eine Rezension zu einem Buch, einer Musik-CD, einem Video, einer DVD oder einer Spiele-/Software-CD-ROM geschrieben haben, an einem Gewinnspiel teilnehmen lassen, bei dem ein Einkaufsgutschein in Höhe von 100 DM zu gewinnen war. Vgl. Gouthier (2003), S. 392.
Vgl. Bowen/ Schneider (1985), S. 136.
Lusch/ Brown/ Brunswick (1992), S. 128. Die Autoren verstehen unter psychischen Belohnungen jeden Zustand von Zufriedenheit, Genuss, Genugtuung oder Glück, der aus einer sozialen Austauschbeziehung heraus entsteht.
Vgl. Goodwin (1988), S. 76 und Meyer/Westerbarkey (1995), S. 94.
Vgl. Langeard/ Bateson/ Lovelock et al. (1981), S. 28; George/Weinberger/Kelley (1985), S. 97ff.; Bowen 1986, S. 381; Bateson (1992a), S. 97 ff. und (1992b), S. 125 f.; Kuhlmann (1998), S. 175; Bitner/Faranda/Hubbert (1997), S. 198; Dawes/Rowley (1998), S. 351; Killinger (1998), S. 3 ff. sowie Bateson/Hoffman (1999), S.36 ff.
Vgl. Kroeber-Riel/ Weinberg (2003), S. 337.
Vgl. Mills/ Morris (1986), S. 731.
Vgl. DiMatteo/ DiNicola (1982), S. 183 und Dullinger (2001), S. 168.
Man spricht in dem Zusammenhang auch von Expertenmacht. Vgl. Wiswede (2000), S. 237.
Zur Unterscheidung von Konsumenteninformation und-schulung siehe auch Burton (2002), S. 126 f. Die von Burton angestellten Überlegungen beziehen sich jedoch nicht explizit auf den Erwerb integrationsrelevanten Wissens und entsprechender Fähigkeiten, sondern lediglich auf die Befähigung des Konsumenten zur angemessenen Beurteilung einer Dienstleistung. Allerdings stellt auch er heraus, dass „consumer education focuses on providing consumers with the skills to utilise information rather than merely the presentation of information and facts without any further support.“ Burton (2002), S. 127. Somit sieht er Schulungen auch eher als fähigkeitsorientiert an.
Zu Beispielen erforderlicher Handlungskompetenzen bei verschiedenen Dienstleistungen siehe Goodwin (1988), S. 73.
Siehe hierzu Bowen (1986), S. 379; Kelley/Donnelly/Skinner (1990), S. 319 f.; Mills (1986), S. 146; Faranda (1994), 22; Lehtinen (1985), S. 116 ff.; Hempe (1997), S. 65 f. und Bitner/Faranda/Hubbert (1997), S. 202 ff.
Siehe hierzu auch Zeithaml/ Bitner (2003), S. 369, die darauf hinweisen, dass die Kommunikation der Unternehmenserwartungen einen Selbstselektionseffekt auf potenzielle Kunden haben kann.
Vgl. Bateson (1992a), S. 99 und Bateson/Hoffman (1999), S. 169 f.
Bowen (1986), S. 379; Faranda (1994), S. 11; Schneider/Bowen (1995), S. 92 und Lovelock/Vandermerwe/Lewis (1999), S. 62.
Vgl. Dullinger (2001), S. 155.
Siehe hierzu Faranda (1994), S. 239 ff. Hinsichtlich der Kundenzufriedenheit fand er im Rahmen seiner empirischen Untersuchung heraus, dass eine ausgeprägte Realistic Service Preview der Kunden sich bei gutem Leistungsergebnis zufriedenheitserhöhend auswirkt. Liegt die realisierte Leistungsqualität jedoch unterhalb der geformten Erwartungen, so erhöht sich auch die Unzufriedenheit der Kunden.
Siehe hierzu Fließ (1996b), S. 92 ff. und (2001), S. 84 ff.
Vgl. Wener (1985), S. 104.
Vgl. Hempe (1997), S. 66.
Zur Bedeutung von Kommunikationsinhalten,-mitteln und-trägern im Rahmen der Kundenintegration siehe Fließ (1996a), S. 4 f.
Vgl. Kelley/ Skinner/ Donelly (1992), S. 199: „customers need to have a clear understanding of their roles in the service encounter [...]. The process of organizational socialization offers a means for service managers to facilitate customers’ understanding of their roles in service delivery.“ Siehe auch Mills/Chase/Margulies (1983), S. 304 ff.; Bowen (1986), S. 378 f.; Nerdinger (1994), S. 244; Schneider/Bowen (1995), S. 91 f.; Rodie/Kleine (2000), S. 117; Lengnick-Hall/ Claycomb/Inks (2000), S. 364 und Bettencourt/Ostrom/Brown et al. (2002), S. 102 f.
