Auszug
Desinvestitionen gehören mit zu den signifikanten Veränderungen der Strategie und Struktur von Unternehmen. Zahlreiche Unternehmen unterschiedlichster Branchen haben bereits Desinvestitionen durchgeführt oder planen solche in naher Zukunft.1 Dennoch sind die Gründe für Desinvestitionen bislang wenig erforscht. Insbesondere wurde bisher kaum erklärt, warum das Management2 Desinvestitionsentscheidungen trifft. Eine Ursache hierfür ist, dass bisherige Forschungsarbeiten dem Träger der Desinvestitionsentscheidung, d.h. dem Management, meist geringe Aufmerksamkeit schenken. Die wenigen Arbeiten, die eine derartige Bezugnahme vorweisen können, verfolgen einen agencytheoretischen Untersuchungsansatz. Dazu gehören etwa die grundlegenden Studien von LANG/POULSEN/STULZ, BOOT und HOSKISSON/-JOHNSON/MOESEL.3 Das Verhalten des Managements wird in diesen Arbeiten ausschließlich vom Menschenbild des Opportunisten abgeleitet. Eine weitergehende verhaltensorientierte Auseinandersetzung mit den Gründen für Desinvestitionsentscheidungen von Managern erfolgt in diesen Arbeiten nicht. In der vorliegenden Arbeit werden die Gründe für Desinvestitionen untersucht, die im Managementverhalten begründet sind.
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Literatur
Vgl. für eine Übersicht KULS (2005), S. 17.
Vgl. BOOT (1992); HOSKISSON/JOHNSON/MOESEL (1994); LANG/POULSEN/STULZ (1995).
Vgl. MILLER/ CHEN (1994); GREVE (1998).
Vgl. MILLER/ CHEN (1994), S. 3.
Vgl. ALLISON (1984); YAMAGUCHI (1991).
Die zuvor gewählte Eingrenzung der Begriffe „Management“ und „Manager“ ist im Einklang zu sehen mit dem Begriff „chief operating decision maker“ des SFAS 131.12. Wie dort ausgeführt wird, können damit einzelne Stellen wie die des Chief Executive Officer oder die des Chief Operating Officer oder Gruppen von Top-Managern gemeint sein, denen z.B. auch der President sowie die Executive Vice-Presidents angehören können. Analog argumentiert SHILLINGLAW. Er stellt fest, dass die Desinvestitionsentscheidung von der Unternehmensleitung getroffen wird. Vgl. SHILLINGLAW (1959), S. 269.
Vgl. hier und im Folgenden SLOVIN/ SUSHKA/ FERRARO (1995), S. 91f.; POWERS (2001), S. 4f.
Zum Konzern als Organisationsform vgl. SCHILDBACH (2001), S. 1–13. Zu den Konzernkriterien der US-amerikanischen Rechnungslegung vgl. SCHILDBACH (2001), S. 91f.
SIEMENS verkaufte beispielsweise beim Equity Carve-out seines Halbleiterbereichs nur 29% seiner Anteile. Vgl. INFINEON TECHNOLOGIES AG (2000), S. 1f.
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(2007). Einleitung. In: Gründe für Desinvestitionen. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9497-0_1
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