Auszug
Der Begriff Luftverkehrsmanagement kennzeichnet die Gesamtheit aller Entscheidungen und Handlungen im Zusammenhang mit Planung, Organisation, Durchführung, Leitung und Kontrolle von transportmäßigen Vorgängen, die der geographischen Raumüberwindung von Personen (Passage), Fracht (Cargo) und Post (Mail) auf dem Luftweg dienen. Die Gestaltung dieser Wahlhandlungen erstreckt sich dabei nicht nur auf Organisationen, die unmittelbar eine entsprechende Beförderungsdienstleistung erbringen (bspw. Fluggesellschaften), sondern auch auf mittelbar damit in Zusammenhang stehende Leistungsanbieter (bspw. Flughäfen). In weiterer Begriffsbestimmung umfasst Luftverkehrsmanagement letztlich luftverkehrsbezogenes Gestaltungshandeln von Staaten, Fluggesellschaften, Flughäfen und Flugsicherung. Diese damit in Zusammenhang stehenden Aufgaben- und Entscheidungsfelder werden insgesamt der operierenden Ebene der Luftverkehrsindustrie zugeordnet. Demgegenüber stehen bspw. Flugzeug- und Turbinen- bzw. Triebwerkhersteller in der produzierenden Ebene der Luftverkehrsindustrie. Im weiteren Verlauf wird auf den zivilen, nicht-militärischen Gestaltungsausschnitt der operierenden Ebene fokussiert, wobei die Beförderung von Personen (Passageluftverkehr) im Vordergrund steht.
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Literatur
Vgl. zur Beschaffung von Flugzeugen Burghardt/ Germer/ Sippel (2002), S. 673 ff.; neben der Option des Kaufs von Flugzeugen haben die Airlines aber auch die Möglichkeit, Fluggerät zu leasen. Hierzu gibt es weltweit Leasinggesellschaften (bspw. ILFC International Finance Lease Corporation sowie Gecas (Tochtergesellschaft des US-Industriekonzerns General Electric)).
ICAO: Convention, Kapitel XXII, Artikel 96, zitiert in Pompl (2002), S. 28.
Netzwerk-Carrier (Flag Carrier) — Low Cost-Carrier (Light Carrier); vgl. Steininger (1999).
Vgl. Sterzenbach/ Conrady (2003), S. 282.
Vgl. inhaltlich auch ebenda S. 283 ff. sowie Pompl (2002), S. 403.
Vgl. zu diesem Aspekt auch Jäckel (1991), S. 79 f.; zum produktionswirtschaftlichen Kontext von Leerkosten siehe bspw. Bellmann (2001), S. 95 ff.
Vgl. zu den Besonderheiten von Dienstleistungen aus Qualitätsperspektive Himpel/ Lampert (2004), S. 14 ff. sowie die dort angegebenen Quellen.
Zum Kostenbegriff siehe Mildenberger (2001), S. 8 ff. sowie Hummel/Männel (1986), S. 8 ff.
Vgl. Schäfer (2003), S. 96.
In Anlehnung an Döring sind rund 15 % der Kosten passagierabhängig (-variabel) und rund 25 % flugereignisabhängig (-variabel), wohingegen die restlichen 60 % in dieser Sicht sowohl passagier-als auch flugereignisunabhängig sind. Dieser Wertverzehr wird maßgeblich beeinflusst von der Netzgröße und von der Netzstruktur einer Airline. Mit Blick auf die Kostenartenrechnung einer Airline zeigt sich, daß rund 18 % Kostenanteil auf Ticketing, Vertrieb und Werbung entfallen, rund 14 % auf das Kabinenpersonal, rund 13 % für Station und Bodenabfertigung, rund 12 % für Treibstoff, rund 10 % für Start-und Landegebühren, rund 9 % für MRO und rund 8 % für Cockpit-Crews anfallen; vgl. Döring (1999), Kapitel 3.2.
Vgl. Aberle (2003), S. 281 sowie Pompl (2002), S. 46. 3 Vgl. Schäfer (2003), S. 98 f.
Vgl. Aberle (2003), S. 281. Diese Angaben sind in Abhängigkeit des konkreten Leistungsangebots, der Netzgröße und-Struktur einer Fluggesellschaft sowie weiterer unternehmensspezifischer Parameter innerhalb gewisser Toleranzbereiche zu interpretieren.
Vgl. Schäfer (2003), S. 96.
Vgl. Meinecke (1975), S. 28.
