Auszug
In Teil 6 wurde Beschwerdemanagement als Kernbereich innerhalb der Geschäftsbereichsorganisation identifiziert und mit der gegenüber dieser Zentralbereichskonfiguration geäußerten Kritik konfrontiert (siehe 6.3.3). Im Lichte der bestehenden Reorganisationsnotwendigkeiten wurde angeregt, den Zentralbereich Beschwerdemanagement in eine moderate und eine extreme Sub-Konfiguration aufzuteilen, um so dem Grundcharakter des Beschwerdemanagements als primär unterstützende und sekundär steuernde Zentralinstanz gerecht werden zu können.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Denn letztlich geht es stets um „die Bereitstellung derjenigen Informationen, die aus Sicht der Unternehmungsleitung (und nicht etwa aus Sicht der Bereichsperspektive) von Interesse sind“ (Frese/ v. Werder 1993, S. 240).
Das bisherige Marktforschungsinstrumentarium könnte dabei zusätzlich durch die von Aeberhard (1996, S. 198ff.) vorgestellte, fünfstufige Methodik zur „Analyse der Wertvorstellungen der Leitungsorgane im Unternehmen“ ergänzt werden, ein Verfahren also, das spezifisch für den Umgang mit dem Top-Management entworfen wurde.
Siehe vertiefend zum Phänomen des Bereichsegoismus bzw. betrieblicher Eigenlogiken Ringlstetter (1995, S. 699ff. und 1997, S. 9ff.).
Dass dies nicht notwendigerweise dem bislang von der Praxis realisierten State-of-the-Art zu entsprechen scheint, ging aus der Studie von Stauss/ Schöler (2003) hervor und wurde bereits diskutiert. Davon bleibt die konzeptionelle Forderung der entsprechenden Ausstattung des Beschwerdemanagements mit Rechten und Pflichten unbenommen. Allerdings ist zu bedenken, dass Beschwerdemanagement nicht notwendigerweise selbst mit der Durchsetzung der empfohlenen Korrekturmaßnahmen beauftragt werden muss, sondern dass diese Verantwortung bei der Unternehmungsleitung verbleiben kann. Dies könnte eine Erklärung für den aktuellen Status quo der Einflussrechte des Beschwerdemanagements sein.
Stauss/ Schöler (2003, S. 98) belegen ferner, dass der Wiederkaufnutzen von lediglich 20%, der Einstellungsnutzen von nur 18% und der Kommunikationsnutzen des Beschwerdemanagements sogar von bloßen 16% der Beschwerdemanagement-Bereiche quantifiziert wird.
Aufgrund der im Grundlagenteil vereinbarten rationalen, synoptisch-präskriptiven Planungsperspektive ist eigennütziges-bzw. eigensinniges Verhalten (Ringlstetter 1997, S. 9ff.) des Beschwerdemanagement-Bereichs zu Lasten des Unternehmens keine denkbare Verhaltensoption.
Rights and permissions
Copyright information
© 2006 Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
(2006). Verfeinerte Analyse der Aufgabenumwelt und Strategieoptionen für das strategische Geschäftsfeld der quartären Steuerungsdienstleistung des Beschwerdemanagements. In: Strategische Planung im Beschwerdemanagement. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9394-2_9
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9394-2_9
Publisher Name: DUV
Print ISBN: 978-3-8350-0564-8
Online ISBN: 978-3-8350-9394-2
eBook Packages: Business and Economics (German Language)