Auszug
Trotz der praktischen Relevanz der Markenführung zeigt sich in der wissenschaftlichen Diskussion zum Markenmanagement ein heterogenes Bild. Dieses manifestiert sich u.a. in einer Vielzahl unterschiedlicher Markendefinitionen und Markenführungsansätze.106 Die Heterogenität im wissenschaftlichen Markenverständnis macht es notwendig, zunächst ein klares Verständnis des Markenbegriffes und der (Einzel-)Markenführungsansätze als Fundament der weiteren Analyse zu entwickeln. Erst dann können das Spezifikum Markenportfolio und seine Charakteristika theoretisch begründet detaillierter untersucht werden.
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Literatur
Burmann, Meffert und Koers sprechen diesbezüglich von einem „ausufernden Begriffsverständnis und höchst heterogenen Führungskonzepten“ in der Marketingliteratur und einem „regelrechten Begriffsdschungel“. Marken werden teilweise als Personen, Mythos, Kennzeichen, Logo, Wertesystem, imaginäres Bild oder lediglich als Herkunftsbezeichnung dargestellt. Auch werden immer neue Markenarten, z.B. Öko-und Kultmarken, Online-Marken, digitale Marken, in die wissenschaftliche Diskussion eingebracht. Vgl. Burmann/ Meffert/ Koers, Stellenwert und Gegenstand des Markenmanagements, a.a.O., S. 15.
Die Entstehungsgeschichte der Marke i.w.S. reicht bis ins Altertum zurück, in dem Töpfer ihre Tonkrüge kennzeichneten, um deren Herkunft zu signalisieren. Als Ursache für diese ursprüngliche Entstehung von Marken als Herkunftsbezeichnung kann die zunehmende räumliche und semantische Trennung zwischen Hersteller und Abnehmer gesehen werden, die man durch das symbolische Informationssystem Marke zu überkommen versuchte. Eine Vielzahl noch heute existierender Marken wie bspw. Oetker, Lever und Henkel allerdings finden ihren Anfang erst um die Jahrhundertwende (19./20. Jh.). Vgl. Dichtl, E., Grundidee, Entwicklungsepochen und heutige wirtschaftliche Bedeutung des Markenartikels, in: Dichtl, E. et al. (Hrsg.): Markenartikel heute-Marke, Markt und Marketing, Wiesbaden 1978, a.a.O., S. 4 f.
Vgl. Berndt, R./ Sander, M, Der Wert von Marken-Begriffliche Grundlagen und Ansätze zur Markenbewertung, in: Bruhn, M. (Hrsg.): Handbuch Markenartikel-Anforderungen an die Markenführung aus Sicht von Wissenschaft und Praxis, Stuttgart 1994, S. 1354.
Vgl. Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, a.a.O., S. 846 f.
Burmann/ Blinda/ Nitschke, Konzeptionelle Grundlagen des identitätsbasierten Markenmanagements-Arbeitspapier Nr. 1 des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM), a.a.O., S. 3. Vgl. hierzu auch Keller, Strategic Brand Management, a.a.O., S. 3 f. Das zugrunde liegende Nutzenbündel setzt sich dabei immer sowohl aus materiellen (hier physikalisch-funktionale Komponenten genannt) als auch aus immateriellen Komponenten (hier symbolische) zusammen. Vgl. hierzu auch Burmann/Meffert/Koers, Stellenwert und Gegenstand des Markenmanagements, a.a.O., S. 7.
Zu dieser Definition des Begriffes Markenpolitik vgl. Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, a.a.O., S. 848.
Vgl. Burmann/ Meffert/ Koers, Stellenwert und Gegenstand des Markenmanagements, a.a.O., S. 9. Auf Grund ihrer semantischen Ähnlichkeit werden die Begriffe Markenpolitik, Markenmanagement und Markenführung in dieser Arbeit synonym verwendet.
Vgl. Burmann/ Meffert/ Koers, Stellenwert und Gegenstand des Markenmanagements, a.a.O., S. 8 ff.; Meffert, H./Burmann, Ch., Wandel in der Markenführung-vom instrumentellen zum identitätsorientierten Markenverständnis, in: Burmann, Ch./Meffert, H./Koers, M. (Hrsg.): Markenmanagement-Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, 2. Auflage, Wiesbaden 2005.
Als erster Markenführungsansatz wird der insbesondere von Mellerowicz geprägte sog. instrumentelle Ansatz der Markenführung angeführt. Vgl. Mellerowicz, K., Markenartikel-Die ökonomischen Gesetze ihrer Preisbildung und Preisbindung, 2. Auflage, München u.a. 1963. Die Mehrzahl der Autoren vertritt allerdings die Auffassung, dass diesem Ansatz heute vor dem Hintergrund der komplexen Herausforderungen an die Markenführung nur noch historische Bedeutung zukomme. Vgl. z.B. Meffert/Burmann, Wandel in der Markenführung-vom instrumentellen zum identitätsorientierten Markenverständnis, a.a.O., S. 22 ff.; Bruhn, M., Begriffsabgrenzungen und Erscheinungsformen von Marken, in: Bruhn, M. (Hrsg.): Handbuch Markenartikel: Anforderungen an die Markenpolitik aus Sicht von Wissenschaft und Praxis, Stuttgart 1994, S. 9.
Meffert/ Burmann, Wandel in der Markenführung-vom instrumentellen zum identitätsorientierten Markenverständnis, a.a.O., S. 30 ff.
Vgl. Meffert, H., Marketing Management-Analyse-Strategie-Implementierung, Wiesbaden 1994, S. 3 f.
Vgl. Dichtl, Grundidee, Entwicklungsepochen und heutige wirtschaftliche Bedeutung des Markenartikels, a.a.O., S. 64; Meffert/Burmann, Wandel in der Markenführung-vom instrumentellen zum identitätsorientierten Markenverständnis, a.a.O., S. 25.
Meffert, Marketing Management-Analyse-Strategie-Implementierung, a.a.O., S. 4.
Vgl. Hartmann, V., Markentechnik in der Konsumgüterindustrie, in: Mellerowicz, K. (Hrsg.): Schriftenreihe des Forschungsinstitutes für Markenwesen, Bd. 10, Freiburg i. Br. 1966, S. 13.
Meffert/ Burmann, Wandel in der Markenführung-vom instrumentellen zum identitätsorientierten Markenverständnis, a.a.O., S. 25.
Meffert, Marketing Management-Analyse-Strategie-Implementierung, a.a.O., S. 4.
Vgl. Lewin, K., Feldtheorien in Sozialwissenschaften. Ausgewählte theoretische Schriften, Bern, Stuttgart 1963, S. 206 f.
