Auszug
Die Netzwerkziele und die Netzwerkstrategie sowie die Aktivitäten zur Umsetzung der gewählten Strategie und Erreichung der gesetzten Ziele haben einen erheblichen Einfluss auf die Ausgestaltung der strukturellen Managementdimension.2 Dies betrifft die Netzwerkorganisation und die Netzwerksysteme auf der strategischen und operativen Ebene des Integrierten Netzwerkmanagement-Konzepts.3
Die Gliederung innerhalb von Kapitel E. 1 fokussiert im Gegensatz zu Kapitel E.2 nicht auf die Netzwerkmanagementebene sondern bündelt strategische und operative Organisationsfragen sowie strategische und operative Systeme.
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Literatur
Gretzinger, S., Matiaske, W., Weber, W. (2002), S. 24.
Vgl. bspw. Porter, M. E. (2000), S. 53.
Vgl. Chandler, A. D. (1962), S. 383ff.
Zur strategiefokussierten Organisation vgl. bspw. Krüger, W. (2004c), S. 181ff. Vgl. hierzu auch Bleicher, K. (2004), S. 331.
Vgl. Zimmer, M., Ortmann, G. (2001), S. 37ff. Von daher gilt: „Structure and strategy.. exist in a reciprocal relationship to each other. Depending on which part of the Strategic process is observed, both “structure follows strategy” and “strategy follows structure” can be the correct propositions.“ Burgelman, R. A. (1983), S. 67. Ähnlich Lorenzoni, G., Baden-Fuller, C. (1995), S. 157.
Reiß, M. (2000), S. 218. Ähnlich Froschmayer, A. (1997), S.146.
Vgl. zu diesem Abschnitt Reiß, M. (2000), S. 218.
Vgl. Krüger, W. (2005b), S. 151.
Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 335.
Vgl. Bernecker, T. (2005), S. 140f.
Vgl. Krüger, W. (2005b), S. 163 und Steven, M. (1999), S. 254.
Vgl. grundlegend Wild, J. (1973), S. 30 und darauf aufbauend Krüger, W. (1994), S. 37ff. Das SOS-Konzept ist letztlich auch ein Ansatz zur Konkretisierung der in Kapitel D.3.4.3 beschriebenen Modularisierung. Vgl. Brehm, C. R. (2003a), S. 146.
Vgl. Reiß, M. (2001), S. 163. Ähnlich auch Bernecker, T. (2005), S. 141.
Vgl. Krüger, W. (2004c), S. 186ff.
Allgemein handelt es sich bei einem Center um eine Organisationseinheit der Primärorganisation, in der bereichs-bzw. hier unternehmungsübergreifende Aufgaben gebündelt werden, so dass ein Leistungstransfer zwischen dem Center und mehreren (netzwerk-)internen Kunden stattfindet. Vgl. Werder, A. v., Grundei, J. (2004), S. 13.
In Anlehnung an Reiß, M. (2001), S. 163. Die einzelnen operativen Netzwerkeinheiten lassen sich als autonome Unternehmungen i.d.R. selbst auch wieder entsprechend des SOS-Konzepts einteilen.
Vgl. Bernecker, T. (2005), S. 140ff. und Reiß, M. (2001), S. 163, die von „Funktions-Center-Struktur“ sprechen.
Aus diesem Grund wurde in Abb. E-l auf konzentrische Kreise und nicht wie für integrierte Unternehmungen üblich auf eine pyramiden-bzw. organigrammartige Darstellung zurückgegriffen. Zur klassischen pyramiden-bzw. organigrammartigen Darstellung der Center-Organisation in Unternehmungen vgl. die Abbildung bei Krüger, W. (2004c), S. 192.
Vgl. Beck, T. C. (1998), S. 102.
Vgl. Kapitel C.2 sowie Lorenzoni, G., Baden-Fuller, C. (1995), S. 146ff., Reiß, M. (2000), S. 243 und Snow, C. C, Miles, R. E., Coleman, H. J. (1992), S. 5ff.