Auch weitere internationale Analysten prognostizieren ein signifikantes Wachstum im Luftverkehr, von dem primär Hubs und Netzwerk-Carrier profitieren dürften. Vgl. Airports Council International (2004), S. 2; vgl. auch The Boston Consulting Group (2004), S. 4.
Hierzu zählt bspw. ein modifiziertes Landeanflugverfahren. Vgl. insgesamt Bidinger (1996). Zu den kapazitiven Restriktionen, die in dieser Sicht zu überwinden sind, zählen u.a. die geeignete Anpassung der Kapazitäten von Runways, der Ausstattung der Flugsicherung, von Abfertigungskapazitäten der Fluggastterminals sowie das Fassungsvermögen und die Abstellpositionen auf dem Vorfeld. Hinzu kommen flankierende Maßnahmen, wie bspw. die geeignete Gestaltung von Nachflugverboten und von Lärm-und Abgasvorschriften, wenngleich diese aus Sicht ökonomischer Akteure aufgrund ihrer immediaten Kopplung an (regional-)politische Gestaltungsfelder nur bedingt beeinflusst werden können.
Produktionsmanagement wird in dieser Sicht matrixgemäß differenziert in strategisches, taktisches und operatives Gestaltungshandeln, welches sich input-(Faktorbezug), throughput-(Prozeßbezug) und outputbezogen (Produktbezug) manifestiert. Vgl. zur Matrix i.d.S. Hoitsch (1993), S. 34; vgl. zur Maschinenbelegungsplanung ebenda, S. 478 ff.
Vgl. im Kontext der Reihenfolgeplanung insbesondere Thonemann (2005), S. 374 ff.
Der ökonomische Erfolg eines Flughafenbetreibers kann sich bemessen im ökonomischen Benefit, welcher aus Flughafenentgelten, Einnahmen aus dem Retail-Geschäft sowie Einnahmen aus dem Ground Handling (bspw. Bodenverkehrsdienstentgelte u.a.) zusammengesetzt sein kann. Der Ertrag pro Passagier im Retail-Geschäft ist u.a. abhängig von seinem Herkunftsland, von der Aufenthaltsdauer am Airport, davon, ob es sich um einen Transferpassagier handelt oder nicht, und der Ertrag pro Passagier ist auch davon abhängig, ob der Passagier privat oder geschäftlich reist. Vgl. zum Airport-Management Endler/ Peters (1998). In dieser Sicht zeigt sich bspw., daß die ökonomischen Interessen eines Flughafenbetreibers durchaus partiell abweichen von den ökonomischen Interessen einer Fluggesellschaft: Während es aus Sicht eines Hub-Betreibers ökonomisch durchaus sinvoll sein kann, verhältnismäßig längere Transfer-und Umsteigezeiten von Passagieren in „seinen“ Terminals zu verzeichnen (da von diesen hier dann verhältnismäßig höhere Umsätze in den Retail-Einrichtungen getätigt werden (wenngleich die „Retail-Wertigkeit“ von Passagieren mit Blick auf ihr Konsumverhalten in Abhängigkeit von Tageszeit, regionaler Herkunft der Passagiere u.ä. stark variiert (wie zuvor skizziert)), ist es aus Sicht von Netzwerk-Carriern primäres Ziel, die Transfer-und Umsteigezeiten a priori so niedrig wie möglich zu halten, da die Gesamtreisezeit der Passagiere das wahrgenommene Leistungsangebot der Flugreise ggf. erheblich beeinflusst (und niedrigere Gesamtreisezeiten regelmäßig höhere Nutzenwerte für Passagiere stiften als verhältnismäßig lange Gesamtreisezeiten).
Vgl. Späth (1995), S. 126.
Rat der Europäischen Union (1993), Artikel 2a.
Vgl. Wendlik (1993), S. 261.
Vgl. Hüschelrath (1998), S. 58. Mit Blick auf die Frage, wer Eigentümer eines Slots ist und welche wirtschaftlichen HandlungsSpielräume sich aufgrund von begrenzten Slots für eine Fluggesellschaft ergeben, siehe ebenda S. 56 ff.
Vgl. Rat der Europäischen Union (1993), Artikel 4 sowie Pompl (2002), S. 440.
Vgl. Rat der Europäischen Union (1993), Artikel 8 sowie Pompl (2002), S. 440. Ausgenommen von dieser Regelung sind nicht genutzte Slots aufgrund unvorhersehbarer und unvermeidbarer Umstände, auf welche eine Airline keinen Einfluß hatte. Vgl. Rat der Europäischen Union (1993), Artikel 10.
