Auszug
Wenn im Rahmen dieser Arbeit explizit auf die Kommunikation von Umweltinformationen auf überbetrieblicher Ebene eingegangen wird, werden dabei vor allem Netzwerke als Form von interorganisationalen Kooperationen angesprochen. Die Bevorzugung dieser Art von Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, die im Folgenden zum besseren Verständnis noch näher erläutert wird, deutet aber keineswegs darauf hin, dass dies die einzige Form der Zusammenarbeit von Unternehmen darstellt. Netzwerke als Inhalt dieser Arbeit werden einerseits aufgrund ihrer Aktualität in der wissenschaftlichen Diskussion und andererseits aufgrund ihrer derzeitig starken Verbreitung in der Praxis exemplarisch zum Zweck der weiteren Studien über den Austausch von Umweltinformationen auf über- und zwischenbetrieblicher Ebene herangezogen. Ferner erweisen sie sich durch die spezifischen Beziehungen zwischen den Unternehmen als geeignet, um den Ansatz eines Transfers von Umweltinformationen auf überbetrieblicher Ebene zu begünstigen und umweltschutzorientierte Maßnahmen zu setzen.
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Literatur
Obwohl Netzwerke derzeit ein aktuelles Thema der Sozial-und Wirtschaftswissenschaften darstellen, können Unternehmensnetzwerke aber nicht als grundsätzlich neue Form der Unternehmensorganisation angesehen werden. Vielmehr existierten Formen von Netzwerken bereits im Frühkapitalismus (Vgl. Sydow 1992, S. 54ff, S. 120; Vgl. dazu auch Männel 1996, S. 25). Auch hat sich die Netzwerkforschung bereits seit Beginn des 20. Jahrhunderts mit den Schriften von Georg Simmel (Vgl. dazu Simmel 1908), weiters in anthropologischen Studien von bspw. Levi-Strauss, Studien der Rollentheorie sowie mittels Studien seitens der Graphentheorie entwickelt (Vgl. Sydow 1992, S. 121). Zu der Entwicklung von Netzwerkansätzen in der betriebswirtschaftlichen Literatur Vgl. bspw. Backhaus, Meyer 1993; Schubert 1994, S. 14ff
Als Phänomen kann man den Netzwerkansatz insbesondere bezeichnen, da er sich die Betrachtung und Abbildung von realen Phänomen — in diesem Fall also die Zusammenarbeit von mehreren Objekten, hier Unternehmen — unter besonderen gestaltungsorientierten Gesichtspunkten zur Aufgabe gemacht hat. Vgl. dazu auch Bellmann, Hippe 1996a, S. 6; Hippe 1996, S. 24
Auf das Problem der Vielfalt an Definitionen und dem fehlenden theoretischen Hintergrund geht vor allem auch Sydow ein: „Das Fehlen einer geeigneten theoretischen Grundlage, aus der zum Beispiel Hypothesen zur Entwicklung und Strukturierung von Netzwerken, zum Verhalten von Netzwerkmitgliedern, zu den Bedingungen und Folgen bestimmter Netzkonfigurationen oder zur Abgrenzung eines Netzwerkes von seiner Umwelt abgeleitet werden können, wird allgemein beklagt.“ (Sydow 1992, S. 125)
Vgl. Gemünden 1990; DIN 69900, S. 2; Männel 1996 S. 25
Vgl. Thorelli 1986, S. 42, zur Grenzziehung von Netzwerken siehe auch Kutschker, Schmid 1995, S. 3
Dies wird auch unter dem Terminus der Nicht-Abschließbarkeit von Netzwerken geführt, da mit der Aufnahme eines jeden neuen Netzwerkmitgliedes gleichzeitig auch ein ganzes Subnetzwerk integriert wird (Vgl. dazu Reiß 1998).
