Auszug
Diejenigen Einflussgrößen, welche eine Wirkung auf den Erfolg von Unternehmungen ausüben, werden als Erfolgsfaktoren bezeichnet.254 Ziel der empirischen Erfolgsfaktorenforschung ist die Bestimmung derjenigen Einflussgrößen auf den Unternehmungserfolg, welche wesentlich für den Erfolg einer Unternehmung sind und eine langfristige Gültigkeit besitzen (Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren).255 Sind die kritischen Erfolgsfaktoren bestimmt worden, können langfristige Entscheidungen in der Unternehmung getroffen und entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden, um Stärken und Schwächen der Unternehmung ebenfalls langfristig aufbzw. abzubauen.256 Neben der Erklärung des Unternehmungserfolges (Explikationsfunktion) und der Beschränkung auf wesentliche Einflussgrößen (Selektionsfunktion) dient die Erfolgsfaktorenforschung insbesondere der Suche nach Ansatzpunkten zur Gestaltung des Unternehmungserfolges durch die Entscheidungsträger (Dispositionsfunktion).257
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References
Vgl. Krüger/ Schwarz (1997), S. 75.
Vgl. Steinle et al. (1993), S. 196.
Vgl. Hoffmann (1986), S. 831.
Vgl. Daschmann (1994), S. 12.
Vgl. Hauschildt (1988), S. 148. Vgl. zur Erforschung von Erfolgs-und Misserfolgsgrößen in Unternehmungen auch Krüger (1988).
Vgl. Ellram (1990), S. 11 ff.
Vgl. Bensaou (1999), S. 39.
Vgl. Groves/ Valsamakis (1998), S. 59.
Vgl. Bensaou (1999), S. 39.
Vgl. Sabel et al. (1991), S. 214 ff.
Vgl. Hsuan (1999), S. 204 ff.
Vgl. Momme et al. (2000), S. 138 ff.
Vgl. zur Automobilindustrie auch Abbildung 5 bzw. Schindele (1996), S. 85 ff.
Von Eick/ Femerling (1991), S. 31, nennen als weitere Anwendungsgebiete Festplatten, Nasszellen, Laufwerke und Gewürzmischungen.
Vgl. Apte/ Mason (1995), S. 1257 ff.; Hinterhuber/Stuhtec (1997), S. 4 ff. und S. 10.
Vgl. Walker (1988), S. 62 ff.
Vgl. Pfeiffer/ Dögl (1986), S. 258 ff. Sie setzt sich aus der Beherrschung der Technologie, dem bekannten Weiterentwicklungspotenzial und der aktuellen Reaktionsfähigkeit auf Weiterentwicklungen der Konkurrenz zusammen.
Vgl. Apte/ Mason (1995), S. 1257 ff.
Vgl. Picot (1991b), S. 349 ff.
Vgl. Apte/ Mason (1995), S. 1257 ff; ähnliche Ansätze greifen auf die ‚Bedeutung für den Kunden ‘(vgl. Hinterhuber/Stuhtec (1997), S. 4 ff.) oder die ‚Jechnologieattraktivität ‘(vgl. Pfeiffer/Dögl (1988), S. 259.) zurück.
Vgl. Sislan/ Sative (2000), S. 5 f.
Vgl. Walker (1988), S. 62 ff.; Quinn/Hilmer (1994), S. 48 f.; Picot (1991b), S. 349 ff.
Quelle: In Anlehnung an Walker (1988), S. 70.
Vgl. Pfeiffer/ Dögl (1986), S. 164 ff; Walker (1988), S. 70; Apte/Mason (1995), S. 1257; Hinterhuber/Stuhtec (1997), S. 10. Vgl. auch Sislan/Sativ (2000), S. 5 ff.
Vgl. Hauschildt/ Schlaak (2001), S. 164.
Vgl. zu mediierenden Effekten Baron/ Kenny (1986), S. 1176 ff.
Vgl. Hsuan (1999), S. 204 ff.
Die Integration von Wissen wird hierbei als ‚Können-Komponente ‘und die Veränderung der Ziele als ‚Wollen-Komponente ‘der (Netzwerk-)Beziehungen bezeichnet. Vgl. Wertz (2000), S. 75.
Vgl. Wertz (2000), S. 158, bzw. die Faktorbildung S. 150 ff. Wertz bezeichnet steuernde Eingriffe als ‚Durchsetzung‘. Die vertrauensvolle Situation zwischen den Akteuren wird in der Untersuchung von Wertz durch die Bildung zweier Faktoren (Vertrauen und kooperative Konfliktlösung) jedoch übergewichtet.
Vgl. Wolters (1995), S. 31 f.
Vgl. Wolters (1995), S. 204 ff.
Vgl. Wolters (1995), S. 86 ff.
Vgl. Wolters (1995), S. 204 ff.
