Auszug
Nachdem die wesentlichen Begriffsbestimmungen und Abgrenzungen sowie eine theoretische Einordnung der Untersuchungsobjekte junges Unternehmen und Controlling vorgenommen wurden und damit die grundlegende Basis für das weitere Vorgehen gelegt wurde, kann im Folgenden dem Hauptziel der vorliegenden Untersuchung, nämlich der Beantwortung der Frage, wie eine Controllingkonzeption beschaffen sein muss, um den spezifischen Rahmenbedingungen junger Unternehmen gerecht zu werden, nachgegangen werden. Hierzu ist es zunächst erforderlich, die Bestimmungsgrößen des Controllings in jungen Unternehmen, welche aus der jeweils spezifischen Situation der frühen Entwicklungsphasen eines jungen Unternehmens resultieren, herauszuarbeiten, um daraus die Inhalte der einzelnen Elemente der phasenspezifischen Controllingkonzeptionen ableiten zu können. Ziel der folgenden Abschnitte ist es daher, die situativen Bestimmungsgrößen vorzustellen, die auf die Konzipierung eines Controllings für Unternehmen in der Gründungs- und Wachstumsphase einwirken. Letztlich soil im Verlauf der folgenden Ausführungen die Beantwortung der konkretisierten Forschungsf rage 1 ermöglicht werden.
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Literatur
Diese Abgrenzungen werden nicht nur in controllingrelevanten Beiträgen mit besonderer Berücksichtigung junger Unternehmen vorgenommen, sondern auch in anderen funktionsbezogenen Abhandlungen, wie z.B. zum Marketing in jungen Unternehmen. Vgl. hierzu Gruber (Marketing in New Ventures 2004), S. 166 ff. oder Baier/Pleschak (Technologieunternehmen 1996), S. 11 ff.
Vgl. im Einzelnen: Achleitner/ Bassen (Grundüberlegungen zum Controlling 2003), S. 9 f.; Achleitner/Bassen (Controllingsysteme 2002), S. 1193 f.; Arnaout/Gleich (Kostenrechnung 2003), S. 176 f.; Baier/ Pleschak (Technologieunternehmen 1996), S. 11 f.; Ballwieser (Externes Rechnungswesen 2003), S. 161 f.; Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 435 ff.; Friedl (Realoptionen 2003), S. 240 f.; Gonschior/Roth (Unternehmensgründungen 1990), S. 61 f.; Gruber (Marketing in New Ventures 2004), S. 166 f.; Hayn (Bewertung 1998), S. 15 ff.; Hommel/Knecht (Marktwertorientierte Entwicklung 2002), S. 8 ff.; Klandt (Unternehmenslebensphasen 2003), S. 102 ff.; Klandt (Gründungs-und Frühentwicklungsphase 1991), S. 485 f.; Lück/Henke (Risiko-Controlling 2003), S. 291; Schefczyk/Pankotsch (Wachstumsstarke Start-ups 2002), S. 23 f.; Scholich/ Wulff (Wachstumsunternehmen 2002), S. 563; Seidenschwarz et al. (Kundenorientierung 2003), S. 54; Suii-bauer/Westphal-Westenacher (Überwachungssystem 2003), S. 362 ff.; Wippler (Unternehmensgründungen 1998), S. 16 f. Anzumerken ist, dass die Auflistung keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt.
So merkt beispielsweise Klandt an, dass die von ihm angeführten Aussagen zu den Merkmalen junger Unternehmen lediglich eine Vorstellung der grundsätzlichen Unterschiede zwischen jungen und etablierten Unternehmen vermitteln, diese empirisch aber durchaus nicht gesichert sind, wenngleich sie in der Literatur vielfach so transportiert werden. Vgl. Klandt (Unternehmenslebensphasen 2003), S. 106. Dabei stellte er in einem weitaus früheren Beitrag bereits fest, dass die empirisch nicht abgesicherten Merkmale lediglich als eine Anregung zur Diskussion und zu einer vertiefenden empirischen Forschung zu verstehen sind. Vgl. Klandt (Gründungs-und Frühentwicklungsphase 1991), S. 485. Auch Achleitner/ Bassen betonen den idealtypischen Charakter der von ihnen aufgeführten Merkmale junger Unternehmen. Vgl. Achleitner/Bassen (Controllingsysteme 2002), S. 1193.
Achleitner/Bassen betonen, dass die Literatur zur Abgrenzung junger Unternehmen bislang noch nicht sehr umfassend ist. Vgl. Achleitner/ Bassen (Grundüberlegungen zum Controlling 2003), S. 8 f. Klandt spricht von einer bislang „dünnen empirischen Basis“. Klandt (Unternehmenslebensphasen 2003), S. 102.
Lück/Henke sowie Arnaout/Gleich legen ihren Arbeiten jeweils den Merkmalskatalog von Achleitner/ Bassen zugrunde. Vgl. Lück/ Henke (Risiko-Controlling 2003), S. 291 sowie Arnaout/Gleich (Kostenrechnung 2003), S. 176 f.
Neben den hier aufgeführten Merkmalskatalogen sind in diesem Zusammenhang drei weitere zu nennen, die sich dadurch auszeichnen, dass die Merkmale in einer systematischen Form präsentiert werden. Allerdings wird die Untergliederung hierbei nach funktionalen Gesichtspunkten vorgenommen, was für die vorliegende Problemstellung wenig hilfreich ist. Vgl. Bischoff (Gründungscontrolling 2002), S. 129; Bischoff (Operatives Controlling 1993), S. 94 f.; Schefczyk/Pankotsch (Betriebswirtschaftslehre 2003), S. 17 ff.
Klandt bezeichnet seinen Merkmalskatalog als reflektierend zusammengestellte „Ideen-Sammlung“, die in keiner Weise systematisch ist. Vgl. Klandt (Gründungs-und Frühentwicklungsphase 1991), S. 485.
Lediglich Achleitner/Bassen weisen darauf hin, dass die Merkmalsausprägungen über die Lebenszyklusphasen hinweg Veränderungen ausgesetzt sind. Eine Modellierung dieser Unterschiede unterbleibt jedoch. Vgl. Achleitner/ Bassen (Grundüberlegungen zum Controlling 2003), S. 10 f.
Begründet wird dies damit, dass Neugründungen eine zunächst begrenzte Ressourcenausstattung implizieren und sich daher eine Analogie zu kleinen und mittleren Unternehmen rechtfertigt. Vgl. Schefczyk/ Pankotsch (Wachstumsstarke Start-ups 2002), S. 23.
Zu controllingrelevanten Beiträge, welche die Besonderheiten von kleinen und mittleren Unternehmen thematisieren, vgl. Kunesch (Controlling in Klein-und Mittelbetrieben 1996), S. 630 f. sowie Horváth (Controlling im Klein-und Mittelbetrieb 1981), S. 7 f.
Diese Vorgehensweise ist zu finden bei Sußbauer/ Westphal-Westenacher (Überwachungssystem 2003), S. 362 ff. sowie Schefczyk/Pankotsch (Wachstumsstarke Start-ups 2002), S. 23 ff.