Vgl. Liebhart, U. E. (2002), S. 239.
Vgl. Wohlgemuth, O., Hess, T. (1999), S. 5.
Vgl. Beck, T. C. (1998), S. 304.
Vgl. Evers, M. (1998), S. 240.
Vgl. Weibler, J., Deeg, J. (1998), S. 114.
Vgl. Wohlgemuth, O., Hess, T. (1999), S. 19.
Vgl. Bernecker, T. (2002), S. 6f.
Das Kongruenzprinzip verlangt, dass Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung möglichst deckungsgleich sind. Vgl. Bleicher, K. (1980), Sp. 1057f. und Krüger, W. (1994), S. 47.
Vgl. das Beispiel in Kapitel D.3.4.2 sowie Müller-Wallenborn, R., Zwicker, H. (1999), S. 344.
Vgl. bspw. die Einteilungen bei Liebhart, U. E. (2002), S. 248ff., Reiß, M. (2000), S. 222ff., Schuh, G., Millarg, K., Görannson, A. (1998), S. 92ff, Snow, C. C, Thomas, J. B. (1993), S. 219ff. und Upton, D. M., McAfee, A. (1996), S. 126ff. sowie die Diskussion bei Eisen, S. (2001), S. 105ff. und Reiß, M. (2000), S. 217ff.
Vgl. hierzu und im Folgenden Reiß, M. (2000), S. 20f.
In Anlehnung an Reiß, M. (2000), S. 21.
Vgl. Reiß, M. (2000), S. 231 ff.
Interview mit Rolf Thomas, Deutsche Lufthansa AG.
Vgl. Reiß, M. (2000), S. 223 und Reiß, M. (2001), S. 164.
Vgl. Beispiel in Kapitel D.3.3.1 sowie www.virtualcompany.ch und Hess, T. (2002), S. 275ff.
Interviews mit Kai Millarg, Intellion AG und Hugo Schär, Virtuelle Fabrik Euregio Bodensee sowie Reiß, M. (2000), S. 224ff.
Vgl. Weibler, J., Deeg, J. (1998), S. 113 und Wohlgemuth, O., Hess, T. (1999), S. 9. Vgl. grundlegend zum Equal-Balance-und Dominant-Partner.-System auch Kapitel C.3.4.
In Anlehnung an Wohlgemuth, O. (2002), S. 119f.
Zwischen Zentralisation bzw. vertikaler Arbeitsteilung und Konzentration bzw. horizontaler Arbeitsteilung ist also begrifflich zu unterscheiden. Vgl. Frese, E., Werder, A. v. (1993), S. 11 und Krüger, W. (2004c), S. 190.
Vgl. Reiß, M. (2001), S. 164 sowie allgemein zu Shared Service Centern Kagelmann, U. (2001), S. 50ff. und Krüger, W., Danner, M. (2004), S. 215ff.
Vgl. Krüger, W. (2004c), S. 203 und Reiß, M. (2000), S. 239.
Vgl. Krüger, W. (2004c), S. 190 und Bach, N., Petry, T. (2004), S. 3f und 15ff.
Vgl. Bernecker, T. (2002), S. 7.
Vgl. Reiß, M. (1998), S. 227
Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 361.
Vgl. Froschmayer, A. (1997), S. 171.
Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 361f. In der Literatur wird in diesem Zusammenhang auch häufig von „Executive Information Systems“ (EIS) oder Führungsinformationssystemen (FIS) gesprochen. Vgl. bspw. Moormann, J. (1996), S. 352.
Vgl. grundlegend Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1992), S. 71f. und Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996), S. 75ff. In den Veröffentlichungen der beiden Autoren hat sich die BSC von einem Instrument zur Leistungsmessung zu einem strategischen Managementsystem entwickelt. Vgl. Ahn, H. (2003), S. 120ff. und Zimmermann, K. (2003), S. 60. Die hohe Bedeutung der BSC in der Praxis zeigt sich bspw. in einer qualitativen Meta-Analyse über 26 empirische Studien im deutschen Sprachraum. Vgl. Bach, N. (2006), i.V.
Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 10.
Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 33.
Vgl. Brewer, P. C, Speh, T. W. (2000), S. 84ff., Drews, H. (2001); S. 162ff., Hess, T. (2002), S. 256ff., Hippe, A. (1997), S. 227ff., Lange, C, Schaefer, S., Daldrup, H. (2001), S. 80, Merkle, M. (1999), S. 79ff. und Zimmermann, K. (2003), S. 81ff. Für eine Anwendung in Franchise-Netzwerken vgl. Junga, C, Neugebauer, A. (2001), S. 281ff.
Vgl. hierzu kritisch Hess, T. (2002), S. 258. In einem ersten Schritt ist es ggf. sinnvoll, zunächst eine BSC für einen beschränkten Teil des Netzwerks aufzustellen. So existiert bei der Star Alliance zwar aktuell keine Netzwerk-BSC, dafür aber eine bilaterale, gemeinsam aufgestellte und gepflegte BSC zwischen der Deutschen Lufthansa und United Airlines.
In Anlehnung an Zimmermann, K. (2003), S. 147. Vgl. inhaltlich auch Lange, C, Schaefer, S., Daldrup, H. (2001), S. 81ff.
Vgl. für BSCs im Allgemeinen Bach, N. (2006) und die dort zitierte Literatur. Wichtig ist die Feststellung, dass es sich nicht um ein Instrument der Strategieentwicklung handelt. Diese muss vorher festgelegt werden, kann aber natürlich mit Hilfe der BSC präzisiert werden. Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 36, Kaufmann, L. (1997), S. 422 und Weber, J., Bacher, A., Groll, M. (2002), S. 166.
In Anlehnung an Lange, C, Schaefer, S., Daldrup, H. (2001), S. 80.
Vgl. den Vorschlag von Weber/Bacher/Groll für eine Supply Chain-BSC. Weber, J., Bacher, A., Groll, M. (2002), S. 162ff.
Im Sinne der Shareholder Value-orientierten Ansätze ist ein Netzwerk dann vorteilhaft, wenn die Gesamtsumme der beteiligten Unternehmungswerte im Falle der Netzwerkkooperation höher ist als die Summe der einzelnen Unternehmungswerte ohne die Netzwerkkooperation. Vgl. Hippe, A. (1997), S. 233.
Vgl. Balke, N., Küpper, H.-U. (2003), S. 949.
Vgl. Balke, N., Küpper, H.-U. (2003), S. 950.
Vgl. bspw. Hess, T. (2002), S. 257.
Vgl. Hippe, A. (1997), S. 229. Nach Balke/Küpper scheint ein solches „virtuelles“ Rechnungswesen „jedoch nur bei sehr stabilen und fokalen Netzwerken ökonomisch sinnvoll einsetzbar“ (Balke, N., Küpper, H.-U. (2003), S. 955).
Vgl. bspw. Balke, N., Küpper, H.-U. (2003), S. 958.
Vgl. zu dieser Unterscheidung Bleicher, K. (2004), S. 363ff.
Vgl. Wild, J. (1974b), S. 163f.
Vgl. Liebhart, U. E. (2002), S. 255.
Vgl. bspw. Steven, M. (1999), S: 244.
Vgl. bspw. Liebhart, U. E. (2002), S. 256ff.
Vgl. hierzu Hess, T. (2002), S. 21.
Vgl. Fleisch, E. (2001), S. 4.
„One result that is abundantly clear is that critical management problems arise not in the adjustment of the technical System, but in the adjustment of the social System.“ Shani, A. B. et al. (1992), S. 108. Die hohe Erfolgsbedeutung eines strategischen und operativen Informationsaustauschs zeigt Wittig in einer empirischen Untersuchung von Logistiknetzwerken. Vgl. Wittig, A. (2005), S. 252f.