Vgl. Rat der Europäischen Union (1993), Artikel 8.
Vgl. Steininger (1999), S. 27.
Vgl. Schäfer (2003), S. 174.
Vgl. Pompl (2002), S. 376; vgl. zur Marktstruktur im Luftverkehr Beyhoff (1995), 103 ff.
Vgl. in extenso Baumol/ Panzar/ Willig (1982).
Vgl. Sterzenbach/ Conrady (2003), S. 69 f.; die Acht Freiheiten lauten: 1. Freiheit: Recht, ein drittes Land auf dem Weg in ein fremdes Land zu überfliegen. 2. Freiheit: Recht, eine nichtgewerbliche bzw. technische Zwischenlandung in einem fremden Land zu machen. 3. Freiheit: Recht, Passagiere, Fracht und Post in ein Drittland zu transportieren. 4. Freiheit: Recht, Passagiere, Fracht und Post von einem anderen Land in das Heimatland zu befördern. 5. Freiheit: Recht, Passagiere, Fracht und Post zwischen zwei Drittländern zu befördern, wobei der Flug im Heimatland beginnen oder enden muß. 6. Freiheit: Recht, Passagiere, Fracht und Post in einem Drittland aufzunehmen und nach Zwischenlandung im Heimatland in ein weiteres Drittland zu befördern. 7. Freiheit: Recht, Passagiere, Fracht und Post zwischen zwei Drittländern zu befördern. 8. Freiheit: Recht, Passagiere, Fracht und Post innerhalb eines Drittlandes zu befördern (Kabotage).
In diesem Zeitfenster formulierten die US-Fluggesellschaften rund fünf Millionen unterschiedliche Tarife. Vgl. Döring (1999), Kapitel 3.2.1.
Vgl. Höfer (1993), S. 139 f.
Vgl. Schäfer (2003), S. 181 f.
Vgl. inhaltlich Morrison/ Winston (1995), S. 14 (bezogen auf inneramerikanische Strecken).
Vgl. Bailey/ Graham/ Kaplan (1985), S. 135 ff.
Vgl. Air Transport Association (2005).
Vgl. inhaltlich Piepelow (1997), S. 110.
Vgl. inhaltlich Pompl (2002), S. 186 ff.; vgl. ergänzend Schäfer (2003), S. 197. Die angegebenen Werte beziehen sich jeweils auf den Monat Januar eines Jahres.
Vgl. Schäfer (2003), S. 197 f.; als Flag Carrier werden Fluggesellschaften bezeichnet, die vor der Deregulierung des (europäischen) Luftverkehrsmarktes in staatlichem (Mehrheits-)Besitz waren. Beispiele für derartige Fluggesellschaften sind die Deutsche Lufthansa (Bundesrepublik Deutschland), Air France (Frankreich), British Airways (Großbritannien).
Vgl. inhaltlich Pompl (2002), S. 452.
Vgl. Edelmann (2003), S. 7.
Vgl. Porter (1990b), S. 26. Vgl. zur Deregulierung in diesem Kontext Döring (1990), S. 73 ff.; vgl. auch Steininger (1999), S. 49 f.
Vgl. Porter (1990b), S. 27 ff.
Vgl. Piepelow (1997), S. 92 f.
In dieser Sicht sind Vielfliegerprogtamme Instrumente zur Kundenbindung. Vgl. zur Relevanz der Kundenbindung i.d.S. Hinterhuber/ Matzler (2004) sowie die Beiträge in Homburg (2003). Vgl. arrondierend Peter (1999) und Dittmar (2000) (dort bezogen auf die Automobilbranche).
Vgl. Diegruber (1991), S. 212. Die Wahl einer Luftverkehrsgesellschaft richtet sich nach einer entsprechenden Untersuchung in Europa primär nach Pünktlichkeit, Bordservice, Sicherheit, Abflugzeiten und Sitzkomfort. In den USA verhält es sich leicht abweichend davon, wenngleich auch hier die Zeitparameter (Pünktlichkeit, Abflugzeiten) rund zwei Drittel der Gesamtentscheidung beeinflussen; vgl. ebenda S. 129 f.
Vgl. auch Steininger (1999), S. 84. Die Netzwerk-Camer reagieren auf diesen Wettbewerb z.B. indem sie sich am Geschäft der Low Cost-Carrier beteiligen (Germanwings/Eurowings im Fall der Deutschen Lufthansa). Andererseits treten Low Cost-Carrier auch im internationalen Geschäft auf (bspw. der Low Cost-Carrier Eos, der die Strecke London-New York bedient). Somit interferieren die beiden Systeme (Netzwerk-vs. Low Cost-Carrier) zukünftig verstärkt.
