Auszug
Nachdem die vorangegangene globale Umweltanalyse Faktoren identifiziert hat, die einen mittelbaren Einfluss auf das Handlungsfeld des Beschwerdemanagements ausüben, können nun die zweiten und dritten Analyseschritte, namentlich die Ist-Analyse der spezifischen Aufgabenumwelt und die Ist-Analyse des Funktionsbereichs Beschwerdemanagement als ‘Quasi-Unternehmen im Unternehmen’, initiiert werden. Dieser Teil der Arbeit versteht sich dabei insofern als basale Analyse, als das in den folgenden Kapiteln erarbeitete Erkenntnisfundament in den späteren Teilen 7, 8 und 9 nochmals durch verfeinerte Analysestufen zu ergänzen sein wird, um letztlich die Ableitung von Strategieoptionen zu ermöglichen.
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Literatur
Für eine fundierte Auseinandersetzung mit den inhaltlichen Unterschieden zwischen Immaterialität und Intangibilität sei der Leser auf Hentschel (1992, S. 24ff.) verwiesen. Im Weiteren sollen beide Begriffe synonym verwendet werden.
Stauss/ Schöler (2003, S. 136) erheben die Prioritäten, die den externen Funktionen des Beschwerdemanagements in deutschen Unternehmen zugedacht werden. Im Rahmen der Studie ziehen die Autoren jedoch nicht den kompletten Katalog externer Funktionen nach Stauss/Seidel (2002) heran. Es werden lediglich die Abhilfe-, Zugangs-und externe Informationsfunktion abgefragt, während Kanalisierungs-, Public Relations-sowie Selbstregulierungsfunktion nicht berücksichtigt werden. Dies lässt die Vermutung zu, dass Stauss und Schöler die drei betrachteten externen Funktionen als die zentralen Wirkungsrichtungen ansehen. Unterstützt wird diese Interpretation ferner dadurch, dass Stauss/Seidel (2002, S. 511) selbst mit Bezug auf Selbstregulierungs-und Public-Relations-Funktion von „sekundären“ externen Funktionen sprechen. Wie nun die drei erhobenen Funktionen in der Unternehmenspraxis gegeneinander priorisiert sind, zeigt sich anhand der quantitativen Auswertung eindeutig: (1) Im Zentrum der Aufgabenstellung des direkten Beschwerdemanagements steht für (87%) der Unternehmen die Abhilfefunktion, also die Verantwortung dafür, individuelle Unzufriedenheit der Kunden zu beseitigen (Stauss/Schöler 2003, S. 137). (2) Im Gegensatz dazu wird die externe Informationsfunktion, die Aufgabe unzufriedene Kunden mit problembezogenen Informationen zu versorgen und Informationsdefizite zu reduzieren, als deutlich unwichtiger eingeschätzt; nur etwas mehr als die Hälfte der Unternehmungen (51%) sehen das Beschwerdemanagement in dieser Verantwortung. (3) Für lediglich 43% der Befragten ist die Zugangsfunktion, die sich in erster Linie in der Kommunikation vorhandener Beschwerdemöglichkeiten und der Zuständigkeit des Beschwerdemanagements für aufgetretene Kundenunzufriedenheit widerspiegelt, eine relevante Verantwortung des Beschwerdemanagements.
Reckenfelderbäumer (2001, S. 50) erhebt dabei nicht den Anspruch, eine generell gültige Definition vorzulegen, die Konstitutiva einer internen Dienstleistung beschreibt. Es geht ihm darum, eine wissenschaftlich fundierte, tragfähige Arbeitsdefinition interner Dienstleistungen vorzulegen.
Allerdings gilt es vor dem Hintergrund des in der Praxis vermehrt anzutreffenden Phänomens der Unternehmensausgründung innerhalb eines Konzerns zu erörtern, inwieweit Leistungen eines vormals internen Dienstleisters noch immer als „intern“ gelten können, wenn dieser als rechtlich eigenständiges Unternehmen im Markt agiert. In diesem Falle zieht Reckenfelderbäumer als Entscheidungsmaßstab die Freiheitsgrade der Willensbildung solcher Unternehmen heran. Er stellt diesbezüglich fest, dass trotz ihrer formalen juristischen Unabhängigkeit, eine grundsätzliche wirtschaftliche Abhängigkeit besteht, die sich daraus ableitet, dass Anbieter und Nachfrager der Leistung der einheitlichen Willensbildung einer übergeordneten Unternehmensleitung (bzw. Konzernleitung) unterliegen. Daher folgert er, dass alle „Austauschprozesse, die sich innerhalb der Konzerngrenzen vollziehen und der einheitlichen Willensbildung unterliegen“ als intern zu bezeichnen sind (Reckenfelderbäumer 2001, S. 37).
