Auszug
Grundsätzlich lässt sich die auf den nächsten Seiten vorgestellte Problemstellung der Arbeit dem Gebiet der Instrumente1 für die betriebliche Leistungserstellung zuordnen. Instrumente werden genutzt, um einen Produktionsprozess hinsichtlich der eingesetzten Ressourcen zu gestalten. Besonderes Augenmerk lässt sich auf die integrierte Verwendung unterschiedlicher Instrumente für eine gemeinsame Zielerreichung innerhalb eines Unternehmens als instrumentelles Umfeld legen. Darüber hinaus befinden sich Unternehmen mit ihrer Leistungserstellung immer auch in einem wettbewerblichem Umfeld, das als übergeordnete „Instanz“ Unternehmen einheitliche Rahmenbedingungen vorgibt.
Der Begriff „Instrument“ umfasst im hier verwendeten Sinn alle Hilfsmittel, die während einer Tätigkeit zur Erreichung eines Ziels eingesetzt werden können, um dieses Ziel effizienter oder effektiver zu erreichen, als es ohne den Einsatz des Hilfsmittels der Fall sein würde. Darüber hinaus können Instrumente notwendig sein, um überhaupt das Ziel einer Tätigkeit erreichen zu können. Instrumente können sowohl gegenständlich als auch konzeptuell vorliegen. Zahlreiche Beispiele verschiedener Instrumente finden sich in den Ausführungen der Kapitel 3, 4 und 5 ab Seite 35 ff.
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Literatur
Vgl. zum Marktwandel Adam (1998), S. 27 ff.; Müller (1991), S. 781 ff. Vgl. zum Wettbewerb im Wandel: Farmer, Vlk (2005), S. 23 ff.; Jost (2005), S. 219 f.; Ludwig (1998), S. 19 ff.; Thiele (1997), S. 1 ff. Unternehmen sehen sich einem steigenden Qualitätsdruck (im Sinne eines Qualitätswettbewerbs) ausgesetzt, der bspw. auf die Internationalisierung der Märkte zurückzuführen ist (vgl. Kamiske, Malorny (1994), S. 3). Um die Verständlichkeit der Arbeit zu erleichtern, wird im Folgenden einheitlich mit Beispielen aus der Automobil-und Maschinenbauindustrie gearbeitet.
Vgl. Adam (1998), S. 30. Dabei bezieht sich die zunehmende Komplexität in den Unternehmen insbesondere auf die Phase der Produktentwicklung. Es wird in interdisziplinären, unternehmensübergreifenden Projektteams gearbeitet (vgl. Corsten (1998), S. 35).
Siehe zum Begriff „Wissen“ Kapitel 2.1.2.1, S. 22 f. Zunehmend wird Wissen und der Umgang damit als wettbewerbsentscheidende Einflussgröße angesehen, um die Komplexität zu reduzieren (vgl. North (2002), S. 9 ff.). Entscheidend ist dabei, dass die Ressource Wissen zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der richtigen Menge verfügbar wird, um den größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen zu generieren.
Vgl. Müller (1991), S. 783; Pfeifer (2002), S. XXIII f.
Vgl. Porter (1999), S. 70 ff.
Fleck stellt hierzu ein Klassifikationsschema von Differenzierungsstrategien, das eine Innovations-, eine Varietäts-und eine Qualitätsstrategie berücksichtigt, vor (vgl. Fleck (1995), S. 88). Im Folgenden konzentrieren sich die Ausführungen dieser Arbeit bei der Differenzierungsstrategie auf den Typ der Qualitätsführerschaft (Qualitätsstrategie) aus drei Gründen. Erstens wird im Hauptteil der Arbeit ein Instrument des Qualitätsmanagements eingesetzt. Zweitens wird selbst von Porter Qualität immer in einer Mindestausprägung vorausgesetzt, d. h. bei der Produktion kann der Aspekt Qualität niemals vollständig ausgeblendet werden (siehe hierzu auch die Ausführungen im folgenden Kapitel). Drittens lassen sich bei ausreichend breiter Auffassung des Konstrukts „Qualität“ sämtliche Unterscheidungen Porters für Formen der Differenzierung hierunter einordnen (vgl. hierzu bspw. Luchs, Neubauer (1986), S. 9).