Vgl. Domizlaff, H., Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens, Hamburg 1982; Berekoven, L., Zum Verständnis und Selbstverständnis des Markenwesens, in: Dichtl, E. (Hrsg.): Der Markenartikel heute-Marke, Markt und Marketing, Wiesbaden 1978, S. 35 ff. Einige Autoren sprechen in diesem Zusammenhang auch vom sog. wirkungsorientiertem Markenverständnis, da der Erfolg und damit die Wirkung einer Marke beim Konsumenten in den Vordergrund der Betrachtung rücken. In diesem Sinne erläutert Berekoven: „Am Anfang steht die Feststellung, dass alles, was die Konsumenten als einen Markenartikel bezeichnen oder — besser — empfinden, tatsächlich ein solcher ist.“ Ebenda, S. 43.
Thurmann argumentiert i.S. dieses Paradigmenwechsels: „Wirtschaftlich wirksam wird die Marke erst durch die Annerkennung des Verbrauchers. Damit wird die Anerkennung oder Verkehrsgeltung der Marke zu dem artbestimmenden Merkmal, das den Markenartikel letztlich von der markierten Ware unterscheidet.“Thurmann, P., Grundformen des Markenartikels: Versuch einer Typologie, Berlin 1961, S.16. Vgl. hierzu auch Sander, M., Die Bestimmung und Steuerung des Wertes von Marken: Eine Analyse aus Sicht des Markeninhabers, Heidelberg 1994, S. 39. Problematisch ist allerdings die Einordnung junger Marken, die auf Grund einer nicht ausreichend erlangten Verkehrsgeltung nach diesem Verständnis nicht als Marken gelten. Eine gegenteilige Auffassung vertritt von Matt, der junge Marken miteinbezieht, wenn deren Aufbau vom Markeninhaber geplant und finanziell durchführbar ist. Vgl. Matt, D. von, Markenpolitik in der schweizerischen Markenartikelindustrie, Stuttgart 1988, S. 28 ff.
Beim Markenimage handelt es sich um ein mehrdimensionales Einstellungskonstrukt, welches das in der Psyche relevanter externer Zielgruppen verankerte Vorstellungsbild einer Marke reflektiert. Vgl. Trommsdorff, V., Konsumentenverhalten, 5. Auflage, Stuttgart 2003, S. 150 f.; Kroeber-Riel/Weinberg, Konsumentenverhalten, a.a.O., S. 168 ff. Der imageorientierte Ansatz basiert auf den Ergebnissen umfangreicher Forschungsbemühungen zur Bedeutung, Entstehung, den Komponenten sowie der Beeinflussbarkeit des Markenimages. Stellvertretend für die Vielzahl erschienener Publikationen im Rahmen dieser Forschungsrichtung seien an dieser Stelle wiederum eine Untersuchung aus dem deutschsprachigen und eine aus dem angloamerikanischen Raum genannt: Trommsdorff, V., Wettbewerbsorientierte Imagepositionierung, in: Markenartikel, Heft 10, 1992, S. 458 ff.; Aaker, D./Keller, K.L., Consumer Evaluations of Brand Extensions, in: Journal of Marketing, Januar 1990, S. 27 f.
Vgl. Perrey, J., Nutzenorientierte Marktsegmentierung: ein integrativer Ansatz zum Zielgruppenmarketing im Verkehrsdienstleistungsbereich, Wiesbaden 1998, S. 12. Der Nutzen bringt dabei ein „nach subjektiven Maßstäben bewertbares und deshalb intersubjektiv nur schwer überprüfbares Maß an Bedürfnisbefriedigung zum Ausdruck“. Feuerhake, C, Konzepte des Produktnutzens und verwandte Konstrukte in der Marketingtheorie: Lehr-und Forschungsbericht Nr. 22, Universität Hannover, Hannover 1991, S. 16 ff. Das hier zugrunde gelegte Nutzenverständnis hat seinen Ursprung in der mikroökonomischen Nutzentheorie, in der es in der Gestalt des Homo Oeconomicus personifiziert wird. Die Fiktion des Homo Oeconomicus, der sich ausschließlich rational verhält, um seinen materiellen Nutzen zu befriedigen, ist mittlerweile aber in zahlreichen verhaltenswissenschaftlichen Studien widerlegt worden. Vgl. Priddat, B.P., Moral Based Rational Man, in: Brieskorn, N./Wallacher, J. (Hrsg.): Homo Oeconomicus: Der Mensch der Zukunft?, Stuttgart 1998, S. 1 ff.
Im Vordergrund steht insb. die Frage, warum sich Nachfrager in ihrer Produktwahl mitunter ‚objektiv irrational ‘verhalten. Zum persönlichkeitsorientierten Markenmanagements vgl. ausführlich Hieronimus, Persönlichkeitsorientiertes Markenmanagement-Eine empirische Untersuchung zur Messung, Wahrnehmung und Wirkung der Markenpersönlichkeit, a.a.O.
Meffert/ Burmann, Wandel in der Markenführung-vom instrumentellen zum identitätsorientierten Markenverständnis, a.a.O., S. 27.
Vgl. Voss, W.D., Modellgestützte Markenpolitik. Planung und Kontrolle markenpolitischer Entscheidungen auf der Grundlage computergestützter Informationssysteme, in: Meffert, H./ Steffenhagen, H./ Freter, H. (Hrsg.): Schriftenreihe Unternehmensführung und Marketing, Bd. 16, Wiesbaden 1983, S. 17 f.; Meffert, H., Strategische Untemehmensführung und Marketing, Wiesbaden 1988, S. 115 ff.; Haedrich, G./Tomczak, T., Strategische Markenführung: Planung und Realisierung von Marketingstrategien für eingeführte Produkte, Bern, Stuttgart 2003.
Meffert spricht hier auch vom Marketing und damit indirekt auch von der Markenführung als „Leitkonzept des Managements“. Meffert, Marketing Management-Analyse-Strategie-Implementierung, a.a.O., S. 4 f.
Vgl. Meffert/Burmann, Wandel in der Markenführung-vom instrumenteilen zum identitätsorientierten Markenverständnis, a.a.O., S. 27.
Etwa zeitgleich mit diesem Konzept entwickelte sich auch der sog. fraktale Ansatz der Markenführung. Vgl. hierzu bspw. Gerken, G., Abschied vom Marketing. Interfusion statt Marketing, Düsseldorf 1990, S. 46; Gerken, G., Die fraktale Marke, Düsseldorf 1994. Da dieser Ansatz nach herrschender Meinung allenfalls die bestehenden Markenführungsansätze sehr begrenzt erweitert, sich aber eigenständig als kaum tragfähig erweisen dürfte, wird im auf eine weitere Erläuterung verzichtet. Zur Kritik vgl. z.B. Meffert/Burmann, Wandel in der Markenführung-vom instrumentellen zum identitätsorientierten Markenverständnis, a.a.O., S. 29 f.
Vgl. Burmann, Ch./ Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept der identitätsorientierten Markenführung, in: Burmann, Ch./ Meffert, H./ Koers, M. (Hrsg.): Markenmanagement-Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, 2. Auflage, Wiesbaden 2005c, S. 39 f.
Das S-C-P-Paradigma stellt eine Erweiterung der Perspektive der Industrial Organization (IO)-Theorie von Bain dar. Vgl. Bain, J., Industrial Organization, 2. Auflage, New York 1968.