Vgl. auch Piepelow (1997), S. 86.
Vgl. IATA (2005), S.l.
Dazu zählen neben den Terroranschlägen am 11. September 2001 in den USA politische Instabilitäten und Terroranschläge in der Folgezeit in Tunesien, Marokko, Indonesien und Spanien. Vgl. für einen Ausblick auf die Strategieformulierung unter den externen Kontextfaktoren von Terroranschlägen insbesondere das Sammelwerk von Suder (2006) (angekündigt).
Gegenüber den etablierten Netzwerk-Carriern realisieren Low Cost-Carrier im Durchschnitt in ihren Kostenartenrechnungen mittlere Kosteneinsparungen von rund 30 % im Bereich Operations (dazu zählen bspw. Wertverzehre für Crews sowie Nutzungsgebühren), von rund 10 % im Bereich Service (dazu zählen bspw. Wertverzehre für Bodenabfertigung und In-flight-Service), von rund 5 % im Bereich Sales (dazu zählt bspw. der Vertrieb von Flugscheinen — auch über das Internet) und von rund 5 % im Gemeinkostenbereich. Am Beispiel der Servicekosten (konkreter: Bodenabfertigungskosten) zeigt sich, daß die Flugzeit, der zum Einsatz kommende Flugzeugtyp sowie die Passagierkapazität (nicht die tatsächliche Auslastung) wesentlich sind zur Berechnung von Flughafenentgelten. Die Nutzung der Hubs dient einerseits dem Netzwerk-Carrier zur Sicherung einer vglw. effektiven und hochelastischen Umschlagleistung von Passagieren auf zu allozierende Flüge. Andererseits sind die damit verbundenen Kostenpositionen für die Nutzung des Hubs nur bedingt durch einen Netzwerk-Carrier beeinflussbar und in dieser Sicht ein Wettbewerbsnachteil gegenüber den Low Cost-Carriern. Gleichsam nutzen die Low Cost-Carrier aber aufgrund der Nutzungsgebühren i.d.R. nicht die Hubs der Netzwerk-Carrier, sondern fliegen von anderen Flughäfen aus. Als ein wichtiges Zentrum für den europaweiten Low Cost-Verkehr kristallisiert sich der Flughafen Köln/Bonn heraus. Am Flughafen Frankfurt /Main gelten zwischen 22:00 und 5:59 Uhr andere Lärmzuschläge als zwischen 6:00 und 21:59 Uhr. Darüber hinaus hat bspw. eine Airline für die Bewegung einer Boeing 747-400 (maximale Sitzplatzkapazität von bis zu 490 Sitzen) 2.340 Euro pro Abfertigung für die Inaspruchnahme der Bodenverkehrsdienstinfra-struktureinrichtungen in Frankfurt/Main zu entrichten, während z.B. für einen Airbus A 330-300 (maximale Sitzplatzkapazität von bis zu 440 Sitzplätzen) 1.919 Euro an den Flughafenbetreiber zu zahlen sind. Die maximale Sitzplatzangabe bezieht sich auf die Staffelung der abzuführenden Grundentgelte am Flughafen Frankfurt/Main. Vgl. Dazu Fraport AG (2004a), S. 32 ff. sowie dieselbe (2004b), S. 3 f.
Aus Gründen des Markenmanagements transportieren die Mitglieder der StarAlliance bspw. neben ihren eigenen Airline-Logos auch das sternförmige Logo der StarAlliance, um dem in-terorganisationalen Konstrukt ein eigenes Erscheinungsbild (welches in den Kognitionssyste-men der Nachfrager verankert werden kann) zu geben; vgl. grundständig zum Management von Markenallianzen Huber (2004) sowie Redler (2003).
Entgegen der begrifflichen Anmutung soll beim Yield Management der Gesamtumsatz maxi-miert werden, nicht primär der Ertrag pro Sitz. Döring verweist hier darauf, daß der Terminus Perishable Inventory Control besser geeignet sei, um dieser Situiertheit abzubilden. Zur Optimierung i.d.S. stehen drei Instrumente zur Verfügung: (1) Überbuchung und Upgrading, (2) Fare Mix Steuerung oder Discount Allocation Control und (3) Traffic Flow Control. Vgl. Döring (1999), Kapitel 3.2.4.