Quelle: in Anlehnung an Wolters (1995), S. 87 mit Skalierung 1 = Unwichtig; 6 = Sehr wichtig.
Vgl. Schindele (1996), S. 121.
Vgl. Schindele (1996), S. 147.
Vgl. Bruce et al. (1995), S. 35.
Vgl. Bruce et al. (1995), S. 37 ff.
Vgl. Bruce et al. (1995), S. 40 ff.
Vgl. enhard/ Tabrizi (1995), Table 3 auf S. 101.
Vgl. Eisenhard/ Tabrizi (1995), S. 103 und insbsondere Table 4 auf S. 103.
Vgl. Eisenhard/ Tabrizi (1995), Table 3 auf S. 101.
Die Teilnehmer beantworteten den Fragebogen für drei bis sieben ihrer Lieferanten. Vgl. Takeishi (2001), S. 411 und insbesondere Table 2 auf S. 412.
Vgl. Takeishi (2001), S. 414 ff. und insbesondere Table 4 auf S. 415.
Vgl. Schindele (1996), S. 122.
Vgl. Dankbaar (2004), S. 239.
Vgl. Schindele (1996), S. 122.
In Anlehnung an Aulinger (1999), S. 94 ff.
Vgl. Wolters (1995), S. 194.
Deutlich wird die Bedeutung der Informationsvernetzung auch in der Wertschätzung von Informationen des Lieferanten: Harabi (2002), S. 98 ff. stellt beispielsweise fest, dass 65 % der Abnehmer ihre Material-und Komponentenlieferanten sowie 49 % der Abnehmer ihre Investitionsgüterlieferanten als sehr bedeutsame Informationsquellen einschätzen.
Vgl. Strich (1996), S. 50 ff.
Vgl. Schindele (1996), S. 109 f.
Vgl. Birou/ Fawcett (1993), S. 30.
Vgl. Birou/ Fawcett (1993), Table XIV auf S. 36.
Vgl. Petersen et al. (2000), S. 30.
Vgl. Petersen et al. (2000), S. 33 ff. und insbes. Figure 3 und Figure 4 auf S. 34.
Vgl. Ellram (1991), S. 38 und insbs. Table III auf S. 40. Ellram erfragt ‚Top management support‘. Skalierung: 1 = Sehr unwichtig, 5 = Sehr wichtig.
Vgl. Ellram (1991), Table V auf S. 42. Skalierung: 1 = Sehr unwichtig, 5 = Sehr wichtig.
Vgl. Das/ Narasimhan (2000), S. 21.
Vgl. Das/ Narasimhan (2000), S. 22 ff. Alle Cronbach-Alpha sind > 0,7.
Vgl. Simpson et al. (2002), S. 30 f.
Vgl. Simpson et al. (2002), Table III auf S. 33.
Technical skills sind u. a. mathematische, materialwirtschaftliche oder anwendungsbezogene Kenntnisse (CAD). Vgl. Carr/ Smeltzer (2000), Appendix A auf S. 48.
Behavior skills sind u. a. Detailorientierung, Verständnis für andere Abteilungen, Fähigkeit der persönlichen Flexibilität oder Stressbewältigung. Vgl. Carr/ Smeltzer (2000), Appendix A (continued) auf S. 49.
Skill techniques sind u. a. analytische Fähigkeiten, Kommunikationsfähigkeiten, Präsentations-und Koordinationsfähigkeiten. Vgl. Carr/ Smeltzer (2000), Appendix A (continued) auf S. 49.
Vgl. Giunipero/ Pearcy (2000), S. 7 und insbes. Table III auf S. 7.
Vgl. Giunipero/ Pearcy (2000), S. 8 und Table V auf S. 9.
Vgl. von Eicke/ Femerling (1991), S. 32 ff.
Vgl. Schindele (1996), S. 103.
Vgl. Schindele (1996), S. 120. Hinzu kamen vier Werkzeuglieferanten.
Vgl. Williamson (1990), S. 552.
Vgl. Picot (1982), S. 270 im Zusammenhang mit Ebers/Gotsch (1995), S. 209.
Vgl. Luhmann (1975), S. 8 f.; Bachmann/Lane (1997), S. 89 ff.
Vgl. Wolters (1995), S. 87 ff.
Vgl. Wolters (1995), S. 187 ff.
Vgl. Abend (1992), S. 171 ff.
Vgl. Brockhoff (1990), Tab. 8 auf S. 34 und Tab 7 auf S. 30. Skalierung l=Gar nicht zutreffend; 7=Voll zutreffend. Die Ergebnisse stammen aus der Perspektive des Managements.
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(2006). Einflussgrößen auf die Zielerreichung von System-Sourcing-Kooperationen. In: System Sourcing — Erfolgspotenziale der Systembeschaffung. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9181-8_4
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Publisher Name: Gabler
Print ISBN: 978-3-8350-0328-6
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