Vgl. Porter, M.E., What is strategy?, in: Harvard Business Review, Heft 6, 1996, S. 61 ff. Zur Beurteilung der Attraktivität hat Porter das Modell der fünf Wettbewerbskräfte (‚Five Forces‘) entwickelt. Vgl. Porter, M.E., Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 5. Auflage, Frankfurt a.M., New York 1999, S. 32.
Zu dieser Kritik vgl. bspw. Burmann/ Meffert, Theoretisches Grundkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 40.
Ein umfassendere Darstellung zum RBV und seiner Vertreter findet sich bspw. bei Rasche, Ch., Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen-Ein ressourcenorientierter Ansatz, Wiesbaden 1994. Aktuelle Kritik am Stand der Forschung zum RBV und eine Weiterentwicklung des Ansatzes zur sog. Competence-based Theory of the Firm findet sich bei Freiling, J./Gersch, M./Goecke, C., Grundlagen einer „Competence-based Theory of the Firm, Arbeitsbericht Nr. 100 des Instituts für Unternehmensführung der Ruhr-Universität Bochum, Bochum 2005.
Vgl. Bamberger, I./ Wrona, Th., Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung für die strategische Unternehmensführung, in: ZfbF, Nr. 48, 1996, S. 132 ff.; Barney, J.B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, in: Journal of Management, 1991, S. 101. Diese relativ weite Interpretation des Ressourcenbegriffs wird in der Literatur teilweise durch die Termini ‚Kompetenzen ‘und ‚Kemkompetenzen’ spezifiziert. Vgl. z.B. Freiling, J., Resource-based View und ökonomische Theorie-Grundlagen und Positionierung des Ressourcenansatzes, Wiesbaden 2001, S. 19.
Vgl. Burmann/ Meffert, Theoretisches Grundkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 40 f.
Zu dieser Kritik vgl. z.B. Burmann, Ch., Strategische Flexibilität und Strategiewechsel als Determinanten des Unternehmenswertes, Wiesbaden 2002, S. 170 ff.
Zum Dynamic Capability Ansatz vgl. Teece, D.J./ Pisano, G./ Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, in: Strategic Management Journal, Vol. 18, 1997, S. 509 ff.
Burmann/ Meffert, Theoretisches Grundkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 42.
Meffert, H., Herausforderungen an die Betriebswirtschaftslehre-Die Perspektive der Wissenschaft, in: DBW, 58. Jg., Heft 6, 1998a, S. 709 f.
Die hier erläuterten theoretischen Grundlagen zum identitätsorientierten Markenmanagement finden sich insbesondere bei Burmann/ Meffert, Theoretisches Grundkonzept der identitäts-orientierten Markenführung, a.a.O. Die ökonomische Relevanz des Identitätskonstruktes, welches umfassend in der sozialwissenschaftlichen Identitätsforschung analysiert wurde, kann auf der Grundlage der Neuen Institutionenökonomie und der damit einhergehenden Abkehr vom Paradigma des Homo Oeconomicus belegt werden. Vgl. z.B. Erlei, M./Leschke, M./Sauerland, D., Neue Institutionenökonomik, Stuttgart 1999.
Burmann/ Blinda/ Nitschke, Konzeptionelle Grundlagen des identitätsbasierten Markenmanagements-Arbeitspapier Nr. 1 des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (UM), a.a.O., S. 16.
Vgl. Burmann/ Meffert, Theoretisches Grundkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 49.
Vgl. Kapferer, J.-N., Die Marke-Kapital des Unternehmens, Landsberg/Lech 1992, S. 44 f.
Vgl. Burmann/ Meffert, Theoretisches Grundkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 52; Kapferer, Die Marke-Kapital des Unternehmens, a.a.O., S. 45.
Burmann/ Meffert, Theoretisches Grundkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 54; Keller, K.L., Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer-Based Brand Equity, in: Journal of Marketing, Vol. 57, Januar, 1993, S. 17; Vershofen, W., Handbuch der Verbraucherforschung, Bd. 1, Berlin 1940. Der hier unterstellten steigenden Relevanz symbolischer und emotionaler Nutzendimensionen wurde von Vershofen bereits 1959 mit der sog. Vershofen’schen Nutzenleiter ein übergeordneter Erklärungsrahmen geschaffen. Sein Anliegen war es, alle wesentlichen Bereiche menschlichen Denkens und Empfindens, die beim Kauf eines Gutes eine Rolle spielen, zu identifizieren und abzubilden. Daraus leitete er eine Heuristik zur Beschreibung des Kaufverhaltens von Individuen ab. Vgl. Vershofen, W., Die Marktentnahme als Kernstück der Wirtschaftsforschung, Berlin 1959.
Vgl. Burmann/ Meffert, Theoretisches Grundkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 56 ff.
Ebenda.
Vgl. Burmann/ Blinda/ Nitschke, Konzeptionelle Grundlagen des identitätsbasierten Markenmanagements-Arbeitspapier Nr. 1 des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM), a.a.O., S. 24 f.
Vgl. Markowitz, H.M., Portfolio Selection, in: Journal of Finance, Vol. 7, 1952, S. 77 ff.; Markowitz, Portfolio Selection. Efficient Diversification of Investments, a.a.O.
Der Terminus ‚Portefeuille’ stammt aus dem Französischen und bedeutet wörtlich ins Deutsche übersetzt (1) Aktenmappe (veraltet) und (2) Wertpapierbestand einer Bank oder eines Anlegers. Vgl. Duden, Das Fremdwörterbuch, Bd. 5, Mannheim 1990.
Die Portfoliotheorie bedient sich zur Operationalisierung dieser Entscheidungssituation des μσ-Prinzips. Die Handlungskonsequenzen werden durch den Erwartungswert der Rendite μ und die Standardabweichung σ eindeutig festgelegt. Das in diesem Zusammenhang unterstellte risikoscheue Verhalten scheint in der Realität tatsächlich vorzuherrschen. Ein solches risikoaverses Verhalten liegt vor, wenn der Anleger bereit ist, auf Ertragsteile zugunsten von Risikominderung zu verzichten. Weiterentwickelt wurde die Portfolio Selection Theory durch das ‚Modell der Kapitalmarktlinie ‘(‚CAPM-Capital Asset Pricing Model‘). Zur Portfolio Selection Theory sowie dem Capital Asset Pricing Model vgl. ausführlich Perridon/ Steiner, Finanzwirtschaft in der Unternehmung, a.a.O., S. 252 ff. Zum Erwartungswertkonzept, μ σ-Prinzip sowie anderen Möglichkeiten zur Abbildung von Risiko im Rahmen der Entscheidungstheorie vgl. z.B. Adam, Planung und Entscheidung: Modelle-Ziele-Methoden; Fallstudien und Lösungen, a.a.O., S. 238 ff.; Adam, Investitionscontrolling, a.a.O., S. 327 ff.