Dies ist nur zu einem geringen Teil dadurch erklärbar, dass einzelne Beiträge die Beschreibung junger Unternehmen aus einem bestimmten Blickwinkel heraus vornehmen, während andere eine generelle Charakterisierung bezwecken. So deuten die Merkmale, die Scholich/ Wulff zur Charakterisierung junger Unternehmen anführen, darauf hin, dass sie unter dem Blickwinkel der Bewertungsrelevanz entstanden sind, wenngleich dies so nicht explizit zum Ausdruck gebracht wird. Der Umfang dieses Merkmalskataloges könnte aus diesem Grunde eingeschränkter sein als beispielsweise der Merkmalskatalog von Klandt, welcher in seinem Beitrag keinen speziellen Blickwinkel wählt. Allerdings ist der Merkmalskatalog von Hommel/Knecht beispielsweise ähnlich einschränkend wie derjenige von Scholich/Wulff, ohne dass hier ein bestimmter Blickwinkel vorgegeben ist. Vgl. Scholich/ Wulff (Wachstumsunternehmen 2002), S. 563; Klandt (Unternehmenslebensphasen 2003), S. 106 f.; Hommel/Knecht (Marktwertorientierte Entwicklung 2002), S. 8 if.
Friedl hebt in diesem Zusammenhang den Mangel an wissenschaftlichen Ansätzen hervor, die den Besonderheiten junger Unternehmen Rechnung tragen. Vgl. Friedl (Realoptionen 2003), S. 242.
Zum Zweckmäßigkeitsprinzip vgl. Mugler (Betriebswirtschaftslehre der Klein-und Mittelbetriebe 1995), S. 17 ff.; Pfohl (Abgrenzung 1997), S. 5 ff.; Busse von Colbe (Betriebsgröße 1974), Sp. 571.
Vgl. Busse von Colbe (Planung 1964), S. 35.
Vgl. Pfohl (Abgrenzung 1997), S. 6.
Vgl hierzu Klandt (Unternehmenslebensphasen 2003), S. 105.
Vgl. hierzu Friedl (Realoptionen 2003), S. 241.
Vgl. hierzu auch Klandt (Gründungserfolg 1980), S. 321.
Scholich/Wulff führen dieses Merkmal an, zielen jedoch in erster Linie auf die hierdurch erschwerten Bewertungsbedingungen junger Wachstumsunternehmen ab. Vgl. Scholich/ Wulff (Wachstumsunternehmen 2002), S. 563.
Vgl. Gruber (Marketing in New Ventures 2004), S. 166.
Fallgatter bemerkt, dass aufgrund der mangelnden Erfahrungen insbesondere Routinen und eine „institutionalisierte Reflexionskapazitat“ fehlen. Vgl. Fallgatter (Kern des Entrepreneurship 2004), S. 26.
Klandt führt hierzu an, dass Fehlentscheidungen in jungen Unternehmen aufgrund fehlender finanzieller Puffer weitreichendere Konsequenzen haben als in etablierten Unternehmen. Vgl. Klandt (Unternehmenslebensphasen 2003), S. 104.
Für Hayn ist diese Flexibilität junger Unternehmen ein wesentlicher Garant dafür, Wettbewerbsvorteile gegenüber etablierten Konkurrenten zu generieren. Vgl. Hayn (Bewertung 1998), S. 19. Szyperski bemerkt, dass die Flexibilität junger Unternehmen daraus entstehe, dass die wenigen Mitarbeiter durch den geringen Grad an Arbeitsteilung breiter eingesetzt werden können und daher weniger auf Spezialfunktionen begrenzt sind. Vgl. Szyperski (Technologietransfer 1990), S. 6.
Vgl. Klandt (Unternehmenslebensphasen 2003), S. 105.
Vgl. Gonschior/ Roth (Unternehmensgründungen 1990), S. 61.
Vgl. Klandt (Gründungs-und Frühentwicklungsphase 1991), S. 485.
Vgl. hierzu Klandt (Unternehmenslebensphasen 2003), S. 104.
Im Sprachgebrauch wird der Ausdruck Risiko meist synonym für Unsicherheit verwendet. In einer engen Auslegung versteht man unter Risiko Unsicherheiten, denen Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werden können. Vgl. Hendel (Bewertung 2003), S. 22 f.
Becker/ Dietz argumentieren, dass die Erschließung neuer Märkte für junge Unternehmen schon allein deshalb das Mittel der Wahl ist, da sie aufgrund ihrer schwächeren Marktposition gegenüber etablierten Unternehmen auf bestehenden Märkten kaum Chancen haben. Vgl. Becker/ Dietz (Innovationsverhalten 2004), S. 74.
Wippler weist darüber hinaus auf das technische Entwicklungspotenzial hin. Junge Unternehmen können durch Neukombination verschiedener Technologien das Einsatzspektrum ihrer innovativen Problemlösung erhöhen, woraus ein höheres technisches Entwicklungspotenzial resultiert als aus konventionellen Produkten, die meist schon ausgereift sind. Vgl. Wippler (Unternehmensgründungen 1998), S. 16 f.
Vgl. Baier/ Pleschak (Technologieunternehmen 1996), S. 11.
Vgl. Friedl (Realoptionen 2003), S. 241.
Vgl. Achleitner/ Bassen (Grundüberlegungen zum Controlling 2003), S. 9.
Hayn bezeichnet das Management als den wichtigsten Erfolgsfaktor eines jungen Unternehmens. Vgl. Hayn (Bewertung 1998), S. 31; Vgl. hierzu auch Laub (Innovationsbewertung 1991), S. 47 sowie Unterkofler (Erfolgsfaktoren 1989), S. 113 ff.
Vgl. Klandt (Unternehmenslebensphasen 2003), S. 105 f.
Seidenschwarz et al. heben in diesem Zusammenhang die Bedeutung des „Enthusiasmus“ des Gründers hervor. Vgl. Seidenschwarz et al. (Kundenorientierung 2003), S. 54.
Vgl. Beilenberg (Kalkulation 1991), S. 7; Fischbach (Kriseninformation 2003), S. 544; Gerke/Bank (Finanzierungsprobleme 1999), S. 18; Nathusius (Grundansatz 1979), S. 512; Landström (Venture Capital 1990), S. 345.
Timmons sieht diese Ressourcenrestriktion sogar als Chance für junge Unternehmen, da sie aufgrund knapper Ressourcen lernen müssen, diese zu kontrollieren, ohne sie zu besitzen. Vgl. Timmons (Entwicklung 1998), S. 165 sowie Timmons/Spinelli (New Venture 2004), S. 47.
Unter Ressourcen lässt sich die Gesamtheit der produktiven Faktoren eines Unternehmens fassen. Dabei gibt es verschiedene Klassifizierungsvorschläge von Ressourcen. Die traditionelle Einteilung der Ressourcen in Boden, Kapital und Arbeit wurde vielfach erweitert. Barney beispielsweise fasst unter den Begriff der Ressourcen „all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm“. Barney (Resources 1991), S. 101; Prahalad/Hamel betonen die Bedeutung der Ressource „Kompetenzen“. Vgl. Prahalad/Hamel (Core Competence 1990), S. 82. Hall differenziert in tangible und intangible Ressourcen, welche dann weiter untergliedert werden können. Vgl. Hall (Resources 1993), S. 607. Nähere Ausführungen zu intangiblen Ressourcen finden sich auch bei Lev (Intangibles 2001), S. 5 ff. In einem weiten Begriffsverständnis werden alle internen materiellen und immateriellen Güter, Systeme und Prozesse als interne Ressourcen definiert. Vgl. Bamberger/Wrona (Ressourcenansatz 1996), S. 132. Wernerfelt versteht unter Ressourcen alles das, was eine besondere Stärke einer Unternehmung darstellt. Vgl. Wernerfeit (Resource-based View 1984), S. 172. Einen generellen Überblick über unterschiedliche Klassifizierungsversuche von Ressourcen gibt Engel (Seed-Finanzierung 2003), S. 36 ff.
