Auszug
Teil 2 der Arbeit zeigte diverse Defizite auf, die eine umfassende Entfaltung des strategischen Potenzials des betrieblichen Beschwerdemanagements bislang verhindern. Die strategische Planung stellt einen Erfolg versprechenden Lösungsansatz zur Überwindung der benannten Defizite dar. Deshalb wurden in Teil 3 die problemrelevanten Grundzüge strategischer Planung vorgestellt. Das Ziel in diesem Teil der Arbeit ist es nun, die vorangegangenen Grundlagen zusammenzuführen, um so eine strategische Planungskonzeption für das Beschwerdemanagement zu entwerfen. Dabei sind folgende Überlegungen anzustellen:
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Zunächst ist die geeignete Hierarchieebene strategischer Planung zu bestimmen, an die aus konzeptioneller Sicht bei der strategischen Planung im Beschwerdemanagement anzuknüpfen ist. Kapitel 4.1 wird den Vorschlag unterbreiten, die Funktionsbereichsebene als konzeptionellen Bezugspunkt zu wählen.
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Anschließend wird die allgemeine Ratio strategischer Funktionsbereichsplanung für das Beschwerdemanagement interpretiert (Kapitel 4.2).
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Vor dem Hintergrund dieser Interpretation wird Kapitel 4.3 die Frage der Strategieinhaltsdimension, dem ‚was’ strategischer Planung, aufgreifen und die Relevanz des Market Based View bzw. des Resource Based View für die Funktionalplanung im Beschwerdemanagement erörtern.
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Schließlich ist mit der Strategieprozessdimension dem ‚wie’ der Strategieerarbeitung nachzugehen. Auf dem Kontinuum aus synoptisch-präskriptiver und inkremental-deskriptiver Planung ist ein für das Beschwerdemanagement adäquater Strategieformulierungsprozess zu bestimmen (Kapitel 4.4).
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Literatur
In dem Forschungsfeld des strategischen Marketing lässt sich auch das von Hansen et al. (1995) nicht einbezogene defensive Marketing verorten, dem in der englischsprachigen Forschung zum Beschwerdemanagement große Beachtung zuteil wurde (Davidow/Dacin 1997; de Ruyter/Brack 1993; Fornell/Wernerfelt 1987; 1988; Lotayif 2004). Fornell/Wemerfelt (1988, S. 287) definieren defensive Marketingstrategien wie folgt: „Defensive strategy in this sense is concerned with reducing customer turnover or patronage switching.“ Die damit von Unternehmen intendierte Wirkungskette fasst Lotayif (2004, S. 152) zusammen, wenn er defensives Marketing aus Sicht der Unternehmen metaphorisch wie folgt skizziert: “Defensive marketing is the body of knowledge that uses customers as a shield in their battle with their rival in a specific market.” Auf dem Fundament dieses hier zum Ausdruck gebrachten Primärziels, die Abwanderung von eigenen Kunden zu einem Wettbewerber verhindern zu wollen, bezeichnen Davidow/Dacin (1997, S. 453) das Beschwerdemanagement als die eigentliche Implementierung des defensiven Marketing.
Das früher postulierte Primat der Kundenorientierung wurde im Zuge der fortschreitenden strategischen Marketingforschung aufgegriffen und zur Maxime marktorientierter Unternehmensführung weiterentwickelt (Homburg/ Krohmer 2003, S. 9).
Ähnlich argumentieren Deshpandé et al. (1993, S. 27).
Analog bemerkt Mann (1998, S. 240), dass die „konsequente Realisierung der Marktorientierung von Unternehmen auch explizit die Berücksichtigung der Wettbewerbssituation erfordert.“
Mit dieser Charakterisierung wird politisches Verhalten einzelner Akteure oder Teileinheiten im Strategiebildungsprozess, das in der inkrementalen Forschung stellenweise breite Beachtung fand, als Betrachtungsgegenstand ausgeschlossen. Hierfür sprechen zwei Gründe: (1) Die politische Planungsdimension widerspricht dem bewusst rationalen Planungscharakter der synoptisch-präskriptiven Perspektive. Zwar soll das Vorgehen im Beschwerdemanagement als hierarchische Planungseinheit betrachtet werden; aufgrund der Priorisierung einer rational-entscheidungslogischen Perspektive wird dies aber weitest gehend losgelöst von dem Gesichtspunkt zwischenmenschlicher Interaktion im Innenverhältnis einer Planungseinheit oder im Außenverhältnis zu anderen Planungseinheiten des Unternehmens erfolgen (Scherm/ Fey 1999a, S. 19; Steffenhagen 2002, S. 141). (2) Der primäre Orientierungspunkt der Planung wird nicht die Nutzen-maximierung des Bereichs Beschwerdemanagement, sondern der Gesamtunternehmung sein und dies ist durch politische Strategieformulierung nicht (zwangsläufig) gewährleistet. Zu politischen Prozessen in Organisationen siehe Scholl (1992, Sp. 1993ff.) und zur politischen Dimension der Strategieformulierung siehe Bone-Winkel (1997).
Hinsichtlich dieser Zerlegung des Strategieformulierungsprozesses ist zu konstatieren, dass es sich um eine aus Gründen der Anschaulichkeit vorzunehmende, erhebliche Vereinfachung handelt. In der Unternehmensrealität umfassen Planungsprozesse in hohem Maße interdependente und sich überlagernde Einzelstufen. Daher erfordern Planungssysteme selbst eine (Meta-) Planung, die als eigenes Forschungsfeld ihrerseits mannigfaltige theoretische Modellansätze umfasst, deren detaillierte Diskussion an dieser Stelle jedoch nicht zielführend wäre und daher unterbleibt. Der diesbezüglich interessierte Leser sei verwiesen auf z. B. Bleicher (1989), Bircher (1989) oder auch Hill (1989).
Analog verorten z.B. Hammer (1992, S. 164f.), Menon et al. (1999, S. 23) oder auch Pekayvaz (1985, S. 35) die Situationsanalyse als Ausgangspunkt des strategischen Planungsprozesses.
Einen Überblick über die Heterogenität der von verschiedenen Autoren vorgeschlagenen Analysebereiche gibt Aeberhard (1996, S. 49).
Diese Bezeichnung dient zur Veranschaulichung und impliziert nicht notwendigerweise ein innerbetriebliches Unternehmertum im Sinne der Theorie der Unternehmerfunktionen (siehe hierzu Reckenfelderbäumer 2001).
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(2006). Entwurf einer strategischen Planungskonzeption für den Funktionsbereich Beschwerdemanagement. In: Strategische Planung im Beschwerdemanagement. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9394-2_4
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9394-2_4
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Online ISBN: 978-3-8350-9394-2
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