Diese Balance kann als Gleichgewicht zwischen den Anlageoptionen bezeichnet werden, welches erst beim Verzinsungsoptimum unter der Nebenbedingung des festgelegten Risikogrades oder vice versa erreicht ist. Vgl. Vollmer, T., Kritische Analyse und Weiterentwicklung ausgewählter Portfoliokonzepte im Rahmen der strategischen Planung, Frankfurt am Main u.a. 1993, S. 31 ff.
Vgl. Freter/ Wecker/Baumgarth, Markenportfolio, a.a.O., S. 2.
Bei diesen SGE handelt es sich um Geschäftseinheiten eines Unternehmens, die sich dadurch auszeichnen, dass sie eine eigenständige Marktaufgabe erfüllen, damit als vollwertiger Konkurrent am Markt auftreten und dementsprechend entlang eines eigenen strategischen Plans einen Beitrag zur Steigerung des Gesamtunternehmenserfolgs liefern sollen. Vgl. Meffert, Marketing Management-Analyse-Strategie-Implementierung, a.a.O., S. 41 ff.
Das sog. Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio der Boston Consulting Group (BCG) stellt wohl eines der bekanntesten Portfoliomodelle dar. Es verfolgt das Ziel, strategische Maßnahmen derart zu planen, dass ein möglichst ausgeglichener Cash-Flow für das Unternehmen erreicht wird. Die SGE eines Unternehmens werden entlang der Dimensionen Marktanteil und Marktwachstum in einem zweidimensionalen Raum angeordnet. Diese Matrix wird in vier Felder unterteilt, für die jeweils unterschiedliche Normstrategien definiert werden. Die Finanzmittel für expansive SGE sollen dabei vollständig durch Überschüsse aus rückläufigen SGE generiert werden. Vgl. hierzu ausführlich Backhaus et al., Koordination betrieblicher Entscheidungen-Die Fallstudie Peter Pollmann, a.a.O., S. 117 ff.
Zu den unterschiedlichen Portfoliokonzepten, insbesondere dem Kundenportfolio, vgl. bspw. Freter, H., Kunden-Portfolio-Analyse, Arbeitspapier des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen, Siegen 1992, S. 1–24.
Zu finden z.B. bei Keller, Strategic Brand Management, a.a.O., S. 534 ff.
Aaker/ Joachimsthaler, Brand Leadership: The Next Level of the Brand Revolution, a.a.O., S. 112 ff.
So etwa bei Esch, F.-R./ Bräutigam, S., Corporate Brands versus Product Brands? Zum Management von Markenarchitekturen, in: Thexis, 18. Jg., Heft 4, 2001, S. 27 ff.
Vgl. Bräutigam, S., Management von Markenarchitekturen-Ein verhaltenswissenschaftliches Modell zur Analyse und Gestaltung von Markenportfolios, Gießen 2004, S. 10 ff.
Zu diesem Begriffsverständnis vgl. Dacin, P.A./ Smith, D.C., The Effect of Brand Portfolio Characteristics on Consumer Evaluations of Brand Extensions, in: Journal of Marketing Research, 31. Jg., Heft 2, 1994, S. 229 f.
Keller, K.L., Strategie Brand Management, Upper Saddle River 1998, a.a.O, S. 401.
Vgl. Freter/ Wecker/ Baumgarth, Markenportfolio, a.a.O., S. 393.
Vgl. Arber, D., Markensysteme, Berlin 1999, S. 22.
Burmann/ Meffert, Gestaltung von Markenarchitekturen, a.a.O., S. 164; Aaker, Brand Portfolio Strategy-Creating Relevance, Differentiation, Energy, Leverage, Clarity, a.a.O., S. 16.
Unter dem Begriff Markenportfolio-Management wird in der Literatur häufig auch die Markenausdehnung diskutiert. Vgl. LaForet, S./ Saunders, J., Managing Brand Portfolios: How The Leaders Do It, in: Journal of Advertising Research, Nr. 5, 1994. S. 64 ff. Letztlich handelt es sich hierbei jedoch lediglich um Produktportfolios unter einer Marke im Sinne einer Dach-oder Familienmarkenstrategie, ähnlich wie es in der Markenportfoliodefinition von Dacin und Smith zum Ausdruck kommt. Vgl. Dacin/Smith, The Effect of Brand Portfolio Characteristics on Consumer Evaluations of Brand Extensions, a.a.O., S. 229 f.
Vgl. Bräutigam, Management von Markenarchitekturen-Ein verhaltenswissenschaftliches Modell zur Analyse und Gestaltung von Markenportfolios, a.a.O., S. 14 in Anlehnung an Aaker/Joachimsthaler, Brand Leadership: The Next Level of the Brand Revolution, a.a.O., S. 102, sowie Esch, F.-R./Bräutigam, S., Analyse und Gestaltung komplexer Markenarchitekturen, in: Esch, F.-R. (Hrsg.): Moderne Markenführung: Grundlagen-innovative Ansätze-praktische Umsetzungen, 4. erw. und akt. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 841.
Unter der Rolle einer Marke — auch als strategische Rolle bezeichnet — wird die Aufgabe und Funktion einer einzelnen Marke im Rahmen der Gesamtportfoliostrategie des Unternehmens verstanden. Vgl. hierzu Aaker, Brand Portfolio Strategy-Creating Relevance, Differentiation, Energy, Leverage, Clarity, a.a.O., S. 23 ff.
Vgl. Burmann/ Meffert, Gestaltung von Markenarchitekturen, a.a.O., S. 165; Aaker/Joachimsthaler, Brand Leadership: The Next Level of the Brand Revolution, a.a.O., S. 135.
Eine Zusammenstellung und kritische Würdigung der unterschiedlichen Strukturierungskonzepte findet sich bspw. bei Bräutigam, Management von Markenarchitekturen-Ein verhaltenswissenschaftliches Modell zur Analyse und Gestaltung von Markenportfolios, a.a.O.
Zur hier angesprochenen Kritik an den bestehenden Ansätzen vgl. Burmann/ Meffert, Gestaltung von Markenarchitekturen, a.a.O., S. 172.
Vgl. Burmann/ Blinda/ Nitschke, Konzeptionelle Grundlagen des identitätsbasierten Markenmanagements-Arbeitspapier Nr. 1 des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM), a.a.O., S. 26 ff.
Aaker und Joachimsthaler sprechen bei diesem Kontinuum vom sog. Brand Relationship Spectrum. Vgl. Aaker/ Joachimsthaler, Brand Leadership: The Next Level of the Brand Revolution, a.a.O., S. 105.
Eine detaillierte Ableitung und Erklärung dieser Dimensionen, insbesondere der handelsgerichteten, findet sich auch bei Burmann/ Meffert, Gestaltung von Markenarchitekturen, a.a.O.; Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, a.a.O., S. 873 ff.
Die hier verwendete Definition geht auf Meffert zurück. Meffert, H., Strategische Optionen der Markenführung, in: Meffert, H./ Burmann, Ch./ Koers, M. (Hrsg.): Markenmanagement-Grundfragen der identitätsorientierten Markenführung, Wiesbaden 2002, S. 138 ff.