Vgl. Steven, M. (1999), S: 252 und Wiendahl, H.-P., Lutz, S., Begemann, C. (2002), S. 180.
Vgl. Kapitel C. 1.4 sowie Wiendahl, H.-P., Lutz, S., Begemann, C. (2002), S. 187.
Vgl. Liebhart, U. E. (2002), S. 262f. und die dort zitierte Literatur.
Vgl. Scheer, A.-W., Angeli, R., Herrmann, K. (2003), S. 371 und Neuburger, R. (1994), S. 49ff. so Kapitel D.3.2.3. Durch die erhöhte Verfügbarkeit von Informationen und Wissen sowie durch die besserte Möglichkeit der Informationsverarbeitung vermindern moderne luK-Technologien den Spielra für Opportunismus und senken so die transaktionsimmanente Unsicherheit. Vgl. Picot, A. (1997), S. 181 Rupprecht-Däullary, M. (1994), S. 129, Weber, S. M. (1999), S. 125 und Zbornik, S. (1996), S. 64. „Informationstechnologische Vernetzung ist Enabler für die kosteneffiziente Interaktion in Kooperatic netzen.“ Beck, T. C. (1998), S. 309.
Vgl. hierzu Balke, N., Küpper, H.-U. (2003), S. 959 und Hess, T. (2002), S. 22. Im Bereich der vertikalen Abnehmer-Lieferanten-Netzwerke bspw. ist die gegenseitige Abstimmung der PPS-Systeme z.B. über EDIFACT bereits seit vielen Jahren üblich. Vgl. Steven, M. (1999), S. 252.
Vgl. Wohlgemuth, O., Hess, T. (2003), S. 208.
Vgl. Hess, T. (2002), S. 354ff.
Vgl. bspw. Fleisch, E. (2001), S. 1 l0ff. und Rautenstrauch, T. (2002), S. 355.
Weiterentwickelt bzw. aktualisiert nach Specht, D., Kahmann, J., Siegler, O. (1999), S. 190.
Vgl. Liebhart, U. E. (2002), S. 260 und die dort zitierte Literatur.
Reiß, M. (2000), S. 242.
Vgl. Beck, T. C. (1998), S. 76.
Vgl. Evers, M. (1998), S. 302.
Vgl. grundlegend Barnard, C. J. (1938) und Cyert, R. M, March, J. G. (1963). Auch auf der Ebene der einzelnen Netzwerkunternehmungen ist darauf zu achten, dass sich die von der Netzwerkkooperation betroffenen Mitarbeiter im Sinne der Netzwerkziele verhalten. Dies bedeutet, dass ein Verhalten, welches der Erreichung der Netzwerkziele dient auch entsprechend belohnt werden muss. Daher sind netzwerkbezogene Anreize mit in die bestehenden Anreiz-und Belohnungssystem der Netzwerkunternehmungen aufzunehmen.
Vgl. Fleisch, E. (2001), S. 259.
Vgl. hierzu grundlegend bspw. Becker, F. G. (1995), Sp. 38. Im Netzwerkkontext vgl. Evers, M. (1998), S. 304f.
Vgl. Beck, T. C. (1998), S. 310f.
Vgl. Bleicher, K. (1991), S. 778f. und Mailk, F. (1981), 22f.
Vgl. Granovetter, M. (1985), S. 481ff.
Vgl. bspw. Bleicher, K. (1991), S. 734 und Bleicher, K. (2004), S. 388ff.
Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 388ff.
Vgl. bspw. Sydow, J. (2004), Sp. 1541.
Vgl. zu dieser Unterscheidung im Wandlungsmanagement Krüger, W. (2002a), S. 19ff.
Vgl. allgemein Reiß, M. (1997), S. 93.
Vgl. zur Barrierensystematik allgemein bspw. Krüger, W. (1994), S. 361 ff. und Krüger, W. (2004b), S. 208ff.
Vgl. grundlegend zum Promotorenkonzept die im Bereich des Innovationsmanagements angesiedelten Arbeiten von Hauschildt, J. (1997) und Witte, E. (1973).
Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 89.
Vgl. allgemein Krüger, W. (2002a), S. 22f. sowie Reiß, M. (1997), S. 93. Grundsätzlich kann die Netzwerkfähigkeit auf unterschiedlichen Ebenen im Netzwerk verortet werden (Individuum, Netzwerkunternehmung, Netzwerkorgan, Gesamtnetzwerk). Vgl. auch Kapitel D.2.2. Im Folgenden wird allerdings ausschließlich auf die Netzwerkfiihrungskräfte als Träger des strategischen Verhaltens fokussiert.
Vgl. im Folgenden Krystek, U., Redel, W., Reppegather, S. (1997), S. 330ff., Sydow, J. (1992a), S. 307ff. sowie Sydow, J. (1995), S. 164ff.
Sydow, J. (1999), S. 300.
Vgl. Mattsson, L.-G. (1987), S. 253f.
Vgl. Sydow, J. (1992a), S. 313.
„Personal networks, intended here as ties among people in different organizations, often play a key role in making formalized relationships possible.“ Benassi, M. (1990), S. 10 zitiert nach Sydow, J. (1992a), S. 250. Gerade in Projektnetzwerken (wie z.B. in der Bauindustrie üblich) ist die primär auf sozialer Vernetzung basierende Beziehungsschicht i.d.R. wesentlich stabiler als die für ein abgegrenztes Projekt gebildete Wertschöpfungsschicht. Interview mit Dr. Marion Henschel-Bätz, Hermann Kirchner Projektgesellschaft mbH.
Vgl. bspw. Beck, T. C. (1998), S. 310, Klein, S. (1996), S. 260 und Wohlgemuth, O., Hess, T. (1999), S. 21 ff.
Vgl. Cross, R., Nohria, N., Parker, A. (2002) und Rogers, E. M. (1995).
Aufbauend auf Adams kann auch von einer „Boundary Spanning“-Rolle gesprochen werden Vgl. Adams, J. S. (1980), S. 321 ff. Child spricht von der Rolle eines „Trust Guardians“. Vgl. Child, J. (1998), S. 253.
Thoreili, H. B. (1986), S. 40.
Galbraith, J. R.(1994), S. 74.
Vgl. Bleicher, K. (2004), S.391f.
Mentale Modelle werden in unterschiedlichsten Wissenschaftsdisziplinen verwendet, ohne dass sich bisher ein einheitliches Verständnis oder eine allgemein akzeptierte „Theorie mentaler Modelle“ durchgesetzt hätte. Vgl. Bach, N. (2000), S. 41 sowie die dort zitierte Literatur.
Vgl. Bach, N. (2000), S. 17.
Bach, N. (2002), S. 170. „Die mentalen Modelle der Mitglieder einer Organisation [im institutionellen Sinne; Anm. des Verf.] sind eine der wichtigsten Voraussetzungen für alles, was diese Organisation vollbringen kann und schließlich auch vollbringt.“ Schwaninger, M. (2004), S. 55.
„The capacity of human mind for formulating and solving complex problems is very small compared with the size of the problems whose Solutions is required for objectively rational behaviour in the real world-or even for a reasonable approximation to such objective rationality.“ Simon, H. A. (1957), S. 198.
Vgl. Bach, N. (2000), S. 42 und die dort zitierte Literatur.
In Anlehnung an Bach, N. (2000), S. 47 und 77.
Vgl. Krüger, W., Ebeling, F. (1991), S. 47ff.
Vgl. hierzu und im Folgenden Bach, N. (2000), S. 46 und die dort zitierte Literatur.
Vgl. Wiendieck, G. (1992), Sp. 91ff.
In der Akzeptanzforschung wird grundlegend in Einstellungs-und Verhaltensakzeptanz unterteilt. Vgl. Wiendieck, G. (1992), Sp. 91 ff.
Vgl. Jakobs, E.-M. (2002), S. 315f.
Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 428.
Vgl. Bach, N. (2002), S. 175ff.
In Anlehnung an Bach, N. (2002), S. 176.
Bach, N. (2000), S. 82.
Ähnlich äußert sich Bach bei der Betrachtung der Implementierung von Wandlungskonzepten. Vgl. Bach, N. (2000), S. 41. Während die normative (Netzwerk-und/oder Unternehmungs-) Kultur verhaltensbegründend und das strategische Problemverhalten des Top Managements verhaltensleitend wirkt, dient das operative Leistungs-und Kooperationsverhalten der Mitarbeiter der Verhaltensrealisation. Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 89.
Vgl. Bach, N. (2000), S. 118.
Vgl. Bernecker, T. (2002), S. 2ff. und Bernecker, T. (2005), 237f.
Vgl. Brehm, C. R. (2002), S. 264.
Brehm, C. R. (2002), S. 272 aufbauend auf Kieser, A., Hegele, C, Klimmer, M. (1998), S. 55.
„Netzwerke basieren auf dem Prinzip der Kooperation. Kooperation heißt Interaktion; Interaktion erzeugt kommunikativen Bedarf.“ Jakobs, E.-M. (2002), S. 315.
„Kommunikative Reibungsverluste sind in Unternehmenskooperationen weit verbreitet.“ Gretzinger, S., Matiaske, W., Weber, W. (2002), S. 24.
Vgl. bspw. Handy, C. (1995), S. 46.
„Neue Organisationsformen wie Netzwerke erfordern kommunikativ starke Mitarbeiter.“ Jakobs, E.-M. (2002), S. 313. Sehr deutlich wird die Notwendigkeit des kommunikativen Abstimmungsbedarfs am Beispiel der Marssonde Climate Orbiter. Die 125 Mio. US$ teure Sonde „stürzte ab, weil die an dem Projekt beteiligten Partner unterschiedliche numerische Systeme („Pounds of Force“ vs. die metrische Maßeinheit Newton) für die Berechnung der Flugbahn nutzten und jeder der Beteiligten davon ausging, dass der Partner mit demselben System arbeitete. Die Wahl des numerischen Systems wurde nicht als zu thematisierender Gegenstand erkannt.“ Jakobs, E.-M. (2002), S. 322.
Vgl. Jakobs, E.-M. (2002), S. 322.
Vgl. Jakobs, E.-M. (2002), S. 316.
Vgl. hierzu Bach, N. (2002), S. 177.
Vgl. Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D. (2003b), S. 839. Systemtheoretisch betrachtet handelt es sich um eine Rotation von Subkulturträgern zwischen differierenden Subsystemen. Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 263.
Bach, N. (2000), S, 90. Neben handlungsleitenden Effekten besitzen mentale Modelle auch eine identitätsstiftende Wirkung. Vgl. Abb. E-7. „Im Idealfall fuhrt die im kollektiven mentalen Modell verankerte gemeinsame Wertgrenze zu einer individuellen Verpflichtung auf die gemeinsame Sache“ Bach, N. (2000), S.71.
Bleicher, K. (2003), S. 168. Vgl. auch Kapitel C.2.3 und Sathe, V. (1985), S. 26. „Erfahrungen mit mehr oder weniger dramatischen Situationen, die von Unternehmung zu Unternehmung durchweg unterschiedlich sind, speichern sich als gelungene oder misslungene Problemlösungen im kognitiven Wissensbestand eines Partners ab und prägen das Problembewusstsein und die Suche nach präferierten Lösungsmustern. Die im Evolutionsprozess des Sozialsystems affektiv enkulturalisierten Werte und Einstellungen prägen implizit das Verhalten der Mitarbeiter der Partnerunternehmungen in unterschiedlicher Weise. Bei Wertschöpfungspartnerschaften ist daher die Frage nach dem wert-und normengeleiteten Problemverhalten der Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung für den Erfolg. In wessen Geist die Partnerschaft geführt wird, ist von einer Fülle von Imponderabilien abhängig.“ Bleicher, K. (2003), S. 169 (Hervorhebungen im Original).