Porter geht dabei von mindestens “angemessener” Qualität aus, d. h. selbst bei der Kostenführerschaft vertritt Porter die Meinung, dass bei Nichteinhaltung von Mindestqualitätsstandards kein dauerhafter Wettbewerbsvorteil gesichert werden kann (vgl. Porter (1999), S. 71). Auch bei der Konzentration auf Schwerpunkte lässt sich Qualität als Einflussgröße auf den Erfolg festmachen, denn gemäß Porter führt dieser Strategietyp im Ergebnis zu einer Differenzierung oder niedrigen Kosten (vgl. Porter (1999), S. 75).
Vgl. Buzzell, Gale (1989). Eine kurze übersicht zum PIMS-Programm findet sich in Jacob (1983). Zu einer Kritik am PIMS-Programm siehe z. B. Jacob (1983), S. 265, und Kreikebaum (1997), S. 116.
Vgl. Gale, Buzzell (1989), S. 7. Vgl. hierzu auch Luchs, Neubauer (1986), S. 22, und Zenz (1999), S. 155. Die Untersuchung des ROI (Return on Investment) innerhalb des PIMS-Programms in Abhängigkeit von der Produktqualität zeigt, dass 20% aller untersuchten Unternehmen, die eine unterlegene relative Produktqualität erzielten, einen ROI von ca. 16% aufwiesen. Demgegenüber konnten die 20% der Unternehmen mit einer überlegenen relativen Produktqualität einen ca. doppelt so hohen ROI realisieren (vgl. Buzzell, Gale (1989), S. 93). Zum Begriff „relativ“ siehe Fn. 15.
Vgl. Buzzell, Gale (1989), S. 90. Insgesamt lassen sich fünf Qualitätsbegriffe in der Literatur differenzieren. Siehe hierzu Kapitel 2.1.1.1, S. 16 f. Die technische Qualität fällt dabei unter den produktbezogenen Qualitätsbegriff und die wahrgenommene Qualität unter den kundenbezogenen Qualitätsbegriff.
Diese Aussage wird bspw. auch durch die Untersuchung der Deutschen Gesellschaft für Qualität e. V. gestützt, die ermittelte, dass die Aussage „Gute Qualität lasse ich mir auch gerne etwas kosten“ mit durchschnittlich 77 von maximal 100 Zustimmungspunkten bewertet wurde (ermittelt aus 1338 Interviews mit einer bevölkerungsrelevanten Stichprobe Deutschlands; vgl. ExBa (2003), S. 19). Dieser Wert stellt zugleich die höchste Ausprägung aller Aussagen, die bei der Untersuchung der Motive für das Kaufverhalten berücksichtigt wurden, dar. So erhielt bspw. die Aussage „Ich finde es sehr gut, wenn der Service zurückgeht und dafür die Preise sinken.“ lediglich einen Mittelwert von 47,9 Zustimmungspunkten.
Vgl. zu Qualität und Kosten: Bruhn, Georgi (1999); Feigenbaum (1991), S. 109 ff.; Pfeifer (2002), S. 181 ff. Im Bereich des Qualitätsmanagements findet sich häufig eine Gliederung von Qualitätskosten (auch Kosten der Qualität) in drei Arten: Fehlerverhütungskosten (prevention costs), Prüfkosten (appraisal costs) und Fehlerfolgekosten (failure costs) (Feigenbaum (1991), S. 111). In dieser weit verbreiteten Kostengliederung, die auch als PAF-Schema bekannt ist, gehören zu den Fehlerverhütungskosten die Kosten der Qualitätsplanung und-lenkung (z. B. Kosten für Schulungsmaßnahmen). Sie können auch als Vorbeugungskosten verstanden werden und sind spezifisch zur Vermeidung einer nicht anforderungsgerechten Qualität. Die Prüfkosten ergeben sich bei der Durchführung von Qualitätsprüfungen (z. B. Produktausgangsprüfung bei einem Fertigteilwerk). Bei den Fehlerfolgekosten wird zwischen internen und externen Kosten unterschieden. Interne Kosten fallen bei Beseitigung von Fehlern an, bevor der Kunde in den Erstellungsprozess integriert wird. Externe Kosten hingegen fallen z. B. bei einer Nachtragsforderung oder einem Gewährleistungsanspruch an, die ebenfalls aufgrund eines fehlerhaften Produkts entstehen.