Vgl. Achleitner/ Bässen (Controllingsysteme 2002), S. 1194.
Immaterielle Vermögensgegenstände weisen die Besonderheit auf, dass sie nicht gegenständlich und nicht monetär sind. Sie beinhalten unter anderem das Wissen der Mitarbeiter, den Wert aus Kundenbeziehungen sowie die Wertschöpfungspotenziale aus Prozessen, Produkten und Patenten. Vgl. hierzu Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“ (Immaterielle Werte 2001), S. 990 f. sowie Achleitner/Bassen (Grundüberlegungen zum Controlling 2003), S. 10.
Unter Wagniskapital — im angloamerikanischen Sprachgebrauch als Venture Capital bezeichnet-versteht man eine für Frühphasen-und Technologiefinanzierungen wichtige Ausprägung bzw. Sonderform von Beteiligungskapital, wobei man als Beteiligungskapital Eigenkapital oder eigenkapitalähnliche Mittel bezeichnet, die als direkte oder stille Beteiligung außerhalb des organisierten Kapitalmarktes in Unternehmen eingebracht werden. Vgl. hierzu die ausführlichen Darstellungen bei Lessat et al. (Beteiligungskapital 1999), S. 94 ff. sowie Heitzer (Finanzierung 2000), S. 23 ff. Eine komprimierte Zusammenstellung der Grundlagen der Venture Capital Finanzierung ist zu finden bei Hendel (Bewertung 2003), S.7 ff.
Vgl. Baier/ Pleschak (Technologieunternehmen 1996), S. 11.
Vgl. Gonschior/ Roth (Unternehmensgründungen 1990), S. 62.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 279.
Vgl. Hayn (Bewertung 1998), S. 18.
Vgl. Bausch/ Walter (Controlling 2002), S. 435.
So kommt Heil in einer empirischen Studie zur Entwicklung junger Unternehmen in West-und Ostdeutschland zu dem Schluss, dass neu gegründete Unternehmen „besonders wachstumsstark“ sind Vgl. Heil (Erfolgsfaktoren 1999), S. 32. Ähnlich auch Hunsdiek/May-Strobl (Entwicklungslinien 1986), S. 25.
Kulicke argumentiert, dass die aus dem Wachstum resultierende sprunghafte Unternehmensentwicklung dazu führt, dass die einzelnen Funktionsbereiche des Unternehmens in der Regel nicht zeitlich parallel expandieren können und dadurch zu verschiedenen Zeitpunkten unterschiedliche Bereiche zu Engpässen werden. Vgl. Kulicke (Technologieorientierte Unternehmen 1987), S. 237 f.
Mit den verschiedenen Arten von Risiken im Gründungsprozess beschäftigt sich Unterkofler (Erfolgsfaktoren 1989), S. 96 ff. Altenburger gibt einen Literaturüberblick über Beiträge, welche die Risiken im Rahmen der Unternehmensgründung thematisieren. Vgl. Altenburger (Risiken 2002), S. 128 ff.
Vgl. Achleitner/ Bassen (Grundüberlegungen zum Controlling 2003), S. 9; Steiner (Long-Range Planning 1978), S. 98.
Im Rahmen des Modellversuchs „Förderung technologieorientierter Unternehmensgründungen“ des Bundesministeriums für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie wurde empirisch ermittelt, dass lediglich 11% der befragten Gründer von Technologieunternehmen in den alten Bundesländern und 15% in den neuen Bundesländern Erfahrungen im kaufmännischen Bereich aufweisen. Vgl. Pleschak/ Werner (Unternehmensgründungen 1998), S. 69 sowie Kulicke/Wupperfeld (Beteiligungskapital 1996), S. 215 und Kulicke (Junge Technologieunternehmen 1993), S. 33. Bestätigt wird die Grundaussage dieser Ergebnisse von Schefczyk (Managementqualifikation 2003), S. 75.
Vgl. Achleitner/ Bässen (Grundüberlegungen zum Controlling 2003), S. 10 sowie Bassen (Corporate Governance 2002), S. 10 und Knecht (Erfolgsfaktoren 2002), S. 105.
Zum Begriff und Ablauf der Wagniskapitalfinanzierung vgl. Scheidegger (Venture-Capital-System 2002), S. 565 ff. sowie Nathusius (Venture Capital 1990), S. 25 ff.
Welsh/White betonen in diesem Zusammenhang den Aspekt, Dans die personellen Ressourcen in Kleinunternehmen auch durch Restriktionen in qualitativer Hinsicht gekennzeichnet sind. Vgl. Welsh/ White (small business 1981), S. 18.
Vgl. hierzu auch Achleitner/ Bässen (Investor Relations am Neuen Markt 2001), S. 4.
Achleitner/Bassen stellen fest, dass die Veränderung der Merkmale nicht synchron, sondern vielmehr gestaffelt erfolgen wird. Vgl. Achleitner/ Bässen (Grundüberlegungen zum Controlling 2003), S. 10.
Hayn bemerkt, dass die in jungen Unternehmen vorliegenden Strukturen lediglich den Ausgangspunkt für die künftige Entwicklung markieren, ohne dass hieraus die voraussichtliche Entwicklung wirklich abgeleitet werden kann. Vgl. Hayn (Bewertung 1998), S. 23 f.
So ergab eine Studie zu „Technologieorientierten Unternehmensgründungen“ des Fraunhofer-Instituts für Systemtechnik und Innovationsforschung, dass nur 7% der befragten ostdeutschen Gründer Unternehmenserfahrung im kaufmännischen Bereich mit einbringen, 61% jedoch Erfahrungen im Forschungs-und Entwicklungsbereich. Vgl. Baier/ Pleschak (Technologieunternehmen 1996), S. 17 f.
Freier umschreibt diesen Sachverhalt damit, dass die Gründerperson „bei Beginn noch mit allem und jedem beschäftigt“ ist. Freier (Etablierungsmanagement 2000), S. 71. Adizes bemerkt in diesem Zusammenhang zur Unternehmung in der Gründungsphase: „It is highly centralized and is best described as a one-person show.“ Adizes (Organizational Passages 1979), S. 5.
Schmidt beschreibt die Risiken, die sich ergeben können, wenn die Unternehmerprägung im Übergang von der Gründungs-zur Wachstumsphase nicht zugunsten einer breiteren Arbeitsteiligkeit zurückgesetzt wird. Vgl. hierzu Schmidt (Planung 1983), S. 178 ff.
Pümpin/Prange stellen heraus, dass durch die Ablösung des dominanten Inhaber-Unternehmers an der Spitze des Unternehmens durch eine breitere Führungsmannschaft eine Professionalisierung der Führung in der Wachstumsphase erfolgt. Vgl. Pümpin/ Prange (Unternehmensentwicklung 1991), S. 100. Ähnlich argumentiert Weber (Wachstumsschwellen 1995), S. 8.
Vgl. Kulicke (Entwicklungsmuster 1991), S. 356.
Pleschak/ Werner geben eine Übersicht über die einzelnen Posten, für die Kapitalbedarf in den jeweiligen Phasen entsteht. Vgl. Pleschak/ Werner (Unternehmensgründungen 1998), S. 141. Unterkofler unterscheidet in unternehmenserrichtungsbezogene und unternehmenszweckbezogene Gründungsausgaben. Ausführliche Beispiele zu den beiden Ausgabenarten siehe bei Unterkofler (Erfolgsfaktoren 1989), S. 182 ff.
Vgl. Ewers/ Wein (Technologieunternehmen 1993), S. 5 ff.
Vgl. Wippler (Unternehmensgründungen 1998), S. 17.