Zum Konzept des Rollenmanagements im Dienstleistungsbereich siehe Broderick (1998), S. 353 ff.
Vgl. Bruhn (2001), S. 153.
Vgl. Gouthier (2003), S. 408, der den Vorteil von Kundenvorträgen in deren systematischer und konzentrierter Stoffvermittlung sieht. Der Fokus liegt dabei auf der Realisation von Lernzielen im kognitiven Bereich. Vgl. auch Rüdenauer (1988), S. 89.
Vgl. Burton (2002), S. 135. Allerdings wird hier auch darauf hingewiesen, dass es sich dabei um eine besonders arbeits-und kostenintensive Form der Kundenausbildung handelt.
Vgl. hierzu beispielhaft die Informationsmaßnahmen von Weight Watchers zur Einführung neuer Kunden bei Bitner/ Faranda/ Hubbert (1997), S. 199 f.
Vgl. Gouthier (2003), S. 411, der allerdings von einer Entertainment-Strategie spricht. Der Begriff Infotainment bringt jedoch besser die Vereinigung von Information und Unterhaltung zum Ausdruck. Siehe hierzu auch Kachel (2004) sowie zum Nutzerverhalten bei Infotainment-Anwendungen Westerink/Majoor/Rama (2000).
Vgl. Honebein (1997), S. 13; Burton (2002), S. 135 und Gouthier (2003), S. 409.
Vgl. Burton (2002), S. 137.
Vgl. Dullinger (2001), S. 157.
Vgl. hierzu Van Maanen (1978), S. 22 ff.
Vgl. hierzu auch Bowers/ Martin/ Luker (1990), S. 64.
Vgl. Manz/ Sims (1980), S. 362.
Vgl. Kanfer/ Reinecker/ Schmelzer (1996), S. 76 sowie Dullinger (2001), S. 174.
Vgl. DiMatteo/ DiNicola (1982), S. 235.
DiMatteo/ DiNicola (1982), S. 229.
Dullinger (2001), S. 175.
Siehe hierzu Dullinger (2001), S. 177.
Vgl. Kanfer/ Reinecker/ Schmelzer (1996), S. 33. Der begriff weist eine enge inhaltliche Verwandtschaft zur Selbstkontrolle auf, unterscheidet sich jedoch durch seine explizite Zielorientierung der Verhaltenssteuerung.
Siehe hierzu Kanfer/ Reinecker/ Schmelzer (1996), S. 38.
Siehe hierzu Meichenbaum/ Turk (1994), S. 147 ff.
Vgl. Dullinger (2001), S. 181.
Zu möglichen Inhalten eines solchen Verhaltensvertrags siehe Kanfer/ Reinecker/ Schmelzer (1996), S. 422 f.
Siehe hierzu allgemein Wiswede (2000), S. 254.
Vgl. Kanfer/ Reinecker/ Schmelzer (1996), S. 423 und Dullinger (2001), S. 185.
Vgl. Dullinger (2001), S. 183 f.
Vgl. hierzu z.B. Stauss (2000), S. 323 f. und Bruhn (2006), S. 114 ff.
Vgl. Shostack (1992); Gummesson/Kingman-Brundage (1992); Kingman-Brundage (1993); Kleinaltenkamp (2000a) und Flie
Vgl. Zeithaml/ Bitner (2003), S. 234.
Vgl. Stauss (2000), S. 331 f.
Vgl. Bitner/ Nyquist/ Booms (1985), S. 48 ff.; Bitner/Booms/Tetreault (1990), S. 71 ff.; Stauss/ Hentschel (1990), S. 240 ff.; Hentschel (1992), S. 163 ff. und Stauss (2000), S. 332 f.
Siehe hierzu Brandt/ Reffett (1989), S. 7 ff.; Stauss/Hentschel (1990), S. 240 ff. und Bruhn (2006), S. 128 ff.
Vgl. Stauss (2000), S. 334 f.; Bruhn (2006), S. 129 ff. Eversheim (2000), S. 194 ff. und Hoeth/ Schwarz (1997), S. 99 ff.
Zur Bedeutung klarer Prozessdefinitionen und-dokumentationen für eine kundenorientierte Ausrichtung von Leistungsprozessen siehe Erhard (2000), S. 491 f.
Zur Standardisierung von Dienstleistungsprozessen siehe Corsten (2000), S. 154 f. sowie Nerdinger (1994), S. 270 f.
Zeithaml/ Bitner (2003), S. 321. Siehe hierzu auch Bowen/Schneider (1985).