Vgl. Gale, Buzzell (1989), S. 92. Vgl. aber auch Luchs, Neubauer (1986), S. 22, und Zenz (1999), S. 155.
Vgl. Corsten (1998), S. 110 ff.; Fleck (1995); Welge, Al-Laham (2003), S. 395 ff. Zu einer ersten Unterscheidung von hybriden Wettbewerbsstrategien siehe Proff (1997), S. 306. Auf die Unterscheidung hinsichtlich Sukzession (vgl. Gilbert, Strebel (1987), S. 28) und Simultanität kann an dieser Stelle verzichtet werden, weil der Verfasser der Ansicht ist, wenn der Nachweis einer simultanen hybriden Wettbewerbsstrategie gelingt, es sich so darstellt, dass dies als hinreichend für eine sukzessive hybride Wettbewerbsstrategie anzusehen wäre.
Siehe hierzu die Ausführungen Porters zu Unternehmen, die sich “zwischen den Stühlen sitzend” befinden, sofern nicht einer der drei Strategietypen verfolgt wird. Anschaulich wird dies von Porter auch als U-Kurve von Rentabilität und Marktanteil dargestellt (vgl. Porter (1999), S. 78 ff.).
Vgl. Corsten (1998), S. 127 ff.; Corsten, Will (1994), S. 262 ff. Die „Produktivität“ bei Corsten und Will bezieht sich auf die oben genannte technische Qualität und die „Qualität“ von Corsten und Will bezieht sich auf die Dimension der oben genannten wahrgenommenen Qualität. Die Flexibilität wird an dieser Stelle vernachlässigt, weil sie für die Anschlussfähigkeit der Argumentation von nachrangiger Bedeutung erscheint. Zudem wird die andere von Corsten und Will genannte Möglichkeit für eine hybride Wettbewerbsstrategie der Gruppenarbeit in dieser Arbeit vernachlässigt, weil der Fokus der Arbeit auf dem Informationsmanagement liegt.
Vgl. Maier (2002), S. 25 f.
Vgl. North (2002); Probst, Raub et al. (2003); Nonaka, Takeuchi (1995).
Vgl. Keller, Kuhn (2004), S. 12; Pfeifer (2001), S. 143; Woll, Zehl et al. (2001), S. 345 ff.
In diesem Zusammenhang identifiziert Johannsen vier Basisprozesse des Wissensmanagements (Erzeugung, Akkumulation, Austausch und Verwendung von Wissen), die mit der Hilfe von Instrumenten des Qualitätsmanagements erfolgreich bearbeitet werden können (vgl. Johannsen (2000), S. 45 ff.). Weitere Ausführungen zu Wissens-und Qualitätsmanagement finden sich in Kapitel 2, S. 16 ff.
Vgl. hierzu die Aufsätze von Pfeifer, Scheermesser et al. (2000) und Kalbfleisch, Schellenberg et al. (2001). Es existieren einige wenige wirtschaftswissenschaftliche Arbeiten mit Beiträgen zu Ansätzen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen mit dem Fokus auf dem Umgang mit Wissen und Qualität. Sie gehen nicht auf instrumenteller Ebene auf die Verbindung ein. Für Ansätze, die Wissensmanagement mit Qualitätsmanagement verbinden, vgl. Bickenbach, Freyler at al. (2000); Johannsen (2000); Kalbfleisch, Schellenberg et al. (2001); Pfeifer, Scheermesser et al. (2000); Woll, Zehl et al. (2001); Woll, Zehl (2001).
Vgl. Adam (1998), S. 29. Für Adam bedeutet dies, dass die vom Kunden wahrgenommene Qualität sich nach dem Grad der Befriedigung der kaufrelevanten Dimensionen des Kunden misst.