Insbesondere bei dienstleistungs-und internetbasierten Unternehmungen stellt das Humankapital einen entscheidenden Werttreiber dar. Vgl. hierzu auch Fröhling (Controlling 2000), S. 225; Nölting (Werttreiber 2000), S. 154 ff.
Vgl. hierzu auch Lessat et al. (Beteiligungskapital 1999), S. 96 sowie Witt (Bewertung 2000), S. 173 f. Bygrave bezeichnet den Tag, an dem das Unternehmen einen positiven Cashflow erzielt, als einen „Glückstag im Leben des erfolgreichen Unternehmers“. Bygrave (Entrepreneurship 1998), S. 136.
Der informelle Kapitalbeteiligungsmarkt ist durch Privatinvestoren gekennzeichnet, die in angloamerikanischer Terminologie als „business angels“ bezeichnet werden. Diese Privatinvestoren stellen (im Verhältnis zu Wagniskapitalgebern) kleinvolumige Kapitalbeträge in Form einer Direktinvestition sowie häufig auch Beratungsleistungen zur Verfügung und erwarten im Gegenzug für das hohe eingegangene Risiko hohe Renditen. Vgl. Grabherr (Investor’s Fit 2001), S. 229. Weitere Ausführungen zu den Charakteristika des informellen Kapitalbeteiligungsmarktes sind zu finden bei Just (Technologieorientierte Unternehmensgründungen 2000), S. 29 ff., Klandt et al. (Business Angels 2001), S. 5 ff. sowie Domdey (Seed-Finanzierung 2001), S.73 ff.
Interessanterweise ergab eine Befragung von deutschen Beteiligungsgesellschaften (formeller Beteiligungsmarkt) über ihre Engagements in jungen Technologieunternehmen, dass die größten Hemmnisse für ein Investment neben dem hohen Risiko die Managementdefizite in den jungen Unternehmen und der damit verbundene hohe Betreuungsaufwand sind. Vgl. Wupperfeld (Seed-Capital Markt 1996), S. 198 ff.
Wenngleich die Investitionsbereitschaft von Wagniskapitalgebern in der Anfangsphase eines Unternehmens, wie erwähnt, gering ist und meist auf informelle Kapitalgeber zurückgegriffen werden muss, stellen Wagniskapitalgeber im Rahmen der Frühphasenfinanzierung Kapital in geringem Ausmaß zur Verfügung. Laut Weclawski beläuft sich der Anteil der Kapitalbeteiligungen in Unternehmen in der Seed-und Start-phase (in diesen beiden Phasen kommt die Frühphasenfinanzierung zum Einsatz) auf nur 6,5%. In der Wachstums-bzw. Expansionsphase werden knapp 40% der Finanzmittel eingesetzt. Die übrigen Mittel werden für unterschiedliche Finanzbedarfssituationen verwendet. Vgl. Weclawski (Venture-Capital-Finanzierung 2002), S. 546 ff.
„Everyone knows that starting a business requires cash, and growing a business requires even more.“ Churchill/ Mullins (Grow 2001), S. 135. Vgl. auch Achleitner et al. (Kapitalmarktkommunikation 2001), S. 30.
Grabherr charakterisiert diese Form der Finanzierung als Beteiligungen von institutionellen Beteiligungskapitalinvestoren an Unternehmen, die die Gründung und die ersten Gehversuche am Markt hinter sich haben und bereits durch einen Business Angel oder Early Stage-Fonds auf die weiteren Wachstumsschritte vorbereitet worden sind. Vgl. Grabherr (Risikokapitalinstrumente 2001), S. 39.
So gaben in einer Studie des Bundesministeriums für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie zur Förderung technologieorientierter Unternehmensgründungen 24% der befragten Gründer an, dass sie den Finanzierungsengpässen in der Entstehungsphase mit einer Verminderung der Gehälter begegnet sind. Vgl. Pleschak/ Werner (Unternehmensgründungen 1998), S. 91.
Achleitner/Bässen argumentieren, dass diese durch die kurze Existenz des Unternehmens hervorgerufene Neuentwicklung von Controllingsystemen zur Rationalitätssicherung beitragen kann. Vgl. Achleitner/ Bassen (Grundüberlegungen zum Controlling 2003), S. 12.
Arnaout/Gleich fordern für junge Unternehmen Controllingkonzepte, die aufgrund des dynamischen Unternehmensumfelds in der Lage sein müssen, die Änderungen der unternehmensbezogenen Kontextsituation angemessen abzubilden. Vgl. Arnaout/ Gleich (Kostenrechnung 2003), S. 177.
Vgl. Bausch/ Walter (Controlling 2002), S. 435.
Vgl. Achleitner/ Bassen (Controllingsysteme 2002), S. 1194.
Vgl. Kunesch (Controlling in Klein-und Mittelbetrieben 1996), S. 633.
Vgl. Achleitner/ Bassen (Grundüberlegungen zum Controlling 2003), S. 13.
Sußbauer/Westphal-Westenacher betonen, dass weniger die Frage der Bewertung und der Zulässigkeit der Aktivierung der immateriellen Vermögensgegenstände im Vordergrund stehen sollten, sondern vielmehr die Bewertung der damit in Zukunft zu generierenden Erträge. Vgl. Sußbauer/ Westphal-Westenacher (Überwachungssystem 2003), S. 364 f. Ähnlich argumentieren Bausch/Walter, indem sie die Bedeutung von Investitionen in immaterielle Vermögensgegenstände in jungen Unternehmen herausstellen und auf den hieraus resultierenden Bedarf an alternativen Führungsinformationen und Führungsgrößen hinweisen. Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 436. Stoi skizziert anhand von zehn Thesen den bestehenden Forschungsbedarf im Bereich des Controllings von immateriellen Vermögensgegenständen und stellt ebenfalls zusammenfassend fest, dass der Schwerpunkt des Controllings von Intangibles auf dem Verständnis ihrer Natur und Steuerbarkeit und weniger auf deren monetärer Bewertung liegen sollte. Vgl. Stoi (Intangibles 2002), S. 261 ff.
Vgl. Everling (Controlling 2003), S. 330.
Vgl. Friedl (Realoptionen 2003), S. 242.
Vgl. Schefczyk/ Pankotsch (Betriebswirtschaftslehre 2003), S. 20.
Vgl. Sußbauer/ Westphal-Westenacher (Überwachungssystem 2003), S. 363 f.
Vgl. Weber et al. (E-Business 2001), S. 40.
Vgl. Kunesch (Controlling in Klein-und Mittelbetrieben 1996), S. 633; Schefczyk/Pankotsch (Betriebswirtschaftslehre 2003), S. 196.
Pümpin/Prange argumentieren, dass die stete Anpassung an den Wandel zur Grundvoraussetzung für das Überleben eines Unternehmens wird. Vgl. Pümpin/ Prange (Unternehmensentwicklung 1991), S. 135. Vgl. hierzu auch Sußbauer/Westphal-Westenacher (Überwachungssystem 2003), S. 364.
Vgl. Achleitner/ Bassen (Controllingsysteme 2002), S. 1194 f.
Vgl. Schefczyk/ Pankotsch (Betriebswirtschaftslehre 2003), S. 198.
Covin/Slevin beschreiben die möglichen Folgen des eigenen Markteintritts innovativer Unternehmen wie folgt: „Such firms may even be partly responsible for making the environment dynamic by contributing challenging product innovations.“ Covin/ Slevin (Entrepreneurship 1991), S. 11.