Vgl. Meffert, H., Strategien zur Profilierung von Marken, in: Dichtl, E./ Eggers, W. (Hrsg.): Marke und Markenartikel als Instrumente des Wettbewerbs, München 1992b, S. 137.
Keller, Strategic Brand Management, a.a.O., S. 404.
Kotler, Ph./ Bliemel, F., Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9. Auflage, Stuttgart 1999, S. 710 f.
Meffert, Strategien zur Profilierung von Marken, a.a.O., S. 139. Als Abgrenzungskriterium zur Bestimmung dieses relevanten Marktes bzw. Produktbereiches ziehen Meffert und Perrey in Anlehnung an Dichtl„die subjektive Substituierbarkeit von Produkten“ heran. Meffert/Perrey, Mehrmarkenstrategien-Identitätsorientierte Führung von Markenportfolios, a.a.O., S. 217; Dichtl, E./Andritzky, K./Schobert, R., Ein Verfahren zur Abgrenzung des “relevanten Marktes” auf der Basis von Produktperzeptionen und Präferenzurteilen, in: Wirtschaftwissenschaftliches Studium, 1977, S. 290 ff.
Vgl. Kapferer, Die Marke-Kapital des Unternehmens, a.a.O., S. 211 f.
Meffert/ Perrey, Mehrmarkenstrategien-Identitätsorientierte Führung von Markenportfolios, a.a.O., S. 217 f. Vgl. zu diesen Merkmalen auch Meffert/ Burmann, Identitätsorientierte Markenführung-Grundlagen für das Management von Markenportfolios, Arbeitspapier Nr. 100 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., a.a.O., S. 20 f.
Vgl. Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, a.a.O., S. 62.
In ähnlicher Weise macht bspw. auch Becker die Notwendigkeit dieses grundsätzlichen Zielverständnisses deutlich, wenn er formuliert, dass es sich bei einer Strategie um einen Handlungsrahmen handelt, der „sich an angestrebten Zielen (‚Wunschorten‘) orientiert“. Becker, J., Marketing-Konzeption: Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 7. Auflage, München 2002, S. 5.
Vgl. Meffert/ Perrey, Mehrmarkenstrategien-Identitätsorientierte Führung von Markenportfolios, a.a.O., S. 219 ff.
So muss etwa im Vergleich zur Einzelmarkenstrategie der Gewinn der Mehrmarkenstrategie, sofern im Rahmen einer solchen Vorteilhaftigkeitsanalyse auf den Gewinn als maßgebliches Entscheidungskriterium abgestellt wird, größer sein, als der bei Verfolgung einer Einzelmarkenstrategie. Vgl. hierzu bspw. ausführlich Koers, Steuerung von Markenportfolios-Ein Beitrag zum Mehrmarkencontrolling am Beispiel der Automobilindustrie, a.a.O., S. 129 ff.
Waren viele Märkte früher bspw. durch eine Angebotspyramide gekennzeichnet, d.h. mit zunehmendem Preis nahm die Segmentbreite im Sinne von Ansatzvolumen ab, so ist heute häufig das sog. Veriust-der-Mitte-Phänomen zu beobachten. Dieses Phänomen beschreibt die Tendenz der Verbraucher, in ihrem Konsumverhalten Extrempositionen einzunehmen. Das hat ein Schrumpfen von Massenproduktsegmenten, die von der großen Mehrheit der Verbraucher — der ‚Marktmitte ‘— nachgefragt werden, zur Folge. Vgl. Becker, J., Typen von Markenstrategien, in: Bruhn, M. (Hrsg.): Handbuch Markenartikel, Bd. 1, Stuttgart 1994, S 485. Becker hat festgestellt, dass dieses Phänomen insbesondere im Uhren-, Möbel-, Eiskrem-und Automobilmarkt auftritt. Vgl. Becker, Marketing-Konzeption: Grundlagen des zielstrategischen und operativen Marketing-Managements, a.a.O., S. 359 f.
In diesem Zusammenhang bemerkt auch Koers in Anlehnung an Kotler, dass die Möglichkeit segmentspezifischer Markenangebote mittels der Mehrmarkenstrategie „ein hohes Maß an Bedürfnisbefriedigung im funktionalen bzw. emotionalem Sinne und somit eine intensivere Ausschöpfung des Marktpotenzials erlaubt, als die mit einer an den Durchschnittsbedürfnissen aller Nachfrager orientierten Einheitsleistung möglich wäre“. Koers, Steuerung von Markenportfolios-Ein Beitrag zum Mehrmarkencontrolling am Beispiel der Automobilindustrie, a.a.O. S. 40; Kotler, Ph., Marketing Management, 6. Auflage, Englewood Cliffs 1988, S. 469.
Meffert/ Perrey, Mehrmarkenstrategien-Identitätsohentierte Führung von Markenportfolios, a.a.O., S. 226.
Kapferer, Die Marke-Kapital des Unternehmens, a.a.O., S. 203.
Vgl. Freter/ Wecker/ Baumgarth, Markenportfolio, a.a.O., S. 397.
Eine diesbezügliche Analyse findet sich bspw. bei Kelz, A., Die Weltmarke, Erlangen 1989.
Innerhalb dieser zwei Jahre sank der Marktanteil des physisch identischen, aber anders markierten Produktes um mehr als 50 Prozent von insgesamt 11,9 auf 4,7 Prozent. Vgl. o.V., Ein neuer Name schadet meist, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 03.05.2004, S. 23. Für weitere Beispiele zur Problematik bei der nachträglichen Angleichung von Markennamen in unterschiedlichen geographischen Märkten vgl. bspw. Emrich, O., Neustart als Lachnummer, in: FTD Financial Times Deutschland, 16.04.2003, S. 30.
Vgl. Meffert/ Perrey, Mehrmarkenstrategien-Identitätsorientierte Führung von Markenportfolios, a.a.O., S. 222.
Vgl. Koers, Steuerung von Markenportfolios-Ein Beitrag zum Mehrmarkencontrolling am Beispiel der Automobilindustrie, a.a.O., S. 43.
Die rückläufige Markentreue wird in der Literatur auf unterschiedliche Faktoren zurückgeführt. Homburg und Simon bspw. erklären sie u.a. durch eine steigende Unzufriedenheit der Verbraucher und mangelnde Produktverfügbarkeit am POS. Vgl. Simon, H./ Homburg, C., Kundenzufriedenheit als strategischer Erfolgsfaktor-Einführende Überlegungen, in: Simon, H./ Homburg, C. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit: Konzepte-Methoden-Erfahrungen, Wiesbaden 1995, S. 15 ff.