Corsten und Will weisen darauf hin, dass die „Suche nach Produktionskonzepten zur simultanen Unterstützung strategischer Erfolgsfaktoren an einer Integration neuerer informationstechnologischer und arbeitsorganisatorischer Gestaltungskonzepte ansetzen“ soll (Corsten, Will (1994), S. 272). Um jedoch diese beiden Konzepte integrieren zu können, ist es zunächst notwendig, die einzelnen Instrumente, die den jeweiligen Konzepten zu Grunde liegen, zu integrieren, weil erst eine Integration untereinander und anschließend eine Integration über die spezifischen Einsatzgebiete hinaus plausibel Erfolg versprechend erscheint. Im vorliegenden Fall lässt sich die Ebene der Verbindung von Instrumenten als Objekt-Ebene zur Umsetzung einer hybriden Wettbewerbsstrategie begreifen.
So bspw. bei Corsten, Will (1994), S. 264 ff.; Proff (1997), S. 305 ff.; Welge, Al-Laham (2003), S. 395 ff.
Als beispielhafte Instrumente mit einer Eignung für hybride Wettbewerbsstrategien lassen sich gemäß Corsten Gruppenarbeit und Computer Integrated Manufacturing (CIM) nennen (vgl. Corsten (1998), S. 127 ff.).
Bamberger, Wrona (2004), S. 388 ff.; Jost (2005), S. 234; Welge, Al-Laham (2003), S. 394 ff. Vgl. zu einem Ansatz, der Qualitätsmanagement mit Informationsmanagement verbindet, Hennig (2001); zu einem Ansatz, der Qualitätsmanagement mit Projektmanagement verbindet, Walder, Patzak (1997); zu einem Ansatz, der die Konzentration auf Kernkompetenzen mit der Balanced Scorecard verbindet, Homp, Danner (2002); zu Ansätzen, die Qualitätsmanagement mit Wissensmanagement verbinden, siehe Fußnote Fn. 29.
Dies geschieht etwa bei Bickenbach, Freyler at al. (2000), S. 351 ff.; Johannsen (2000), S. 42 ff.; Keller, Kuhn (2004), S. 12 ff.; Woll, Zehl et al. (2001), S. 345 ff. und den Autoren die unterschiedliche Ansätze verbinden in der voranstehenden Fußnote.
Vgl. Ullman (2002), S. 63.
Vgl. DGQ-Band 13-11 (2001), S. 15. Die Gültigkeit als Stand der Technik ist insbesondere bei der Produkthaftung als Anerkennung durch den Gesetzgeber von Bedeutung. Ein weiterer Grund für die Verwendung der FMEA in dieser Arbeit liegt in dem Umstand begründet, dass die Kostenbeeinflussbarkeit zu Anfang des Lebenszyklusses eines Produkts signifikant am größten ist und im weiteren Verlauf abnimmt (vgl. Scheer (1992), S. 372), d. h. präventive Instrumente eignen sich in der Regel besser, um signifikant Kosten zu reduzieren (vgl. hierzu Schub, Stark (1985), S. 18, als Beispiel für den Bereich der Lebenszykluskosten von Bauobjekten).
Vgl. Keller, Kuhn (2004), S. 13; Pfeifer (2001), S. 407; Wirth, Berthold et al. (1996), S. 219.
Vgl. hierzu bspw. Dobry (2003), S. 1097, der auf den Unikat-Charakter von FMEAs hinweist, Gimpel, Stolten et al. (2002), S. 648, die auf die kreativen Schwierigkeiten beim Wiederauffinden von Fehlern hinweisen, und Landis, Baumann (2003), S. 992, die allgemein auf die schwere Zugänglichkeit von Wissen zur Fehlerabstellung und-vermeidung hinweisen.
Ähnliche Forderungen findet man auch in der Literatur: Es wird vom Nutzen gesprochen, der durch die Dokumentation von Wissen mittels FMEA erzielt werden kann (vgl. FQS (1994), S. 14).
Vgl. Johannsen (2000), S. 50 f. Siehe hierzu auch Jarke, Jeusfeld et al., die unterschiedliche Fachsprachen und inkompatible Systeme als Barrieren für den Wissensaustausch im Qualitätsmanagement ausmachen (vgl. Jarke, Jeusfeld et al. (1996), S. 146).
Vgl. Gruber (1993), S. 200.
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(2007). Einführung. In: OntoFMEA. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9572-4_1
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