Auszug
Der Fremdbezug vormals selbst erstellter Leistungen wird als Outsourcing bezeichnet. Durch das Outsourcing wird eine Veränderung der Kostenstruktur beim Abnehmer hervorgerufen, da fixe Kosten abgebaut werden können und dafür variable Kosten für jede bezogene Leistungseinheit entstehen.1 Gelingt es dem Abnehmer, die durch das Outsourcing entstehenden Oberkapazitäten abzubauen, können die Gesamtkosten bei gleicher Leistung sinken, wenn dieser Effekt nicht durch einen Anstieg der variablen Kosten kompensiert wird. Die ökonomische Beurteilung des Fremdbezugs umfasst jedoch auch weitere Aspekte, denn durch die Vergabe der Leistungserstellung an Lieferanten können beispielsweise Abhängigkeiten zwischen Lieferant und Abnehmer entstehen,2 und es besteht eine Gefahr des Know-how-Abflusses beim Abnehmer.
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References
Vgl. Bergner (1967), S. 145 f.; Süverkrüp (1968), S. 253 f.
Vgl. Wildemann (1992a), S. 396 f.
Vgl. Jung (1975), S. 132 ff.
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Vgl. Säbel et al. (1991), S. 214.
Vgl. Degraeve/ Roodhoft (2001), S. 22.
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Vgl. Womack et al. (1992), S. 154 f.; vgl. auch Dyer/Ouchi (1993), S. 51 ff.
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Vgl. beispielsweise Bensaou (1999), S. 37, der diesen empirischen Beweis für die amerikanische und die japanische Automobilproduktion führt.
Vgl. von Eicke/ Femerling (1991), S. 39 ff.; Sabel et al. (1991), S. 214 ff.; Quinn/Hilmer (1994), S. 51; Freiling (1995), S. 33 ff.; Wolters (1995), S. 190 ff.; Herold (1996), S. 116 ff.; Schindele (1996), S. 85 ff.; Traudt (1997), S. 317; Bühner/Tuschke (1997), S. 23; Göpfert (1998), S. 209 ff.; Hsuan (1999), S. 204 ff.; Momme et al. (2000), S. 138 ff.; Gadde/Jellbo (2002), S. 43.
Vgl. Womack et al. (1992), S. 155 ff. und S. 163, wobei der Begriff der Komponentenzulieferung verwendet wird.
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Vgl. von Eicke/ Femerling (1991), S. 62.
Vgl. Dreyer (2000), S. 168 ff. Der Bedeutungszuwachs wird durch den wertmäßigen Anteil von Beschafrungsobjekten am Gesamtbeschaffungsvolumen erhoben.
Studien problematisieren und belegen das Potenzial eines Fremdbezugs von Innovationsleistung. Vgl. Quinn (2000), S. 14 ff.; Rüdiger (2000).
Vgl. Matiaske/ Mellewigt (2002), S. 642, die dieses Defizit für den Outsourcing-Bereich generell belegen.
Vgl. Schlesinger (1991), S. 1 ff.; Arnold (1999), S. 310; Arnold/Essig (2000), S. 122. 4
Vgl. von Eicke/ Femerling (1991); Wolters (1995); Wertz (2002).
Vgl. Anand/ Khanna (2000), S. 297.
„Implementing and managing an Alliance is harder than deciding to collaborate“ Boddy et al. (2000), S. 1003. Empirsche Erhebungen belegen eine Misserfolgsquote bei der Umsetzung von Kooperationen im Bereich zwischen 50 und 60 %. Vgl. Spekman et al. (1998), S. 747; Boddy et al. (2000), S. 1005.
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(2006). Problemstellung. In: System Sourcing — Erfolgspotenziale der Systembeschaffung. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9181-8_1
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Publisher Name: Gabler
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