Vgl. inhaltlich Pompl (2002), S. 294 f. sowie in extenso Schmidt (1999), S. 279 ff.; vgl. in corpore Daudel (1992). In dieser Sicht werden auch die oben angesprochenen Zusatzleistungen i.S.e. „Dienstleistungskranzes“ vermehrt erfolgsbedeutsam; vgl. hierzu Simon (1993).
Vgl. Steininger (1999), S. 218.
Vgl. Echtermeyer (1997), S. 81.
Für weiterführende Informationen hinsichtlich erfolgreicher bzw. nicht erfolgreicher Zusammenschlüsse siehe Schäfer (2003), S. 226 ff.
Die Code Sharing-Flüge werden von einem Operating Carrier durchgeführt, der sowohl unter einer eigenen Flugnummer fliegt als auch seinen Code Share-Partnern ein Kontingent an Sitzplätzen zu deren Vermarktung unter einer eigenen (Marketing-) Flugnummer zur Verfügung stellt. Damit existieren mehrere Flugnummern für einen Flug. Weiters differenziert wird in paralleles und komplementäres Code Sharing sowie in Feeder und Connection Code Sharing. Code Sharing wird nach dem Grad der Intensität der Zusammenarbeit typisiert in Abkommen des sog. Freesale (selbständige Vermarktung und unabhängige Preisgestaltung für sämtliche verfügbaren Sitze), des sog. Blocked Space (Operating Carrier weisen den Marketing-Partnern feste Kontingente an Sitzplätzen zu, wobei das Vermarktungsrisiko beim Code Share-Partner liegt), des sog. Revenue Sharing (Partner legen Flugpreise gemeinsam fest und verteilen nach einer vorher festgelegten Schlüsselung die Einnahmen; es gibt hier keine Sitzplatzkontingentierung, beide Partner tragen das Verkaufsrisiko) und des sog. Profit Sharing (zusätzlich zum Revenue Sharing vereinbaren die Partner vorab eine Gewinnaufteilung bzw. eine Aufteilung von Kosten und Umsatzerlösen). Vgl. Sterzenbach/ Conrady (2003), S. 199 ff.
Vgl. auch Schäfer (2003), S. 294; vgl. zum Code Sharing auch Schmidt (1999), S. 26.
Vgl. ebenda, S. 235. Vgl. in extenso zu Airline-Allianzen Netzer (1999).
Vgl. Doganis (2002), S. 71.
Vgl. Alamdan/ Abhimanyu (1998), S. 333 sowie Sterzenbach/Conrady (2003), S. 205. In den Allianzbegriff sind sowohl bi-als auch multilaterale Abkommen subsumiert.
Vgl. Steininger (1999), S. 110 ff.; vgl. Netzer (1999), S. 33 ff.; vgl. Backhaus/Pütz (1990); vgl. Bronder/Pntzl (1992); vgl. Ohmae (1990); vgl. Bronder (1992); vgl. Netzer (1999).
“Allianzen sind keine neuen, innovativen Instrumente der Unternehmensführung, sondern wurden bereits seit Beginn dieses Jahrhunderts in verschiedensten Ausprägungen im internationalen Geschäft eingesetzt; sogar die Phönizier setzten vor über 2000 Jahren Gemeinschaftsunternehmen in der kommerziellen Seefahrt ein, um die Handelsrisiken auf Händler und Reeder aufzuteilen.” (Fontanan (1995), S. 119)
Vgl. Sjurts (2000), S. 83. Vermutlich wurde der Terminus von McKinsey & Company, Inc. im deutschen Sprachraum eingeführt; vgl. zum Hintergrund Schäfer-Kunz (1995), S. 25.
Vgl. Netzer (1999), S. 3. Im Rahmen der StarAlliance kooperieren u.a. auch die Deutsche Lufl-hansa und United Airlines. Sofern eine analysebezogene Systemgrenze auf diese beiden Airlines gelegt wird, dann zeigt sich, daß bereits zu Beginn der interorganisationalen Kooperation der Sitzladefaktor bei der Deutschen Lufthansa auf Strecken, die von der Deutschen Lufthansa und United Airlines gemeinschaftlich angeboten wurden, um rund 12 % verbessert werden konnte, mithin also eine gestiegene Produktivität eingetreten ist. Vgl. Klein (1997), S. 17. Mit Blick auf die Erfolgsbewertung von Strategischen Allianzen besteht im Fall von internationalen, interorganisationalen Arrangements bspw. grundsätzlich die Schwierigkeit der Kommen-surabilisierung unterschiedlicher Gewinn-, Kosten-und Erlösbegriffe (sowohl aus Sicht des Externen wie auch aus Sicht des Internen Rechnungswesens), der Periodizität (unterschiedliche Rechnungslegungszeiträume), der Verfügbarkeit der Daten (Vertraulichkeitsaspekt) sowie der Zurückführbarkeit von Entwicklungen in den (monetären) Performanz-und Produktivitätskennziffern auf das originäre Kerngeschäft einerseits und auf die Synergieeffekte, die aus der Einbindung in die Allianz resultieren, andererseits.