Vgl. Gilbert, D. U. (2005), S. 410 aufbauend auf Giddens, A. (1997) und Sydow, J., Windeler, A. (2000). Strukturationstheoretisch ist zwischen Netzwerkstruktur und-verhalten daher auch nur auf analytischer Ebene zu differenzieren.
Liebhart, U. E. (2002), S. 157 aufbauend auf Weber, B. (1996), S. 131.
Vgl. Krüger, W. (2002a), S. 17ff., Krüger, W., Petry, T. (2005), S. 758 und Schreyögg, G., Noss, C. (2000), S. 33ff.
Vgl. Mildenberger, U. (1998), S. 39. Trotzdem handelt es sich bei der Netzwerkentwicklung um einen Aspekt der in der Netzwerkforschung bisher nicht stärker beachtet wurde. Vgl. Bernecker, T. (2005), S. 260.
Bernecker spricht gar von „Hyperdynamik“ als wesentliche Eigenschaft von Netzwerken. Vgl. Bernecker, T. (2005), S. 1.
Vgl. Reiß, M. (2001), S. 170.
Vgl. Kapitel B.2.1 und Ulrich, H. (1983), S. 66ff.
Bleicher, K. (2004), S. 498.
Die positiven bzw. negativen Netzwerkeffekte ergeben sich aus dem Zusammenspiel von qualitativen Klassevorteilen einer kleinen Netzwerkgröße (z.B. Koordinationseffizienz, Attraktivität, Individualität) und quantitativen Größen vorteilen (z.B. kritische Masse, Größenmacht, Slack). Vgl. Reiß, M. (2001), S. 158f.
Vgl. Bernecker, T. (2005), S. 3.
Vgl. hierzu Bernecker, T. (2005), S. 5 sowie auf Unternehmungsebene Krüger, W. (2002b), S. 92f.
Vgl. Krüger, W. (1998), S. 227ff., Reiß, M. (2001), S. 145 und Schreyögg, G., Noss, C. (2000), S. 33ff.
Vgl. Gilbert, D. U. (2005), S. 420.
Vgl. Bernecker, T. (2002), S. 2ff. und Bernecker, T. (2005), S. 7f., 233ff. und 251.
Vgl. hierzu bspw. auch Evers, M. (1998), S. 240 sowie Kapitel B.3.3 und B.4.2.
Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 498, Das, T. K., Teng, B.-S. (2002), S. 730ff. und Doz, Y. (1996), S. 55ff. sowie Kapitel C.1.2.
Vgl. Doz, Y., Olk, P. M., Ring, P. S. (2000), S. 251 ff. und Ring, P. S. Doz, Y., Olk, P. M. (2005), S. 143ff.
Vgl. Gilbert, D.U. (2005), S. 412.
Die Auflösung des Netzwerks ist dabei nur eine mögliche Option. Vgl. Sydow, J. (1992a), S. 306.
Der Begriff der „Episode“ soll zum Ausdruck bringen, dass sich die reale Netzwerkentwicklung nicht allgemeingültig durch ein (lineares oder nicht-lineares) Phasenkonzept abbilden lässt. Vgl. Sydow, J. (2003), S. 347. Trotz der erkennbaren Schwächen von Phasenmodellen und der Feststellung, dass sie sich nicht 1:1 auf jede Situation übertragen lassen, liefern diese dem Netzwerkmanager aber zumindest eine wertvolle Heuristik an der er sich orientieren kann und besitzen daher auch eine hohe Akzeptanz in der Praxis. Wenn im Folgenden von Phasen gesprochen wird, sollte aber in jedem Fall nicht von einer linearen Verlaufsrichtung ausgegangen werden.
Vgl. hierzu und im Folgenden die grundlegenden Phasen der Unternehmungsentwicklung bei Bleicher, K. (2004), S. 529ff. und Krüger, W. (1994), S. 343. Für einen Überblick unterschiedlicher Lebenszykluskonzepte vgl. Liebhart, U. E. (2002), S. 122ff.