Das Lebenszykluskonzept basiert auf der Annahme, dass Produkte, Marken und u.U. auch ganze Branchen sich, ähnlich einem natürlichen Organismus, im Zeitverlauf entsprechend bestimmter Gesetzmäßigkeiten entwickeln und während dessen bestimmte Phasen durchlaufen. Innerhalb der Produktlebenszyklus-Analyse geht man davon aus, dass die Umsätze eines Marktes nach zögerlichen Umsatzzuwächsen in der Einführungsphase dann in der sog. Wachstumsphase stark ansteigen, während der folgenden Reifephase stagnieren und schließlich in der Degenerationsphase schrumpfen. Vgl. Backhaus et al., Koordination betrieblicher Entscheidungen-Die Fallstudie Peter Pollmann, a.a.O., S. 105. Im Rahmen der CRM-Forschung und auch der Markenportfolioanalyse wird versucht, dieses Konzept auf die Kundenbindung zu übertragen, da auch Kunden unterschiedliche Phasen durchlaufen. So sollen Aussagen über die Dauer und die Intensität der Kundenbeziehung im Portfolio abgeleitet und damit eine phasenspezifische Bearbeitung möglich gemacht werden. Vgl. Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, a.a.O., S 895 ff.; Stauss, B., Perspektivenwandel, in: Thexis, 17. Jg., Heft 2, 2000, S. 15 ff.
Vgl. Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, a.a.O., S. 895.
Zum Problem der Marktanteilssubstitution in Markenportfolios vgl. bspw. Meffert/ Koers, Markenkannibalisierung in Markenportfolios, a.a.O.
Praxisbeispiele für mit diesen Zielsetzungen verbundene Ausgestaltungsformen von Mehrmarkenstrategien finden sich bspw. bei Meffert/ Perrey, Mehrmarkenstrategien-Identitätsorientierte Führung von Markenportfolios, a.a.O., S. 219 f.
Kapferer spricht in diesem Zusammenhang davon, durch die Einführung von ‚Kampfmarken ‘die eigenen ‚Referenzmarken ‘zu schützen. Vgl. Kapferer, J.-N., Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, 2. Auflage, London 1997, S. 283.
Vgl. Meffert/ Perrey, Mehrmarkenstrategien-Identitätsorientierte Führung von Markenportfolios, a.a.O., S. 219.
Ebenda.
Vgl. Koers, Steuerung von Markenportfolios-Ein Beitrag zum Mehrmarkencontrolling am Beispiel der Automobilindustrie, a.a.O., S. 43 f.
Während Skaleneffekte (Economies-of-Scale) sinkende Kosten bspw. durch Beschaffungskosten-oder Distributionskostenvorteile etc. bezeichnen, beziehen sich Fixkostendegressionen auf sinkende Durchschnittskosten, etwa durchschnittliche Stückkosten in der Produktion durch eine höhere Maschinenauslastung. Vgl. Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, a.a.O., S. 279.
Vgl. Keller, Strategic Brand Management, a.a.O., S. 406.
Zu den Produktionsprinzipien ‚Modularisierung‘/‚Baukastenkonzept ‘und ‚Plattformkonzept ‘vgl. z.B. Backhaus et al., Koordination betrieblicher Entscheidungen-Die Fallstudie Peter Pollmann, a.a.O., S. 252 ff.
Vgl. Bliss, Ch., Integriertes Komplexitätsmanagement, Arbeitspapier Nr. 117 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., Meffert, H./ Backhaus, K. (Hrsg.), Münster 1998b, S. 21 f.
Vgl. Meffert/ Perrey, Mehrmarkenstrategien-Identitätsorientierte Führung von Markenportfolios, a.a.O., S. 224.
Vgl. Linden, F.A., Schlacht um die Spitze, in: Manager Magazin, Nr. 8, 1998, S. 57.
Vgl. Meffert/ Perrey, Mehrmarkenstrategien-Ein Beitrag zum Management von Markenportfolios, Arbeitspapier Nr. 121 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., a.a.O., S. 12.
Vgl. Koers, Steuerung von Markenportfolios-Ein Beitrag zum Mehrmarkencontrolling am Beispiel der Automobilindustrie, a.a.O., S. 45 f.
Vgl. Burmann/ Meffert, Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 76.
Zum hier skizzierten Planungsprozess vgl. ausführlich Meffert/ Perrey, Mehrmarkenstrategien-Identitätsorientierte Führung von Markenportfolios, a.a.O., S. 227 ff.
Vgl. Meffert/ Perrey, Mehrmarkenstrategien-Ein Beitrag zum Management von Markenportfolios, Arbeitspapier Nr. 121 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., a.a.O., S.15.
Vgl. Burmann/ Meffert, Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 76 f.
Vgl. Meffert/ Perrey, Mehrmarkenstrategien-Identitätsorientierte Führung von Markenportfolios, a.a.O., S. 229.
Unter Lebenswelten (Lebensstilen) werden alle relevanten Erlebnisbereiche verstanden, mit denen Personen täglich zu tun haben, wie etwa Arbeit, Freizeit, Konsum etc., und die wesentlich zur Entwicklung und Veränderung von Einstellungen, Werthaltungen und Verhaltensmustern beitragen. Eine der bekanntesten Lebensstiltypologien stellt der Milieu-Ansatz vom Heidelberger Marktforschungsinstitut Sinus-Sociovision dar. Hier wird eine Segmentierung der bundesdeutschen Bevölkerung in kombinierte Werte-und Sozialschichtgruppen vorgenommen. Vgl. Diller, H., Vahlens Großes Marketinglexikon, 2. erw. und völlig Überarb. Auflage, München 2001, S. 1552.
Auf Grund der vergleichsweise geringen Kaufverhaltensrelevanz soziodemographischer Nachfragermerkmale gewinnen psychographische Segmentierungskriterien zunehmend an Bedeutung. In diesem Zusammenhang spielen vor allem Nutzenerwartungen und Lebensstilmerkmale eine immer wichtigere Rolle. Allerdings weisen Kroeber-Riel und Weinberg auch darauf hin, dass bei der Verwendung psychographischer Konstrukte zur Segmentierung wie z.B. Einstellungen oder Lebensstile, Vorsicht geboten sei, da insb. bei Gütern mit geringem Involvement nicht immer eine hinreichend hohe Kaufverhaltensrelevanz gegeben sei. Vgl. Kroeber-Riel/ Weinberg, Konsumentenverhalten, a.a.O., S. 175. Zur nutzenbasierten Marktsegmentierung vgl. bspw. ausführlich Perrey, Nutzenorientierte Marktsegmentierung: ein integrativer Ansatz zum Zielgruppenmarketing im Verkehrsdienstleistungsbereich, a.a.O.
Vgl. Carlotti/ Coe/ Perrey, Making brand portfolios work, a.a.O., S. 29 ff.
Vgl. Burmann/ Meffert, Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 77.
Die Markenbekanntheit misst die Fähigkeit potenzieller Nachfrager, sich an eine Marke zu erinnern oder nach akustischer oder visueller Stützung wiederzuerkennen. Vgl. Aaker, D., Managing Brand Equity: Capitalizing on the value of a brand name, New York 1991b, S. 61.