Neben der Bezeichnung Zielsystem finden sich auch die Begriffe Zielkonzeption, Zielbündel oder Zielhierarchie, die in der Literatur synonym verwendet werden. Vgl. beispielsweise Hahn (Betriebswirtschaftslehre 1990), S. 46; Korndörfer (Unternehmensführungslehre 1999), S. 37; Schierenbeck (Betriebswirtschaftslehre 2003), S. 62; Busse von Colbe (Betriebswirtschaftstheorie 1988), S. 28.
Als Beispiele für strategische Ziele nennt Bea unter anderem die Verbesserung der Marktposition, die Verteidigung der Marktführerschaft oder die Sicherung der Unabhängigkeit des Familienunternehmens. Vgl. Bea (Entscheidungen 2000), S. 311.
Schierenbeck unterteilt die Gruppe der Sachziele weiter in ökologische, soziale sowie Leistungs-und Finanzziele als ökonomische Sachziele. Vgl. Schierenbeck (Betriebswirtschaftslehre 2003), S. 62. Thommen/Achleitner nehmen eine detailliertere Einteilung vor und unterscheiden soziale und ökologische Ziele, Führungs-und Organisationsziele, Finanzziele und Leistungsziele innerhalb der Gruppe der Sachziele. Vgl. Thommen/Achleitner (Betriebswirtschaftslehre 2003), S. 106.
Im Vordergrund der Formalziele stehen die Erfolgsziele Gewinn, Rentabilität, Produktivität und Wirtschaftlichkeit. Vgl. hierzu Heinen (Unternehmungsziele 1988), Sp. 2188 f.
Botta bezeichnet die Verwirklichung der Geschäftsidee als das primäre Ziel einer Unternehmung im Gründungsstadium. Vgl. Botta (Controlling in der Gründungsphase 1985), S. 3.
Witt/Rosenkranz sehen den erfolgreichen Abschluss der Gründungsphase als einen wesentlichen Erfolgsindikator einer Unternehmensgründung. Vgl. Witt/ Rosenkranz (Netzwerkbildung 2002), S. 90.
Scherrer hebt das Überleben des Unternehmens als den entscheidenden Erfolgsfaktor für ein junges Unternehmen in der Gründungsphase hervor. Vgl. Scherrer (Internes Rechnungswesen 2003), S. 251. Vgl. auch Glesti (Wertmanagement 1995), S. 134.
Die Bestimmung des Betriebszwecks durch die grobe Spezifizierung der betrieblichen Sachziele bezeichnet Zelewski als eine wesentliche Gründungshandlung. Vgl. Zelewski (Grundlagen 1999), S. 87.
Als alternatives erfolgsbezogenes Ziel kann die Steuerung auf eine bestimmte Aufwandsobergrenze hin genannt werden. Hierbei wird das Ziel verfolgt, die in der Gründungsphase beispielsweise für die Produktentwicklung notwendigen Aufwendungen nach oben hin zu beschränken, um ein Erreichen der geplanten Ergebnisentwicklung in den folgenden Phasen nicht zu gefährden. Vgl. hierzu Seidenschwarz et al. (Kundenorientierung 2003), S. 60.
In der Literatur herrscht weitgehende Übereinstimmung über die hohe Bedeutung dieses Ziels in der Gründungsphase. Vgl. hierzu Nathusius (Gründungsfinanzierung 1998), S. 160; Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 434 f.; Scherrer (Internes Rechnungswesen 2003), S. 251; Seidenschwarz et al. (Kundenorientierung 2003), S. 60; Leitinger et al. (Venture Capital 2000), S. 102.
Vgl. Bausch/ Walter (Controlling 2002), S. 441.
Nietzer betont in diesem Zusammenhang ebenfalls, dass aufgrund der Ressourcenorientierung in der Gründungsphase zunächst der Fokus auf strategische Steuerungsgrößen im Sinne von nicht rein finanzorientierten Größen zu legen ist und erst mit zunehmendem Reifegrad des Unternehmens beim Übergang zur Ertragsorientierung eine Ausrichtung auf stärker finanziell orientierte Steuerungsgrößen erfolgen sollte. Vgl. Nietzer (Controlling 2003), S. 443.
Vgl. Timmons (Entwicklung 1998), S. 156 f.; Rudolf/Witt (Wachstumsunternehmen 2002), S. 14.
Das Unternehmenswachstum kann hierbei inputorientiert gemessen werden, beispielsweise an einer steigenden Anzahl der Mitarbeiter, oder mit Hilfe von Outputmaßen bestimmt werden, beispielsweise anhand des Umsatzes. Vgl. hierzu Witt/ Rosenkranz (Netzwerkbildung 2002), S. 91.
Baier/Pleschak ermittelten sehr heterogene Wachstumsziele junger Unternehmen. Dabei gab die Mehrheit der untersuchten Unternehmen in den neuen Bundesländern an, lediglich ein gemäßigtes Wachstum anzustreben. Für innovative Unternehmen besteht jedoch in der Regel ein besonderes Wachstumserfordernis, da nur dadurch die kostspielige Forschung und Entwicklung und die aufwendige Markteinführung finanziell getragen werden kann. Vgl. Baier/ Pleschak (Technologieunternehmen 1996), S. 39 f. Zudem besteht für Unternehmen, die sich damit begnügen, ein erreichtes Geschäftsniveau in den frühen Phasen zu halten und nicht weiter zu expandieren, die Gefahr, von der Konkurrenz aus dem Markt verdrängt zu werden. Vgl. Volkmann (Führung 2001), S. 290.
Vgl. Seidenschwarz et al. (Kundenorientierung 2003), S. 60.
Vgl. Beyer/ Heberer (Erfolgsplanung 2000), S. 438.
Nach dem aus der traditionellen Theorie der Unternehmung abgeleiteten erwerbswirtschaftlichen Prinzip zeichnen sich in marktwirtschaftlich orientierten Wirtschaftsordnungen Unternehmen dadurch aus, dass sie Einkommen für diejenigen Organisationsteilnehmer erwirtschaften, die das Eigenkapital zur Verfügung stellen. Die konsequente Ausprägung dieses Prinzips stellt das Gewinnmaximierungsziel des Unternehmens dar. Vgl. hierzu Weber (Betriebswirtschaftslehre 2001), S. 125 f.; Korndörfer (Unternehmensführungslehre 1999), S. 36; Wöhe (Betriebswirtschaftslehre 2000), S. 40 ff.
Vgl. Scherrer (Internes Rechnungswesen 2003), S. 251.
Vgl. Zelewski (Grundlagen 1999), S. 89.
Vgl. Leitinger et al. (Venture Capital 2000), S. 104; Volkmann (Führung 2001), S. 286.
Klandt bemerkt hierzu, dass sich die Führungsaufgabe entlang des Unternehmenslebenszyklus so wesentlich verändert, dass Verhaltensweisen von gereiften Großunternehmen für Unternehmen in den frühen Lebenszyklusphasen nicht adäquat sind. Vgl. Klandt (Unternehmenslebensphasen 2003), S. 99.