Reckenfelderbäumer (2001, S. 40ff.) betrachtet Integrativität und Immaterialität als die bedeutendsten Kriterien zur Abgrenzung der Dienstleistung. Allerdings weist er darauf hin, dass angebotene Leistungsbündel eines Unternehmens nur in den aller wenigsten Fällen die beiden Konstitutiva in Reinform aufweisen und spricht deshalb davon, dass Dienstleistungen solche Leistungen sind, die Immaterialität und Integrativität „in hohem Maße“ aufweisen (Reckenfelderbäumer 2001, S. 45f.).
Stauss/ Schöler (2003, S. 129ff.) belegen empirisch, dass dezentrale Unternehmenseinheiten außerhalb des Beschwerdemanagement-Bereichs regelmäßig in die Erbringung des direkten Beschwerdemanagements eingebunden sind. Beispielsweise sind Rückfragen des Beschwerdemanagements im Fachbereich oder die Einbindung eines Mitarbeiters (z.B. Kundenberater einer spezifischen Filiale eines Kreditinstituts) dieser Organisationseinheit zur Erarbeitung und Umsetzung einer adäquaten Beschwerdereaktion denkbar. Selbst wenn keine direkte Interaktion zwischen dem Beschwerdemanagement und einer anderen Unternehmenseinheit stattfindet, so wird das Beschwerdemanagement üblicherweise zur Lösung des Kundenproblems auf Daten bzw. Informationen zurückgreifen (müssen), die von dieser Unternehmenseinheit zur Verfügung zu stellen sind (z.B. Daten über Kundenumsätze/Kundenwert, die von den Geschäftsbereichen in einer zentralen Datenbank hinterlegt und dort im Falle der Beschwerdeführung direkt vom Beschwerdemanagements abgerufen werden).
Für einen Überblick siehe Reckenfelderbäumer (2001, S. 55f.).
Im Rahmen ihrer Studie analysieren Stauss/ Schöler (2003, S. 136f.) die Bedeutung der internen Informations-, Bildungs-und Impulsfunktion in der Unternehmenspraxis. Die quantitative Auswertung lässt zwar eine tendenzielle Schwerpunktsetzung erkennen, insgesamt aber stellt sich ein immer noch ausgewogenes Bild dar: (1) Die größte Bedeutung kommt der internen Informationsfunktion zu, die von 41% der Befragten mit Nachdruck („trifft voll und ganz zu“) und von weiteren 42% tendenziell („trifft eher zu“) als vom Beschwerdemanagement erfüllte Funktion bestätigt wird. (2) Die Bildungsfunktion des Beschwerdemanagements stellt die zweitwichtigste interne Funktion dar. So bestätigen mehr als ein Drittel der von Stauss/Schöler (2003, S. 137) befragten Unternehmen, dass ihr Beschwerdemanagement diese Aufgabe „voll und ganz“ wahrnimmt und immerhin weitere 41% bejahten tendenziell diese interne Weiterbildungsrolle des Beschwerdemanagements. (3) Eine geringere Bedeutung wird der Impulsfunktion als der eigenständigen Erarbeitung von Lösungsansätzen durch das Beschwerdemanagement zugestanden; 19% der Befragten sehen eine solche Funktion als „voll und ganz“ erfüllt; immerhin aber stimmen 45% einer solchen Rolle des Beschwerdemanagements „tendenziell“ zu. Eine Analyse im Hinblick auf die Kontrollfunktion erfolgte bei Stauss/Schöler (2003) nicht.
Es sei darauf hingewiesen, dass die drei angesprochenen internen Funktionen auch als Facetten von Steuerungsdienstleistungen konstruierbar wären. Die mehrheitlich vertretene wissenschaftliche Meinung aber ordnet derartige Leistungen als Unterstützungsdienstleistungen ein (Cramer 1987, S. 20ff.; Kreisel 1995, S. 117; Neuhaus 1995, S. 50; Reckenfelderbäumer 2001, S. 60f.).