Vgl. Meffert/ Perrey, Mehrmarkenstrategien-Identitätsorientierte Führung von Markenportfolios, a.a.O., S. 229 f.
Vgl. Burmann/ Meffert, Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 77.
Zwar stellt das Globalimage in praxi, insbesondere im Rahmen der Analyse von Markenimages im Wettbewerbsumfeld, häufig die gebräuchlichere Zielgröße dar, allerdings spiegelt sich die angestrebte Kompetenzdifferenzierung im internen und externen Markenvergleich deutlicher in den entsprechenden Detailimages wider. Vgl. Meffert/ Perrey, Mehrmarkenstrategien-Ein Beitrag zum Management von Markenportfolios, Arbeitspapier Nr. 121 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., a.a.O., S. 18.
Burmann/ Blinda/ Nitschke, Konzeptionelle Grundlagen des identitätsbasierten Markenmanagements-Arbeitspapier Nr. 1 des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM), a.a.O., S. 11.
Vgl. Meffert/ Perrey, Mehrmarkenstrategien-Identitätsorientierte Führung von Markenportfolios, a.a.O., S. 229.
Vgl. Traylor, M., Cannibalism in Multibrand Firms, in: Journal of Consumer Marketing, Nr. 2, 1986, S. 73.
Grundsätzlich wird unter dem Begriff ‚Operationalisieren ‘die Messbarmachung eines abstrakten Objektes oder Konstruktes verstanden. Nach Meffert sind Ziele dann operational, wenn sie nach Inhalt, Ausmaß sowie Zeit-und Segmentbezug präzise definiert sind. Vgl. Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, a.a.O., S. 680 f.
Vgl. Burmann/ Meffert, Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 78.
Vgl. Meffert/ Perrey, Mehrmarkenstrategien-Identitätsorientierte Führung von Markenportfolios, a.a.O., S. 231.
Aaker, Brand Portfolio Strategy-Creating Relevance, Differentiation, Energy, Leverage, Clarity, a.a.O., S. 23.
Das diesen Überlegungen zugrunde liegende Rollenkonzept geht davon aus, dass jede Marke im Portfolio eine bestimmte Funktion übernimmt, die wiederum im Zusammenhang mit den anderen Portfoliomarken steht. Denkbare Ziele dieses Konzeptes sind z.B. eine bereits etablierte und erfolgreiche Marke zu schützen, positive Imagetransfers zu fördern oder Neukunden an das Portfolio heranzuführen. Dabei findet sich in der Marketingliteratur eine Reihe von mehr oder weniger unterschiedlichen Rollensystematisierungen. Keller bspw. klassifiziert abhängig von der Wettbewerbs-, Konsumenten-und Unternehmenssituation in Flagship Brands, Fighter, Cash-Cows sowie Low-End-und High-End-Brands. Vgl. Keller, Strategic Brand Management, a.a.O., S. 407 ff. Aaker unterscheidet Strategic Brands, Cash-Cow-Brands, Branded Energizer, Flanker Brands und Silver Bullet Brands. Vgl. Aaker, Brand Portfolio Strategy-Creating Relevance, Differentiation, Energy, Leverage, Clarity, a.a.O., S. 23 ff.
Vgl. Freter/ Wecker/ Baumgarth, Markenportfolio, a.a.O., S. 401.
Ein Überblick über die Rollen der einzelnen Marken der Volkswagen AG-der Klassifizierung Kellers folgend — findet sich z.B. bei Koers, Steuerung von Markenportfolios-Ein Beitrag zum Mehrmarkencontrolling am Beispiel der Automobilindustrie, a.a.O., S. 59.
Vgl. Burmann/ Meffert, Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 79.
Meffert/ Perrey, Mehrmarkenstrategien-Identitätsorientierte Führung von Markenportfolios, a.a.O., S. 234.
Die Markenpositionierung wird in Literatur und Praxis als eine der Kernentscheidungen des strategischen Marketings betrachtet. Vgl. Hooley, G./ Saunders, J., Competitive Positioning: The Key To Marketing Strategy, New York 1993; Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie, 7. Auflage, Frankfurt am Main, New York 1992. Zuweilen wird die Positionierung allerdings auch als Relikt der Markenvergangenheit bezeichnet, bspw. in der Theorie des fraktalen Markenmanagements. Vgl. Gerken, Abschied vom Marketing. Interfusion statt Marketing, a.a.O., S. 1 ff.
Vgl. Burmann/ Meffert, Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 81.
Vgl. Tomczak, T./ Roosdorp, A., Positionierung-Neue Herausforderungen verlangen neue Ansätze, in: Tomczak, T./ Rudolph, Th./ Roosdorp, A. (Hrsg.): Positionierung: Kernentscheidung des Marketing, St. Gallen 1996, S. 26.
Zum Begriff Unique Selling Proposition und der Konzeption einer solchen vgl. bspw. ausführlich Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, a.a.O., S. 711 ff.
Zu den Voraussetzungen zur Schaffung einer Unique Selling Proposition im Rahmen der Verfolgung von Mehrmarkenstrategien vgl. Meffert/ Perrey, Mehrmarkenstrategien-Identitätsorientierte Führung von Markenportfolios, a.a.O., S. 232, sowie Haedrich/Tomczak/Kaetzke, Strategische Markenführung, a.a.O., S. 46.
Vgl. Esch, F.-R./ Andresen, T., 10 Barrieren für eine erfolgreiche Markenpositionierung und Ansätze zu deren Überwindung, in: Tomczak, T/ Rudolph, Th./ Roosdorp, A. (Hrsg.): Positionierung: Kernentscheidung des Marketing, St. Gallen 1996, S. 78.
Zur aktiven und reaktiven Markenpositionierung vgl. bspw. Burmann/ Meffert, Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 82 f.
Vgl. Ries, A./ Trout, J., Positioning: Die neue Werbestrategie, Hamburg 1986, S. 79 f.
Zu finden bei Koers, Steuerung von Markenportfolios-Ein Beitrag zum Mehrmarkencontrolling am Beispiel der Automobilindustrie, a.a.O., S. 168.
Vgl. Koers, Steuerung von Markenportfolios-Ein Beitrag zum Mehrmarkencontrolling am Beispiel der Automobilindustrie, a.a.O., S. 68.
Vgl. Burmann/ Meffert, Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 84; Meffert/Perrey, Mehrmarkenstrategien-Identitätsorientierte Führung von Markenportfolios, a.a.O., S. 236.
Vgl. Burmann/ Meffert, Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 84.
In der Praxis sind häufig neben einer organisationalen Eigenständigkeit auch rechtlich selbstständige Portfoliomarken zu beobachten — wie bspw. auf dem Automobilmarkt. Die Führung dieser erfolgt dann vielfach unter einer Management-Holding, deren wesentliche Merkmale die Trennung von rein strategischen Leitungsaufgaben und operativen Tätigkeiten sowie die Identität von Rechts-und Unternehmensstruktur darstellen. Vgl. zu den Charakteristika einer Management-Holding bspw. Schulte-Zurhausen, M., Organisation, München 1995, 238 ff.