Oftmals werden die Begriffe Strategische Allianz und (Unternehmens-)Netzwerk unreflektiert synonym verwendet. In der betriebswirtschaftlichen (Organisations-)Forschung sind hingegen hinreichend unterfütterte Befunde erarbeitet, die eine ausdifferenzierende Prononcierung beider Begriffskonzepte und Konstrukte nahelegen — insofern läßt sich die unreflektierte Synony-misierung nicht bzw. nur bedingt halten; vgl. zur Netzwerkforschung Himpel (1999), S. 39 ff.; aus theoretischer Sicht werden sowohl Strategische Allianzen als auch Netzwerke anhand der Systemtheorie expliziert. Vgl. i.d.S. für eine Annäherung an Strategische Allianzen aus Sicht der Kybernetik (klassische Systemtheorie) Döring (1999), vgl. i.d.S. für eine Annäherung an (Unternehmens-)Netzwerke aus Sicht der neueren Systemtheorie Mildenberger (1998) bzw. Himpel (1999) und Bellmann/Hippe (1996) für einen Zugang aus Sicht der klassischen Systemtheorie. Vgl. für eine Einführung in das Netzwerkthema Baker (1992), S. 397 ff.
Vgl. Hoffmann (2004), S. 14.
Zum Shareholder Value siehe Rappaport (1994) und Sautet (1997). Zum Wertmanagement siehe Schlosser (2001) sowie Bleeke/Bull-Larsen/Ernst (1992). Oftmals werden Shareholder Value-Analysen unterjährig fokussiert, was im Airlinegeschäft ggf. nicht unproblematisch ist.
Vgl. Hungenberg (1999), S. 8 f.; vgl. insgesamt Hammes (1994) und Fontanari (1995).
Das Begriffspartial “strategisch” rekurriert darauf, daß es sich bewußt um eine längerfristig angelegte Dauer der interorganisationalen Kooperation handelt. Vgl. Fleischer (1997), S. 19.
Vgl. Porter/ Fuller (1989), S. 389 ff.
Vgl. zum Phasenkonzept der Entstehung und Gestaltung i.d.S. Btonder/ Pritzl (1992), S. 80 ff.
Vgl. Fiebig (1996). Vgl. zu den möglichen Auswirkungen Strategischer Allianzen auf das Wettbewerbsverhalten und allfällige Wettbewerbsstrukturen Beeser, S. (1996), S. 75 ff.
Vgl. Sjurts (2000), S. 53 ff.; vgl. zum Aspekt der Koordination in extenso Lassmann (1992).
Vgl. Netzer (1999); vgl. Steininger (1999); vgl. Wrangeil (1999); vgl. Pompl (2002), S. 144 f.
Vgl. hierzu auch Sterzenbach/ Conrady (2003), S. 206 ff.
Vgl. Pompl (2002), S. 208. Aus diesem Grund transportieren Kommunikationsmaßnahmen bei der StarAlliance neben dem sternförmigen Logo der StarAlliance auch das Logo der Airline (Co-Branding) zur identitätsstiftenden Bekanntheitsgraderhöhung. Vgl. zum Konstrukt Markenallianzen insbesondere Kernstock (1998) sowie Huber (2004) und Redler (2003).
Zur Erfolgsmessung bei Airline-Allianzen siehe primär Hungenberg/ Wulf/ Maack (2003).
Economies of scale (Stückkostendegression durch höhere Produktionsmengen pro Periode bei konstanten Faktorpreisen wegen zunehmender Skalenerträge, bspw. durch den Einsatz größerer Flugzeuge mit einer höheren Sitzplatzkapazität, was zu niedrigeren Kosten pro verkauftem Passagierkilometer führt; vgl. zum Konzept der Economies of scale in theoretischer Sicht Zäpfel (1989), S. 63), Economies of size (Stückkostendegression durch Faktorpreiseffekte wie bspw. Mengenrabatte beim Einkauf von Vorleistungen und Material), Economies of scope (Stückkostendegression durch Verbundproduktion, bspw. durch die Netzwerkeffekte von Strategischen Luftverkehrsallianzen oder bei der koppelnden Poolung von Strecken zu einem Hub) sowie Economies of density (Stückkostendegression durch höhere Auslastung eines Flugs durch Strecken-und/oder Flugfrequenzrationalisierungen; vgl. hierzu Doganis (1992), S. 153 ff.) sind die gängigsten Größenvorteile, die i.d.R. mit einer Einbindung in ein derartiges Netzsystem aus Sicht eines Akteurs angestrebt werden.