Die Zusammenstellung der unternehmerischen Kernaufgaben hat an dieser Stelle hypothetischen Charakter, d.h. sie spiegelt nicht einen empirisch überprüften Sachverhalt wider, sondern stellt auf theoretische Überlegungen sowie das Meinungsbild der relevanten Literatur ab. Theoretische Aussagen zu den phasenspezifischen unternehmerischen Kernaufgaben finden sich bei Kulicke (Entwicklungsmuster 1991), S. 351; Leitinger et al. (Venture Capital 2000), S. 102 ff.; Häußermann (Junge Unternehmen 1997), S. 12; Gruber et al. (Finanzielle Entwicklung 2003), S. 32 ff.; Gruber/Harhoff (Komparative Wettbewerbsvorteile 2002), S. 332 ff.; Schefczyk/Pankotsch (Wachstumsstarke Start-ups 2002), S. 26 ff.; Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 438 ff.; Laub (Innovationsbewertung 1991), S. 28 f.; Klandt (Frühphasenfinanzierung 2001), S. 160 f.; Zacharias (Gründungsmanagement 2001), S. 39; Bässen/Gröne (Controlling 2003), S. 294; Seidenschwarz et al. (Kundenorientierung 2003), S. 53; Baier/Pleschak (Technologieunternehmen 1996), S. 12 f.; Hayn (Bewertung 1998), S. 16 f.
Vgl. Hempel (Typologische Methoden 1966), S. 90. Umfassende Ausführungen zum Begriff des Idealtypus sind zu finden bei Weber (Wissenschaftslehre 1968), S. 559 ff. In diesem Zusammenhang soll betont werden, dass sich einige der diskutierten Aufgaben auf das Leitbild eines produzierenden Unternehmens beziehen. Bei andersartiger Wertschöpfung können diese Aufgaben zugunsten anderer in den Hintergrund treten.
Die Führungsdimension „Normative Ebene“, welche insbesondere die Aufgabe der generellen Zielidentifikation beinhaltet, ist in der Darstellung entbehrlich, da den phasenspezifischen Zielen in dieser Arbeit ein eigenes Kapitel gewidmet ist. Vgl. hierzu Abschnitt 3.3. Gruber et al. identifizieren als unternehmerische Aufgabe auf normativer Ebene die Ziel-und Wertedefinition in der Gründungsphase und die Ziel-und Wertekommunikation in der Wachstumsphase. Vgl. Gruber et al. (Finanzielle Entwicklung 2003), S. 32 f.
Zu umfassenden Ausführungen zur Unternehmensstrategie vgl. Voigt (Strategische Planung 1992), S. 216 ff.
Vgl. Ulrich/ Fluri (Management 1995), S. 19 ff.
In der Literatur wird die Bedeutung der unternehmerischen Aufgabe der Konzeptentwicklung in der Gründungsphase vielfach betont. Klandt hebt die Erstellung der Unternehmenskonzeption als eine der ersten zu tätigenden Aufgaben in der Gründungsphase hervor. Vgl. Klandt (Frühphasenfinanzierung 2001), S. 161. Schefczyk/Pankotsch sehen die Notwendigkeit der Erstellung der Gründungsplanung in zweierlei Hinsicht, einerseits als Grundlage zur Einwerbung externer Finanzmittel, andererseits als schriftlich fixierte unternehmensinterne Planungsgrundlage. Vgl. Schefczyk/Pankotsch (Wachstumsstarke Start-ups 2002), S. 27; Zacharias bezeichnet die Erstellung eines integrierten Gründungsplans als Hauptaufgabe des Gründers in der Gründungsphase. Vgl. Zacharias (Gründungsmanagement 2001), S. 39.
Gruber gibt einen komprimierten Überblick über Forschungserkenntnisse zur Markteintrittsstrategie von Neugründungen. Vgl. Gruber (Marketing in New Ventures 2004), S. 188 ff. Schoonhoven et al. analysieren in ihrer empirischen Studie die zeitliche Komponente der Markteintrittsstrategie neu gegründeter Unternehmen. Vgl. Schoonhoven et al. (First Product Introduction 1990), S. 177 ff. Lilien/Yoon geben einen ausführlichen Überblick über Markteintrittsstrategien mit neuen Produkten. Vgl. Lilien/Yoon (Market Entry 1990), S. 568 ff.
Klandt hebt nach einer Analyse verschiedener Studien zum informellen Kapitalbeteiligungsmarkt hervor, dass sich „Business Angels“ typischerweise in sehr frühen Phasen der Unternehmensentwicklung engagieren. Vgl. Klandt (Frühphasenfinanzierung 2001), S. 173.
Kraemer betont die Bedeutung des Liquiditätsmanagements: „Die Verfügbarkeit von Kapital ist weniger ein Problem als das interne Management der Finanzen!“ Kraemer (Erfolgsfaktoren 2001), S. 21.
Vgl. hierzu auch Schefczyk/ Pankotsch (Wachstumsstarke Start-ups 2002), S. 27.
Vgl. Kulicke (Entwicklungsmuster 1991), S. 351; Häußermann (Junge Unternehmen 1997), S. 12.
Vgl. Leitinger et al. (Venture Capital 2000), S. 103.
Vgl. Laub (Innovationsbewertung 1991), S. 28. Ausführliche Erläuterungen zu entwicklungsstrategischen Optionen finden sich bei Voigt (Strategien 1998), S. 162 ff.
Vgl. Baier/ Pleschak (Technologieunternehmen 1996), S. 12.
Vgl. Hayn (Bewertung 1998), S. 17; Schefczyk/Pankotsch (Wachstumsstarke Start-ups 2002), S. 28.
Vgl. Klandt (Aktivität und Erfolg 1984), S. 26.
Vgl. Gruber et al. (Finanzielle Entwicklung 2003), S. 33 f.
Dieses Kontaktnetzwerk erleichtert nicht nur den Aufbau von Liefer-und Leistungsbeziehungen, sondern bewirkt auch eine Multiplikation von Erfahrungswerten durch Erfahrungsaustausch mit Unternehmensexternen. Vgl. Hayn (Bewertung 1998), S. 17. Achleitner/Engel argumentieren, dass ein gutes Kontaktnetzwerk über das Zustandekommen von wichtigen Geschäftsverbindungen, sei es zu Kunden, Lieferanten oder neuen Mitarbeitern, entscheiden kann. Vgl. Achleitner/Engel (Entwicklungstendenzen 2001), S. 76.
Gruber/Harhoff betonen die Bedeutung des strategischen Aspektes der Wachstumsstrategie in der Unternehmenswachstumsphase. Vgl. Gruber/ Harhoff (Komparative Wettbewerbsvorteile 2002), S. 333. Leitinger et al. sprechen in diesem Zusammenhang sogar von der Notwendigkeit einer aggressiven Expansionsstrategie. Vgl. Leitinger et al. (Venture Capital 2000), S. 103.
In der Gründungsliteratur wird in diesem Zusammenhang meist von internem Wachstum gesprochen. Dowling/Drumm heben allerdings die prinzipielle Möglichkeit des externen Wachstums durch Akquisition hervor. Insbesondere durch die zunehmende Verfügbarkeit von Wagniskapital bietet sich jungen Unternehmen die Möglichkeit, durch Akquisition im Rahmen einer Expansionsstrategie neue geografische Märkte zu erschließen oder im Zuge einer Diversifikation andere Produkte oder Dienstleistungen zuzukaufen. Vgl. Dowling/ Drumm (Wachstumsstrategien 2003), S. 364 f.