Anderson, E., Jap, S. (2005), S. 91.
Vgl. Diesch, P. (2003), S. 108ff.
Vgl. Liebhart, U. E. (2002), S. 155f. und Lundgren, A. (1995), S. 180. Auf Unternehmungsebene vgl. beispielhaft die Darstellung der Entwicklung der Deutz AG bei Grapatin, L., Petry, T. (2004), S. 258ff.
Vgl. Reiß, M., Bernecker, T. (2005), S. 369.
Vgl. Reiß, M. (2001), S. 146f.
Vgl. Klimecki, R., Probst, G. J. B., Eberl, P. (1991), S. 115f.
Vgl. Gilbert, D. U. (2005), S. 418.
Vgl. Krüger, W., Bach, N. (1997), S. 24. Hierbei geht es aber nicht primär um „die Erweiterung der Wissensbasis vor dem Hintergrund einer bestimmten Situation..., sondern die generelle Fähigkeit, sich auf Basis des Gelernten selbst flexibel zu halten.“ Brehm, C. R. (2003a), S. 202 aufbauend auf Schreyögg, G., Noss, C. (2000), S. 51.
Vgl. Klimecki, R., Laßleben, H., Thomae, M. (2000), S. 67f.
Vgl. Probst, G. J. B., Büchel, B. S. T. (1994), S. 17. Bei der Verwendung des Begriffs wird i.d.R. nicht zwischen einem institutionellen und instrumentellen Organisationsverständnisses unterschieden.
Vgl. Brehm, C. R. (2003a), S. 199. Durch die Entwicklung von Handlungsroutinen wird eine Entlastung der Systemkomplexität ermöglicht. Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 396. Der erforderliche kontinuierliche Wandel erfolgt über einzelne Lernprozesse. Vgl. Krüger, W. (2005a), S. 439ff. „Wandel ohne Lernen ist unmöglich und Lernen ohne Wandel sinnlos.“ Krüger, W., Bach, N. (1997), S. 30.
Vgl. Blecker, T. (1999), S. 139.
Denn „[o]rganizations learn only through individuals who learn. Individual learning does not guarantee organizational learning. But without it no organizational learning occurs.“ Senge, P. M. (1990), S. 139.
Für einen tieferen Einblick vgl. Brehm, C. R. (2003a), S. 207ff. und die dort zitierte Literatur.
Vgl. Reiß, M. (1998), S. 227.
Vgl. Hahn, D., Hungenberg, H. (2001), S. 101.
Vgl. Szyperski, N., Klein, S. (1993), S. 200. Zum Zusammenhang von Strategie und Wandel vgl. auch Homp, C. (2002), S. 99ff.
Vgl. Liebhart, U. E. (2002), S. 157 und Weber, B. (1996), S. 131.
Vgl. zur Pfadabhängigkeit bspw. Garud, R., Karnoe, P. (2001), S. l ff. und Schreyögg, G., Sydow, J., Koch, J. (2003), S. 28l ff. Pfade sind „kontingente Entwicklungsprozesse, die geordnet und selbstverstärkend und zuweilen sogar irreversibel auf ein erst im Prozess endgültig sich herauskristallisierenden Resultat zustreben“ (Windeler, A. (2003), S. 298). Vgl. hierzu und im Folgenden auch Bernecker, T. (2005), S. 206ff.
Vgl. hierzu grundlegend Kirsch, W. (1998), S. 435ff.
Aufbauend auf Abbildung B-32 sowie Kirsch, W. (1998), S. 436 und Kutschker, M, Schmid, S. (2005), S. 1159.
Vgl. grundlegend Krüger, W. (2002a), S. 17ff.
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(2006). Struktur-, Verhaltens- und entwicklungsorientierte Integration der Netzwerkstrategie. In: Netzwerkstrategie. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9340-9_5
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