Vgl. Steininger (1999), S. 197.
So wird bspw. nach Maßgabe eines „Project Support Office“ bei der StarAlliance eine Allianz-Dokumentation vorgenommen, bei der i.S.e. Standardisierung von Allianz-Dokumenten in einer Dokumentenbibliothek alle wichtigen Allianzinformationen (bspw. Masterpläne und Statusberichte) redundanzfrei gespeichert werden. In diesem Kontext wurde bspw. mit StarGuide ein Leitfaden konzeptualisiert, der die Arbeit in den multikulturell besetzten Teams und Arbeitsgruppen unterfüttert; vgl. Deutsche Lufthansa AG (1998), S. 1.
Zur Wechselwirkung zwischen Flexibilität und Kapazität aus produktionsorientierter Sicht siehe die Beiträge im Sammelwerk von Kaluza/ Blecker (2005).
So hat bspw. die Deutsche Lufthansa nach Eintritt in die StarAlliance ihre bilateralen Beziehungen zur Finnair eingeebnet und die Frequenzen im deutsch-finnischen Fluggeschäft eigenständig erhöht, um mögliche Interessenskonflikte im nordeuropäischen Markt mit dem Allianzpartner SAS zu vermeiden. Vgl. Deutsche Lufthansa AG (1997a), S. 1. Die Finnair ist mittlerweile dem weltweiten Allianznetzwerk One World (um British Airways und American Airlines) beigetreten. In einem anderen Fall wurden Netzüberschneidungen zwischen Thai Airways (Gründungsmitglied der StarAlliance) und Singapore Airlines gelöst, da es durch den Beitritt von Singapore Airlines ggf. zu Konflikten gekommen wäre. Vgl. Deutsche Lufthansa AG (1997b), S. 1.
Vgl. auch Döring (1999), S. 340 ff.
Vgl. rs http://www.staralliance.com/star_alliance/star/frame/main_10.html URL, Zugriff im Internet am 29. Juli 2005.
Mitglieder der StarAlliance sind gegenwärtig Air Canada (Kanada, seit 5/1997, 217 Flugzeuge, Hubs in Toronto, Montral, Vancouver), Air New Zealand (Neuseeland, seit 3/1999, 36 Flugzeuge, Hub in Auckland), All Nippon Airways (Japan, seit 10/1999, 138 Flugzeuge, Hubs in Osaka/Kansai und Tokio/Narita), Austrian (Österreich, seit 3/2000, 94 Flugzeuge, Hubs in Wien/Schwechat, Salzburg und Innsbruck), Asiana Airlines (Südkorea, seit 3/2003, 64 Flugzeuge, Hub in Seoul), bmi (Großbritannien, seit 7/2000, 40 Flugzeuge, Hub in London/Hea-throw), LOT Polish Airlines (Polen, seit 10/2003, 51 Flugzeuge, Hub in Warschau), Deutsche Lufthansa (Deutschland, seit 5/1997, 287 Flugzeuge, Hubs in Frankfurt/Main und München), SAS Scandinavian Airlines (Dänemark/Norwegen/Schweden, seit 5/1997, 145 Flugzeuge, Hubs in Kopenhagen, Oslo, Stockholm), Singapore Airlines (Singapur, seit 4/2000, 91 Flugzeuge, Hub in Singapore), Spanair (Spanien, seit 4/2003, 52 Flugzeuge, Hub in Madrid), TAP Portugal (Portugal, seit 3/2005, 40 Flugzeuge, Hub in Lissabon), Thai Airways (Thailand, seit 5/1997, 87 Flugzeuge, Hubs in Bangkok, Chiang Mai, Phuket und Hat Yai), United Airlines (USA, seit 5/1997, 524 Flugzeuge, Hubs in Chicago, Washington DC, San Francisco, Los Angeles und Denver), US Airways (USA, seit 5/2004, 281 Flugzeuge, Hubs in Charlotte, Pitts-burgh, Philadelphia) und VARLG Brazilian Airlines (Brasilien, seit 10/1997, 86 Flugzeuge, Hubs in Rio de Janeiro und Sao Paulo). Darüber hinaus arrondieren regionale Partner das Leistungsangebot der StarAlliance. Zu den „regional members“ zählen Blue 1 (seit 10/2004), Ad-ria Airways (Slowenien) und Croatia Airlines (Kroatien).