Während die Penetrationsstrategie auf die Fortentwicklung bestehender Märkte (Marktdurchdringung) bzw. bestehender Produkte (Produktdifferenzierung) abzielt, ist die Expansionsstrategie durch den Eintritt in neue Ländermärkte (Markterschließung) bzw. durch die Ergänzung um neue verwandte Produktlinien (Produktinnovation) gekennzeichnet. Die Diversifikationsstrategie schließlich stellt auf neue Abnehmergruppen, Ländermärkte und Anwendungen (konzentrische Diversifikation) bzw. neue, nicht verwandte Produkte (laterale Diversifikation) ab. Vgl. hierzu Schlick (Unternehmensentwicklung 1998), S. 227 ff. Krogh/Cusumano bezeichnen die alternativen Formen von Wachstumsstrategien als Skalieren („Mehr von dem tun, worin man schon gut ist“), Duplizieren („Das Geschäftsmodell auf neue Regionen übertragen“) sowie Granulieren („Wachstum über Neugeschäft“). Vgl. hierzu Krogh/Cusumano (Unternehmen 2001), S. 88 ff. Zu Internationalisierungsstrategien für junge Unternehmen siehe Meckl (Internationalisierungsstrategien 2002), S. 295 ff. Haefner beschreibt zentrale Wachstumsstrategien am Beispiel kleiner Beratungsunternehmen. Vgl. Haefner (Wachstums-Strategien 2001), S. 43. Umfassende Ausführungen zu Wachstumsstrategien sind ferner zu finden bei Hutzschenreuter (Wachstumsstrategien 2001), S. 48 ff. sowie Penrose (Growth of the Firm 1995), S. 43 ff.
Darüber hinaus bestehen weitere Restriktionen, die für junge Unternehmen im Zuge des Unternehmenswachstums bestehen. Dowling/Drumm erörtern neben den Finanzierungsrisiken Managementfehler, Inkompatibilität von Wachstumsstrategie und Organisationsstruktur, mangelhafte Marketing-, Kooperationsund Personalstrategien, mangelhafte interne Rechnungslegung, Abhängigkeit von Dritten sowie Akkulturationsfehler beim Kauf von Unternehmen. Vgl. hierzu Dowling/ Drumm (Wachstumsstrategien 2003), S. 367 ff.
Wolff schlägt hierzu vor, die möglichen Wachstumsformen gemäß einer Portfoliostrategie hinsichtlich ihres Beitrags zur Steigerung des Gewinnpotenzials zu bewerten, um anschließend diejenigen Formen auszuwählen, die unter den gegebenen Liquiditätsrestriktionen realisierbar sind. Vgl. zur liquiditätsorientierten Wahl der Wachstumsformen Wolff (Steuerung 1993), S. 256 ff.
Vgl. Schefczyk/ Pankotsch (Wachstumsstarke Start-ups 2002), S. 30.
Hierbei ist zu unterscheiden zwischen reinen Kapitalbeteiligungsgesellschaften wie institutionalisierten Wagniskapitalgesellschaften und strategisch interessierten Beteiligungsgesellschaften, auch Corporate Venture Capital-Gesellschaften genannt, bei welchen es sich um größere Gesellschaften handelt, die sich an jungen Unternehmen mit dem Ziel einer strategischen Partnerschaft beteiligen. Vgl. hierzu Haps (Risikoübernahme 2001), S. 198 f.
Häußermann betont die Bedeutung des Liquiditätsmanagements, da in der Wachstumsphase infolge der Umsatzausweitung zunehmende Liquiditätsanspannungen entstehen. Vgl. Häußermann (Junge Unternehmen 1997), S. 12. Schneider schlägt vor, die Liquidität als stets einzuhaltende Nebenbedingung zu formulieren. Vgl. Schneider (Liquiditätsbeurteilung 11993), S. 105.
Dabei ist die hier genannte Reihenfolge der Wachstumsschritte nur eine von mehreren möglichen Abfolgen. Meckl betont, dass gerade bei jungen Unternehmen, die im Hochtechnologiebereich agieren, bereits in der Gründungsphase die Planung einer frühen Internationalisierung sinnvoll und notwendig sein kann, um eine Risikodiversifikation sowie eine Verbesserung der Innovationsfähigkeit durch Lerneffekte im Auslandsmarkt zu erreichen. Vgl. hierzu Meckl (Internationalisierungsstrategien 2002), S. 296 ff.
Vgl. Baier/ Pleschak (Technologieunternehmen 1996), S. 12.
Vgl. Schefczyk/ Pankotsch (Wachstumsstarke Start-ups 2002), S. 29; Kulicke (Entwicklungsmuster 1991) S. 351.
Vgl. Leitinger et al. (Venture Capital 2000), S. 103.
Zu einer detaillierten Analyse der unterschiedlichen organisatorischen Anforderungen im Laufe der Unternehmensentwicklung siehe Faix (Organisationsentwicklung 2004), S. 124 ff.
Vgl. hierzu Dowling/ Drumm (Wachstumsstrategien 2003), S. 368 f.
Schefczyk/Pankotsch erwähnen in diesem Zusammenhang die besondere Problematik der Unterscheidung von Mitarbeitern der ersten und zweiten Generation im Personal-und Entlohnungsbereich. Vgl. Schefczyk/ Pankotsch (Wachstumsstarke Start-ups 2002), S. 29.
Kayser bezeichnet die kritische Prüfung der Gründungsidee im Hinblick auf Märkte und Konkurrenten als die wesentliche unternehmerische Führungsaufgabe von Neuunternehmern. Vgl. Kayser (Unternehmensführung 1997), S. 93.
Pankoke bezeichnet den „Mut zur Komplexität“ als Hauptziel unternehmerischen Lernens. Vgl. Pankoke (Existenzgründung 2003), S. 28.
Zum Zusammenhang zwischen Wachstumsstrategie und Organisationsstruktur vgl. Dowling/ Drumm (Wachstumsstrategien 2003), S. 368 f.
Arbaugh/Camp geben einen Überblick über Beiträge, die sich mit Problemlösungsansätzen für das Management von Komplexität in Wachstumsunternehmen befassen. Vgl. Arbaugh/ Camp (Growth Transitions 2000), S. 319 ff. Purle beschäftigt sich im Rahmen einer fallstudiengestützten Analyse ausführlich mit dem Problem des Komplexitätsmanagements in jungen Wachstumsunternehmen. Vgl. Purle (Komplexität 2004), S. 1 ff.
Timmons ermittelt als Ergebnis mehrerer US-amerikanischer Studien, dass die Überlebenschancen neu gegründeter Unternehmen besser werden, sobald die Umsatzschwelle von 1 Million US $ überschritten wird. Vgl. Timmons (Entwicklung 1998), S. 156 f.
Dieser Aspekt wird auch von Steiner aufgeführt. Vgl. Steiner (Klein-und Mittelbetriebe 1978), S. 659.
Vgl. Gleißner (Erfolgsfaktoren 2001), S. 255.
Zudem kann den Mitarbeitern in jungen Unternehmen aufgrund der angespannten finanziellen Situation meist nicht die Möglichkeit der Teilnahme an weiterbildenden Schulungen gegeben werden. Auch dieser Aspekt kann sich auf die Mitarbeiterbindung negativ auswirken. Vgl. Thomas/ Sireno (Training Needs 1980), S. 38.
Vgl. hierzu die Ausführungen bei Hoffmann et al. (Führungsergänzung 1996), S. 44 ff. sowie Niedermayr (Controlling 1994), S. 51 ff.
Meffert beschreibt das Unternehmensumfeld im postindustriellen Zeitalter anhand mehrerer Merkmale, wie unter anderem Unvorhersehbarkeit der Marktentwicklung, Aggressivität und Unberechenbarkeit der Konkurrenz, mangelnde Prognostizierbarkeit der privaten Nachfrage, schneller Wechsel der Konsumbedürfnisse, Dynamik des technologischen Wandels. Vgl. Meffert (Flexibilität 1985), S. 1 f. Frese/Rauch argumentieren, dass es in einem komplexen Umfeld weitaus schwieriger ist, notwendige Informationen zu erhalten als in einfachen Umfeldstrukturen und dass darüber hinaus eine hohe Umfelddynamik dazu führt, dass Entwicklungen kaum antizipierbar sind. Vgl. Frese/Rauch (Entrepreneurship 2002), S. 4555.