Der besseren Orientierung wegen sei darauf hingewiesen, dass der Terminus des Zentralbereichs stellenweise mit der in der englischsprachigen Literatur anzutreffenden Bezeichnung Corporate Staff gleichgesetzt wird; wie zu zeigen sein wird, darf dies jedoch nicht lediglich als eine Stabsabteilung (miss-) interpretiert werden (siehe hierzu vertiefend Frese/ von Werder 1993, S. 8f.).
Typische Ursachen für diesen Ausdifferenzierungsprozess stellen die Ausweitung bestehender Tätigkeitsfelder bzw. das Wachstum eines Unternehmens dar; ebenso können sich neu ergebende Anforderungen der Unternehmensumwelt Auslöser der Einrichtung von Zentralbereichen sein (Kreikebaum 1992, S. 2605f.).
Spezialisierungseffekte resultieren zum einen daraus, dass sich ihr Kompetenzinhalt nur auf einen Teilaspekt der ursprünglichen Geschäftstätigkeit bezieht und zum anderen aus einem höheren Professionalisierungsgrad der Zentralbereichsmitarbeiter, denen eine spezielle auf die betreffende Funktion ausgerichtete Berufsausbildung unterstellt wird; derartigen Spezialisten wird eine höhere Informationsverarbeitungskapazität in ihrem Expertisefeld bescheinigt (Kreisel 1995, S. 107).
Schuster (1998, S. 15) wie auch Reckenfelderbäumer (2001, S. 85ff.) bieten einen tabellarischen Überblick in Bezug auf die empirisch belegte Heterogenität der Zentralbereiche.
Hier gilt es zu berücksichtigen, dass Stauss/ Seidel (2002) sich mit ihrem Verständnis des Stabs-bzw. Matrixbereiches nicht auf die hier vorgeschlagene Zentralbereichstypologie von Kreisel (1995) und dessen Abgrenzungskriterien beziehen.
Die Frage der Autoren lautete: „Wie weit treffen die folgenden Aussagen auf die Funktion des Beschwerdemanagements in lhrem Untemelhmen zu?“ Die hier angegebenen Prozentwerte ergeben sich anhand des ‘Top-two-box-Ansatzes’ (Fiedler 1996, S. 7), entsprechen also der Summe der beidenAntwortkategorien „Trifft voll und ganz zu“ sowie „Trifft eher zu“. Im Rahmen der Studie wurden keine Daten zur Kanalisierungs-, Selbstregulierungs-, Public-Relations-, Puffer-, Rationalisierungs-und Kontrollfunktion erhoben.
Die Einflussrechte werden wie folgt beschrieben (Stauss/ Schöler 2003, S. 139): (1) Informationsrecht: Weiterleitung von Beschwerdeinformationen an Entscheidungsträger anderer Abteilungen; (2) Beratungsrecht: Erarbeitung und Vorlage von Initiativen und Vorschlägen gegenüber anderen Abteilungen; (3) Mitentscheidungsrecht: Teilnahme an Zwischen-und Abschlussentscheidungen anderer Abteilungen; (4) Einspruchsrecht: Verhinderung der Durchführung von Entscheidungen anderer Abteilungen; (5) Kontrollrecht: Überprüfung von Entscheidungen anderer Abteilungen; (6) Alleinentscheidungsrecht von Zwischen-und Abschlussentscheidungen, die auch andere Abteilungen betreffen.
Bemerkenswert ist, dass die Einflussrechte des Beschwerdemanagements branchenspezifisch unterschiedlich ausgeprägt sind. Beispielsweise zeigt sich, dass insbesondere Beschwerdemanagementbereiche in der Automobilindustrie mit Werten von z.B. 57% (Mitentscheidungsrecht) bzw. 33% (Einspruchsrecht) über deutlich weiter gehende Einflusspotenziale verfügen als der Gesamtdurchschnitt (Stauss/ Schöler 2003, S. 139).