Deutsche Lufthansa AG (2002), S. 4.
Das US-Verkehrsministerium war im Januar 2002 bereit, die kartellrechtliche Ausnahmegenehmigung zu erteilen. Als Voraussetzung dafür hätten British Airways und American Airlinesmehr als 200 Slots in London/Heathrow freigeben müssen. Dies sahen beide Airlines als nicht akzeptabel an und verzichteten vorerst auf die Ausdehnung ihrer Zusammenarbeit auf weitere Gestaltungsfelder. Siehe grundständig zu kartellrechtlichen Implikationen der Gestaltung von Strategischen Allianzen (mit Blick auf die bundesdeutsche Kodifikation) Kartte, W. (1992).
Mitglieder von OneWorld sind gegenwärtig American Airlines (USA, 995 Flugzeuge, Hubs in Dallas/Forth Worth, Miami, Chicago/O’Hare und San Juan, durchschnittlicher Sitzladefaktor 74,4 %), British Airways (Großbritannien, 363 Flugzeuge, Hub in London/Heathrow, durchschnittlicher Sitzladefaktor 74,8 %), Qantas (Australien, 173 Flugzeuge, Hub in Sydney, durchschnittlicher Sitzladefaktor 76,3 %), Cathay Pacific (Hong Kong (Volksrepublik China), 89 Flugzeuge, Hub in Hong Kong, durchschnittlicher Sitzladefaktor 77,3 %), Iberia (Spanien, 216 Flugzeuge, Hub in Madrid, durchschnittlicher Sitzladefaktor 75,2 %), LAN Chile (Chile, 63 Flugzeuge, Hub in Santiago de Chile, durchschnittlicher Sitzladefaktor 71,5 %), Finnair (Finnland, 51 Flugzeuge, Hub in Helsinki, durchschnittlicher Sitzladefaktor 65,1 %) und Aer Lingus(Irland, 32 Flugzeuge, Hub in Dublin, durchschnittlicher Sitzladefaktor 82 %). Hinzu kommen mehr als ein Dutzend Regionalpartner, zu denen American Eagle und AmericanConnection, BA CitiExpress, British Mediterannean, Comair (Südafrika), GB Airways, Loganair und Sun-Air(Dänemark), Air Nostrum (Spanien), LAN Peru LAN Ecuador und LAN Argentina als Töchter von LAN gehören hingegen nicht zu OneWorld) sowie Airlink, Eastern Australia Airlines und Sunstate Airlines (allesamt Australien) gehören. Für weitere Informationen siehe rs http://www.oneworld.com URL Gegenwärtig stehen drei weitere Airlines in Beitrittsverhandlungen: Royal Jor-danian (Jordanien, Beitritt 2006/2007), Malev (Ungarn) und Japan Air Lines (Japan).
Atlanta/Hartsfield International gehört zu den verkehrsreichsten Flughäfen der Welt. Täglich werden gegenwärtig von hier aus mehr als 190 Destinationen mit mehr als 2.400 Flügen angeflogen, damit ist Atlanta/Hartsfield in Bezug auf das Passagieraufkommen gegenwärtig der größte Flughafen der Welt, noch vor Chicago/O’Hare. Von den 30 größten Flughäfen der Welt liegen 18 in Nordamerika (17 in den USA). Auf dem europäischen Kontinent ist Lon-don/Heathrow gegenwärtig der verkehrsreichste Flughafen. Die wachstumsstärksten Flughäfen im Jahr 2004 liegen allerdings in Asien: Beijing (Wachstum gegenüber 2003 rund 43 %), Hongkong (Wachstum gegenüber 2003 rund 36 %), Bangkok (Wachstum gegenüber 2003 rund 26 %) sowie Singapur (Wachstum gegenüber 2003 rund 23 %) weisen jeweils signifikante Anstiege des Passagieraufkommens auf; vgl. Airports Council International (2004), S. 14 f.
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(2006). Inhaltliche Grundlagen. In: Luftverkehrsallianzen. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9282-2_2
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Publisher Name: DUV
Print ISBN: 978-3-8350-0437-5
Online ISBN: 978-3-8350-9282-2
eBook Packages: Business and Economics (German Language)