Dabei bildet das Unternehmen differenzierte Subsysteme zum Zwecke der Reduktion der Umfeldkomplexität, so dass die interne Differenziertheit und Komplexität letztendlich als eine Folge der Umfeldgegebenheiten zu sehen sind. Vgl. hierzu Niedermayr (Controlling 1994), S. 53 f. Kieser/Kubicek führen an, dass bei einer hohen Umweltdynamik beispielsweise Stellen bzw. Abteilungen für Marktprognosen erforderlich werden, wodurch die interne Komplexität erhöht wird. Vgl. Kieser/Kubicek (Organisationsstruktur 1974), S. 457. Hermann betont, dass es durch Strukturveränderungen überhaupt erst möglich wird, unter sich ständig wandelnden Umweltbedingungen zu überleben. Vgl. Hermann (Implementierung 1984), S. 70.
Unter Diskontinuitäten versteht man dabei schwer vorhersehbare Ereignisse, welche die Unternehmung zu einschneidenden Anpassungsmaßnahmen zwingen und im Falle bedrohlicher Ereignisse zu existenzgefährdenden Krisen führen können. Vgl. Arnold (Unternehmensführung 1981), S. 290.
Ansoff betont, dass Diskontinuitäten antizipiert werden können, weil sie sich durch so genannte „Schwache Signale“ ankündigen. Vgl. Ansoff (Weak Signals 1976), S. 131 f. Hahn/Krystek definieren „Schwache Signale“ als schlecht definierte und unscharf strukturierte Informationen, die auf strategische Diskontinuitäten hindeuten und sich beispielsweise ausdrücken durch die plötzliche Häufung gleichartiger Ereignisse, die in strategisch relevanter Beziehung zum Unternehmen stehen oder durch die Verbreitung von neuartigen Meinungen bzw. Ideen in Medien. Vgl. hierzu Hahn/Krystek (Frühwarnsysteme 1984), S. 17. Arnold bemerkt, dass Ansoffs Postulat der Vorhersehbarkeit von Diskontinuitäten durch schwache Signale an eine Reihe von Prämissen geknüpft ist, welche einer kritischen Hinterfragung kaum standhalten. So werde unter anderem vorausgesetzt, dass die Entscheidungsträger unbeschränkte Informationsverarbeitungskapazitäten hätten und darüber hinaus willens seien, schwache Signale zu suchen und zielgerichtet zu verarbeiten. Dies hält Arnold für wenig realistisch. Vgl. Arnold (Unternehmensführung 1981), S. 292. Gerade an diesem Punkt setzt jedoch Controlling als Rationalitätssicherung der Führung an, indem durch führungsergänzende und-begrenzende Handlungen die Rationalitätsdefizite in diesen Bereichen ausgeglichen werden.
Da ein Unternehmen in der Gründungsphase in der Regel zunächst auf einem eng abgegrenzten Zielmarkt agiert und aufgrund des noch kleinen Leistungsspektrums sowie der finanziellen, personellen und strukturellen Beschränkungen noch kein Engagement auf unterschiedlichen regionalen Märkten zeigen kann, können die Vorteile der unterschiedlichen Konjunkturentwicklungen auf den einzelnen regionalen Märkten und die dadurch entstehenden Risikoausgleichsmöglichkeiten nicht genutzt werden. Zudem startet ein neu gegründetes Unternehmen für gewöhnlich als Einproduktunternehmen, so dass auch Risikodiversifikation durch mehrere Produkte in unterschiedlichen Lebens-bzw. Marktentwicklungsphasen nicht gegeben sind. Vgl. hierzu Klandt (Gründungsmanagement 1999), S. 53. Szyperski/Nathusius bezeichnen die Möglichkeit, das Risiko durch ein Agieren auf unterschiedlichen regionalen Märkten zu minimieren, als Risikoverteilung. Vgl. Szyperski/Nathusius (Unternehmensgründung 1999), S. 66.
Hartl führt als eine Ursache für die Notwendigkeit eines zielorientierten Controllings in jungen Unternehmen die Tatsache an, dass junge Unternehmen am Markt noch nicht etabliert sind. Vgl. Hartl (Kostenund Erfolgscontrolling 2001), S. 11.
Friedl argumentiert, dass die Finanzierung mit Wagniskapital den Aufbau von Planungs-, Informationsund Kontrollsystemen erfordert, die auf die Anforderungen der Investoren abgestimmt sind. Vgl. Friedl (Realoptionen 2003), S. 242. Olbrich thematisiert Controllingaspekte aus der Sicht der Wagniskapitalgesellschaften, indem er untersucht, wie ein Portfoliocontrolling im Einzelnen auszugestalten ist. Vgl. Olbrich (Gründungsfinanzierung 2002), S. 1308 ff.
Nietzer analysiert die Herausforderungen und Umsetzungsprobleme bei der Implementierung von investorengerechten Controllingsystemen in jungen Wachstumsunternehmen anhand eines konkreten Beispieles. Vgl. Nietzer (Controlling 2003), S. 438 ff.
Mit zunehmender Größe und Unübersichtlichkeit des Unternehmens wird es für die Unternehmensführung schwieriger, alles durch eigene Anschauung zu überblicken. Daher wird es unumdingbar zu delegieren, aber auch die hierdurch geschaffene Systemdifferenzierung mittels Informations-und Koordinationsmechanismen auszugleichen. Kirsch spricht hierbei von den „Schwellen der Unübersichtlichkeit“, die mit Hilfe einer strategischen Analyse und Planung stets im Auge zu behalten sind. Vgl. Kirsch (Planung 1983), S. 154 ff. Treuz/Creutzburg betonen ebenfalls die Notwendigkeit, der aufgrund des Wachstums veränderten Organisations-und Führungsstruktur mit Koordinations-und Informationsversorgungsmechanismen des Controllings zu begegnen. Vgl. Treuz/Creutzburg (Controlling in KMU 2002), S. 399.
Gushurst spricht in diesem Zusammenhang auch vom „führungsbedingten Controllingbedarf“. Inadäquate Informationsversorgung sowie mangelndes System-und Problemverständnis führen demnach zu einer falschen Steuerung durch den Unternehmer, wodurch das Erfordernis eines führungsentlastenden Controllings zum Ausdruck kommt. Vgl. hierzu Gushurst (Implementierung 1990), S. 78 ff.
Legenhausen führt an, dass selbst in etablierten mittelständischen Betrieben Liquiditätsprobleme aufgrund von fehlenden Finanzplanungs-und-kontrollinstrumenten eine der bedeutenden Ursachen von Unternehmensinsolvenzen sind. Vgl. Legenhausen (Controllinginstrumente 1998), S. 29. Ähnlich bemängelt Lachnit die betriebswirtschaftlichen Defizite im Bereich der Liquiditätsplanung und-Sicherung in mittelständischen Unternehmen. Vgl. Lachnit (Liquiditätsplanung 1988), S. 87 f.
Kleinebeckel hebt ebenfalls die Bedeutung eines Finanzcontrollings zur Sicherung der Unternehmensliquidität als unverzichtbare Voraussetzung für die Existenzsicherung des Unternehmens hervor. Vgl. Kleinebeckel (Finanz-Controlling 1993), S. 213.
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(2006). Situative Bestimmungsgrößen des Controllings in jungen Unternehmen. In: Controlling in jungen Unternehmen. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9139-9_3
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