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Praxisleitende Handlungsempfehlungen — Ein Orientierungsmodell

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Public Change Management

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Auszug

Das abschließende Kapitel 5 gliedert sich in drei Unterabschnitte. Im Abschnitt 5.1 werden Vorschläge zur Projektorganisation bei Einfuhrungsprozessen von Steuerungsinstrumenten in der Zentraladministration gegeben. Daran anschließend wird ein Vorschlag zur Projektdurchführung aus prozessualer Sicht unterbreitet (Abschnitt 5.2) Da in den theoretischen und empirischen Ausführungen gezeigt werden konnte, dass die Konzeption der Steuerungsinstrumente erfolgsentscheidend sein kann, wird in Abschnitt 5.3 ein ministerielles Steuerungsmodell entwickelt, das versucht, eine Antwort auf den Ruf nach Pragmatismus, Komplexitätsreduzierung und Integration der Politik in die „Neue Steuerung“ zu geben. Deshalb kann das zu entwickelnde Modell auch als ein politisch-administratives Steuerungsmodell verstanden werden.

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Literatur

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  18. Die Aufgaben, die der Managementliteratur zu entnehmen sind, vernachlässigen weitere wesentliche Aktivitäten von Managern: Reisen, Post erledigen, Telefonieren, Repräsentation. Diese Aktivitäten sind im gleichen oder noch größeren Umfang bei Politikern und auch bei administrativen Führungskräften anzutreffen. Dass Führungskräfte sich nicht nur ausschließlich der mittel-und langfristigen Planung von Politikfeldern bzw. Aufgabenbereichen und deren Kontrolle, sondern auch dem Repräsentieren und kurzfristigen Aufgaben Zeit widmen, kann in dem zu konzipierenden Steuerungsmodell nur dadurch berücksichtigt werden, dass es möglichst wenig zeitintensiv ist, sodass Zeit für das informelle Management bleibt. (vgl. Bogumil/ Schmid (2001), S. 75–76; Mintzberg (1991), S. 22; 73)

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  25. Vgl. zu den Auführungen Malik (2000), S. 250, 252.

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  28. Vgl. Demeestère (2002), S. 173.

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  30. Vgl. Schwebbach (1994), S. 48.

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  31. Vgl. Kückelhaus (1999), S. 12.

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  37. Vgl. Zapico (1989), S. 67.

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  38. Zu den Anforderungen an Indikatoren siehe auch Zapico (1989), S. 48.

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  43. Vgl. Kückelhaus (1999), S. 198; Demeestère (2002), S. 30.

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  49. Vgl. Demeestère (2002), S. 103.

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  50. Vgl. Malik (2000), S. 354–355.

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  51. Vgl. Malik (2000), S. 357.

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  53. Vgl. Kückelhaus (1999), S. 166.

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  54. Vgl. Kückelhaus (1999), S. 130; Altehage (1999), S. 171 und 176–177; Demeestère (2002), S. 66; Rossmann (1997), S. 187.

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  57. Zapico (1997), S. 68.

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  58. Vgl. Winter (1998), S. 226.

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  59. Vgl. Winter (1998), S. 228.

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  60. Vgl. Winter (1998), S. 228.

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  61. Zu den über den hier im Ziel-bzw. Kontraktblatt hinausgehenden Vereinbarungen wie beispielsweise Kündigung von Kontrakten, Nachbesserungsverfahren, Eingriffsmöglichkeiten in bestehende Kontrakte, Verteilung von Fehlbeträgen und Überschüssen oder Konsequenzen bei Nichteinhaltung siehe Winter (1998), S. 203 ff.

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  62. Winter (1998), S. 229; zum Schlichtungsverfahren siehe ebd. S. 229–232.

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  63. Winter (1998), S. 232.

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  64. Vgl. Winter (1998), S. 195.

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  65. Vgl. Malik (2000), S. 123.

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  68. Malik (2000), S. 246.

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  70. Vgl. Witt (1996), S. 213.

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  71. Vgl. Trosa (1995), S. 208.

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  72. Vgl. Buchholtz (2001), S.30, 34, 65; Hórvath (2000), S.35.

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  73. Budäus (2003), S. 19.

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  75. Vgl. Kückelhaus (2000), S. 193.

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  76. Zur verursachungsgerechten Zurechnung von Kosten auf Ziele/ Produkte siehe auch Budäus (2000), S. 18.

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  77. Vgl. Demeestère (2002), S.51; Kückelhaus (1999), S. 191.

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  78. Vgl. Buchholtz (2001), S. 454.

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  80. Vgl. Clapés (2000), S. 45.

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  81. Zu den Frequenzen und Detaillierungsgraden der Berichte sowie deren formalinhaltliche Gestaltung der Berichtsarten siehe Winter (1998), S. 250–256.

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  82. Vgl. Witt (1996), S. 24.

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  83. Zu Anforderungen an ein modernes und flexibles unterstützendes IT-System siehe Winter (1998), S. 186 sowie Etxebarría (1989), S. 46.

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  84. Vgl. Winter (1998), S. 186.

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  85. Budäus (2002), S.19; vgl. auch Pollitt/ Bouckaert (2000), S. 165.

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(2006). Praxisleitende Handlungsempfehlungen — Ein Orientierungsmodell. In: Public Change Management. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9171-9_6

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