Die Aussagen zur Prozessverantwortung ergeben sich aus der Aggregation der Prozentwerte der Kategorien „Vollständig zentral“ und „Eher zentral“ und deren Gegenüberstellung mit den Prozentwerten der Mittelkategorie „Sowohl zentral als auch dezentral“ und der Summe der Kategorien „Eher dezentral“ und „Vollständig dezentral“ in den vier Aufgabenfeldern des direkten Beschwerdemanagements, wie sie von Stauss/ Schöler (2003, S. 129f.) erhoben wurden.
Dieser Prozentsatz basiert erneut auf dem Top-two-box-Ansatzes (siehe Fiedler 1996, S.7).
Stellenweise wird eine dritte Option darin gesehen, einen Zentralbereich mit paralleler Service-und Steuerungsfunktion organisatorisch gänzlich zu trennen und stattdessen zwei separate Zentralbereiche zu etablieren (Kreisel 1995, S. 187f.). Von dieser Lösung wird hier aufgrund des derivativen Charakters der Kontrollfunktion Abstand genommen. Es ist zu vermuten, dass die Trennung der quartären von der tertiären Leistungsebene des Beschwerdemanagements mit zusätzlichen Koordinations-und Transaktionskosten einhergehen würde, die diese Restrukturierungsoption als wenig sinnvoll erscheinen lassen. Ferner gilt es diesbezüglich auch zu bedenken, dass die Mehrheit der Beschwerdemanagement-Bereiche die entsprechende Größe (im Sinne der dort tätigen Mitarbeiter) für eine sinnvolle Aufspaltung nicht erreicht (siehe hierzu die Erkenntnisse von Stauss/Schöler (2003, S. 124)).
Das Leistungsprogramm beschreibt den Gesamtumfang des Angebots eines Dienstleistungsanbieters und kann demnach als die Summe aller dem Kunden angebotenen Leistungen begriffen werden (Meyer/ Dullinger 1998, S. 713).
Für eine kritische Analyse der Übertragung des Profit Center-Konzepts auf Zentralbereiche siehe Kreisel (1995, S. 246ff.).
Siehe für eine frühe Diskussion der Nutzenquantifizierung im Beschwerdemanagement Wimmer (1986) und Goodman et al. (1987 et al.).
Exemplarisch sei auf Mills/ Ungson (2001, S. 253) und deren folgende Feststellung verwiesen: „(...) for emerging contemporary organizations, competitive advantage from internal Services is more effectively realized within the concept of what academicians term quasi-internal market structures, heretofore called internal market structures.“
Für weitere, inhaltlich ähnlich gelagerte Definitionen interner Märkte siehe Lehmann (2002, S. 169) oder auch Mills/Ungson (2001, S. 253).
Deshalb lassen sich einzelne Konzeptionen interner Märkte, wie z.B. der Ansatz „interner realer Märkte“ (siehe Frese 1998, S. 230ff.) (noch) nicht auf das Beschwerdemanagement beziehen.
Die Verrechnungspreise können dabei modelltheoretisch sowohl anhand von Marktpreisen als auch über die anfallenden Kosten (Ist-bzw. Plankosten) als so genannte Kostenpreise festgelegt werden (Frese 1998, S. 218ff.). Vor dem Hintergrund des bisherigen, oben aufgezeigten Entwicklungsstandes im Kostenmanagement der Beschwerdemanagement-Bereiche wird im Weiteren eine Verrechnung auf Kostenbasis (d.h. ‚Kostenpreise“) zu unterstellen sein. Zwar kritisiert Lehmann (2002, S. 89) die Ausgestaltung eines zentralen Dienstleisters als Cost Center insofern, als diese mit den gängigen Vorstellungen einer funktionsfähigen Marktsteuerung konfligieren kann. Der Autor konstatiert aber auch, dass „bereits das Vorhandensein von (kostenorientierten) Verrechnungspreisen als Beleg der Existenz eines internen Marktes gewertet werden“ und daher auch ein Cost Center auf Anbieterseite als Element eines marktlichen Regelungsmodells im Unternehmen interpretiert werden kann (ebd.).
Extrinsische Motivationseffekte werden dagegen durch positive oder negative Anreize des übergeordneten Managements ausgelöst (Frese 1998, S. 201).
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(2006). Analyse der strategischen Ausgangssituation des zentralen Dienstleistungsanbieters Beschwerdemanagement. In: Strategische Planung im Beschwerdemanagement. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9394-2_6
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