Vgl. Koers, Steuerung von Markenportfolios-Ein Beitrag zum Mehrmarkencontrolling am Beispiel der Automobilindustrie, a.a.O., S. 73.
Eine wesentliche konkrete Gefahr ist bspw. in der fehlenden Berücksichtigung markenübergreifender Synergiepotenziale zur Produktivitätssteigerung des Gesamtportfolios zu sehen. Zu dieser möglichen Lücke in der Organisationskontrolle vgl. etwa Aaker, Brand Portfolio Strategy-Creating Relevance, Differentiation, Energy, Leverage, Clarity, a.a.O., S. 26 f.
Vgl. Meffert/ Perrey, Mehrmarkenstrategien-Identitätsorientierte Führung von Markenportfolios, a.a.O., S. 236 f.
Zur Systematisierung der unterschiedlichen möglichen Grade zwischen Dezentralisation und Zentralisation mit entsprechenden Autonomiegraden für die einzelnen Markeneinheiten schlägt Koers ein Kontinuum mit der Eingriffstiefe der Portfolioleitung in die markenpolitischen Entscheidungen als Klassifizierungskriterium vor, wobei zwischen drei Managementtypen unterschieden wird: Beim ‚Operativen Portfoliomanagement ‘liegt ein maximaler Zentralisationsgrad von Entscheidungen vor, bei der die Portfolioleitung auch operative Aufgaben der Einzelmarkenführung wahrnimmt. Demgegenüber nimmt die Portfolioleitung beim ‚Finanzportfolio ‘keinerlei Einfluss auf markenspezifische Strategien und deren Durchsetzung, die einzelnen Marken werden wie reine Investitionsobjekte gesteuert. Dazwischen befindet sich das ‚Strategische Portfoliomanagement ‘bei dem die Portfolioleitung sich auf die Vorgabe des strategischen Rahmens der Marken beschränkt. Vgl. ausführlich Koers, Steuerung von Markenportfolios-Ein Beitrag zum Mehrmarkencontrolling am Beispiel der Automobilindustrie, a.a.O., S. 74 ff.
Meffert und Perrey formulieren neun konkrete Aspekte, hinsichtlich derer diese Leitsätze ausgestaltet werden sollten. Vgl. Meffert/ Perrey, Mehrmarkenstrategien-Identitätsorientierte Führung von Markenportfolios, a.a.O., S. 238 f.
Vgl. Burmann/ Meffert, Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 97.
Vgl. Koers, Steuerung von Markenportfolios-Ein Beitrag zum Mehrmarkencontrolling am Beispiel der Automobilindustrie, a.a.O., S. 69.
Zu den hier angesprochenen Interdependenzen vgl. Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, 8. vollst. überarb. und erw. Auflage, Wiesbaden 1998b, S. 973; Haedrich/Tomczak/Kaetzke, Strategische Markenführung, a.a.O., S. 72 f.
Vgl. Burmann, Ch./ Kullmann, M., Strategisches Mehrmarkencontrolling-Modellkonzeption zur integrierten und dynamischen Koordination von Markenportfolios-Arbeitspapier Nr. 14 des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM), Universität Bremen, Bremen 2004, S. 9.
Burmann/ Meffert, Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 86 f. Burmann und Meffert gehen in diesem Zusammenhang davon aus, dass die Stärke einer Marke hinsichtlich der Markenleistung dabei langfristig insbesondere von der Innovationsfähigkeit der sie tragenden Institution bestimmt werde.
Zur Bedeutung von Markenverpackungen, insbesondere bei relativ homogenen funktionalen Produktinhalten vgl. etwa Koppelmann, U., Design und Verpackung, in: Albers, S./ Herrmann, A. (Hrsg.): Handbuch Produktmanagement: Strategieentwicklung, Produktplanung, Organisation, Kontrolle, 2. Auflage, Wiesbaden 2002.
Vgl. Burmann/ Meffert, Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 89 f.
Vgl. Gerszke, K./ Kopka, U./ Weng, J., Höhere Profitabilität durch optimiertes Pricing, in: akzente-consumer & service industries, Nr. 33, 2004, S. 10 ff.
Dabei hat die Bedeutung der Preispolitik in den letzten Jahren ohnehin stark zugenommen. Insbesondere im Konsumgüterbereich drängen preislich tiefer positionierte Handelsmarken in viele Produktmärkte und induzieren so für etablierte Herstellermarken einen über den Preis geführten Verdrängungswettbewerb. Vgl. bspw. Otto, F., Aldi, Lidl & Co. sind die Wachstumstreiber, in: Lebensmittelzeitung, Nr. 17, 2002, S. 62.
Zur Bedeutung der Konsistenz von Kommunikationsbotschaften und den in diesem Zusammenhang gewählten Instrumenten vgl. bspw. Riesenbeck/ Perrey, Mega-Macht Marke-Erfolg messen, machen, managen, a.a.O., S. 31 ff.
Die dominierende Relevanz emotionaler Nutzendimensionen für das Kaufverhalten gilt heute in vielen Produktmärkten als gesichert und ist vielfach auch empirisch nachgewiesen. Vgl. hierzu ausführlich etwa Freundt, T., Emotionalisierung von Marken-Eine empirische Untersuchung der Verhaltensrelevanz emotionaler Markenimages im interindustriellen Vergleich, Wiesbaden 2005.
Brand Icons stellen die für den Konsumenten „direkt eriebbaren, visuellen, akustischen, haptischen (z.B. Coca-Cola-Flasche), olfaktorischen (z.B. Geruch des Connolly-Leders in einem Jaguar) und gustatorischen (z.B. Zartheit und Süße einer Milka-Tafelschokolade) Repräsentationen der Marke dar“. Burmann/ Meffert, Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 93.
Vgl. Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, a.a.O., S. 600.
Burmann und Meffert führen hier den Luxusuhrenhersteller Rolex als Beispiel an, dessen Value Proposition durch einen Verkauf der Uhren in ‚normalen ‘Warenhäusern tendenziell untergraben würde. Vgl. Burmann/ Meffert, Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 95 f.
Vgl. Koers, Steuerung von Markenportfolios-Ein Beitrag zum Mehrmarkencontrolling am Beispiel der Automobilindustrie, a.a.O., S. 70.
Burmann und Meffert bemerken hier: „Ein effektives Marken-Controlling unterstützt das strategische und operative Markenmanagement in allen Planungsschhtten. [...] Somit ist das Marken-Controlling zugleich der Abschluss eines Zyklusses des identitätsorientierten Markenmanagements als auch der Ausgangspunkt für die Situationsanalyse im Rahmen eines neuen Prozesszyklusses.“ Burmann/ Meffert, Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a.a.O., S. 101.
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(2006). Identitätsorientiertes Markenportfoliomanagement als konzeptioneller Bezugsrahmen des Mehrmarkencontrollings. In: Strategisches Mehrmarkencontrolling. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9259-4_2
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