Vgl. Burton (2002), S. 135 f., der als Beispiel die Firmenpolitik der Body Shop-Handelskette anführt: „ ‚We train for knowledge‘, while most competitors in the sector train for a sale.“ Burton (2002), S. 135.
Vgl. Bowen/ Schneider (1985), S. 137 f. Als besonders wichtig stellen sie zwischenmenschliche Fähigkeiten, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sowie Einfühlungsvermögen heraus.
Vgl. Schneider/ Bowen (1995), S. 112. 1192 Zu den anforderungsanalytischen Verfahren siehe Sonntag (1999), S. 163.
Vgl. Nerdinger (1994), S. 280.
Vgl. Nerdinger (1994), S.285 ff.
Vgl. z.B. Saura/ Contrí/ Taulet et al. (2005) und Alge/Gresham/Heneman et al.(2002). Eine der wenigen frühen Arbeiten in diesem Bereich stammt von Hogan/Hogan/Busch (1984).
Vgl. Dubinsky/ Howell/ Ingram et al. (1986), S. 203.
Vgl. Zeithaml/ Bitner (2003), S. 330 f.
Vgl. Nerdinger (1994), S. 113; Nerdinger (1998b), S. 205 f. sowie Hempe (1997), S. 132.
Bühner (2005), S. 95.
Siehe hierzu Becker (1999), S. 288 f. und Bühner (2005), S. 111 ff.
Vgl. Zeithaml/ Bitner (2003), S. 333 und Rafiq/Ahmed (1998).
Vgl. Nerdinger (1994), S. 272.
Vgl. Kantsperger (2001), S. 1, der diesbezüglich von einer „Ermächtigung“ der Mitarbeiter spricht.
Vgl. Bowen/ Lawler (1992), S. 33 f. sowie Kantsperger (2001), S. 12.
Vgl. Bowen/ Lawler (1992), S. 37 sowie Zeithaml/Bitner (2003), S. 333.
Vgl. Armistead/ Clark/ Stanley (1995), S. 94 ff.
Siehe allgemein zur Gestaltung und Wirkung von Belohnungssystemen für Kundenkontaktmitarbeiter Schneider/ Bowen (1995), S. 145 ff.
Vgl. Wener (1985), S. 104 und Bowen (1986), S. 379.
Wener (1985), S. 104.
Vgl. Bitner (1992), S. 65 ff. Siehe auch Nerdinger (1994), S. 225 ff. und Gouthier (2003), S. 441 f.
In Bezug auf die Motivationswirkung des Leistungsumfeldes bei Mitarbeitern vgl. Zeithaml/ Bitner (2003), S. 288.
Siehe hierzu allgemein Kroeber-Riel/ Weinberg (2003), S. 431f.
Vgl. Bitner (1992), S. 66.
Siehe hierzu Dawes/ Rowley (1998), S. 352; Englert/Rosendahl (2000), S. 322 ff.; Frick/Kriegbaum (1992); Hoch (1997); Meyer/Rühle (1991), S. 51 ff.; Nölke (1999); Silberer/Hannecke (1999), S. 8; Swoboda, B. (1997).
Vgl. Nerdinger (1994), S. 227.
Köhler (1993), S. 253. Siehe auch Köhler (2001a), S. 12.
Vgl. Horváth (2003), S. 168.
Vgl. Gouthier (2003), S. 473.
Vgl. Bitner/ Faranda/ Hubbert et al. (1997), S. 198 f. und Zeithaml/Bitner (2003), S. 360 ff., die in dem Zusammenhang vom Kunden als Konkurrent des Unternehmens sprechen.
Vgl. Gouthier (2003), S. 464 ff.
Vgl. Meyer/ Westerbarkey (1995), S. 83 und Zeithaml/Bitner (2003), S. 372. 1225 Vgl. Zeithaml/Bitner (2003), S. 358 ff.; Bettencourt (1997), S. 383; Ennew/Binks (1996), S. 5 f.; Bowen (1986), S. 375 ff. und Anderson/Granbois/Rosen (1994), S. 430.
Vgl. Bettencourt (1997), S. 385, der vom Kunden als „promoter of the firm“ spricht; siehe auch Lehmann (1998a), S. 40; Dullinger (2001), S. 48 und Martin/Horne/Chan (2001), S. 137.
Vgl. Fuchs (1968), S. 195 sowie Engelhardt (1996), S. 80.
Vgl. Gouthier (2003), S. 462, der diese Kosten als Inkompetenzkosten, bezogen auf den Kunden, bezeichnet.
Siehe zu dieser Gefahr im Bereich der Kundenbindung Köhler (2000), S. 417 sowie Köhler (2001b), S. 80.
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(2007). Implikationen für ein Integrationsmanagement des Anbieters. In: Kundenintegration in den Dienstleistungsprozess. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9632-5_5
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