Vgl. Evers 1998, S. 19
Vgl. Evers 1998, S. 20; Möller, Halinen 1999
Sydow 1993; Beck 1998, S. 271; Aufgrund des Verzichts auf eine Hierarchie im Gegensatz zu einer vertikalen oder horizontalen Integration wird ein Netzwerk auch als hybride Organisationsform bezeichnet (Vgl. dazu weiter unten).
Beck (1998) widerspricht aber bei der Betrachtung von Unternehmensnetzwerken der These, dass bei einer Partnerzahl von 3 Unternehmen bereits ein Netzwerk entsteht. Seiner Meinung nach ist der Unterschied von Netzwerken zu strategischen Allianzen unter anderem dadurch gegeben, dass eine genügend große Anzahl an Unternehmen am Netzwerk beteiligt ist.
Vgl. Evers 1998, S. 21; Evers beschreibt dabei aber auch noch das Charakteristikum des Entstehens von asymmetrischen Informations-und Machtbeziehungen. Dem kann insbesondere widersprochen werden, betrachtet man die Principal-Agent-Theorie, bei der bereits beim Vorhandensein von 2 Partnern, dem Agenten und dem Prinzipal, asymmetrische Informationssituationen entstehen können. (Vgl. dazu etwa Ewert, Wagenhofer 2003, S. 423; Picot, Reichwald, Wigand 2003, S. 55; Kaluza, Dullnig, Malle 2003; siehe auch Bamberg 1987 (Hrsg.); Jost 2001 (Hrsg.)
Solche Unternehmensnetzwerke sind aber nicht gleichzusetzen mit dem viel diskutierten Begriff der ökonomischen Netzwerke, da es hierbei vordergründig über die zwischen den Netzwerkunternehmen fließenden Informationsströme geht (Vgl. Evers 1998, S. 20).
Vgl. dazu Håkansson 1989, S. 17f
Vgl. ebenda, S. 17
Mitchell 1969, S. 2; vgl. dazu auch Sydow 1992, S. 75; Hinterhuber, Stahl 1996, S. 90
Vgl. Hippe 1996, S. 25
Sydow 1992, S. 79
Betrachtet man bspw. Wertschöpfungsnetzwerke, kann man hier sehr wohl fokale Unternehmen identifizieren, von denen die Zulieferer mehr oder weniger wirtschaftlich abhängig sind. Jedenfalls aber sollte keine kapitalmäßige Verflechtung zwischen den Unternehmen vorliegen, da dies ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal zu Konzernen darstellt (vgl. dazu auch Sydow 1992, S. 79). Treten bestimmte Voraussetzungen ein, können Unternehmensnetzwerke auch als strategische Netzwerke bezeichnet werden. Dies ist der Fall, wenn ein oder mehrere Unternehmen auf Dauer die — strategische — Ausrichtung des Netzwerkes festlegen. Diese Unternehmen sind dadurch primär für die Form und den Inhalt der Kooperationen innerhalb des Netzwerkes verantwortlich. Des weiteren unterscheiden sich strategische Netzwerke von anderen Unternehmensnetzwerken, dass sie in einem stärkeren Ausmaß durch ein zielgerichtetes Handeln geleitet sind und sich in größerem Ausmaß eine eigene Netzwerkidentität bilden kann (vgl. Sydow 1992, S. 82). Zu strategischen Netzwerken siehe auch Jarillo 1993. Gerade auf die These der Existenz einer eigenen Netzwerkidentitität und auf das Vorhandensein von gemeinsamen Zielen und Werten wird im Folgenden aufgebaut.
Vgl. Hayek 1945
Vgl. Siebert 2003, S. 16
Vgl. Strebel, Hasler 2003, S. 347; Zu weiteren Vorteilen von Netzwerken siehe auch Wallner 1998, S. 101
Vgl. Bronder 1993b, S. 19ff; Morschett 2003, S. 392; Männel 1996, S. 18f; Diese Vorteile resultieren teilweise aus der Tatsache der konsequenten Ausnutzung und Intensivierung der Kernkompetenzen der einzelnen, am Netzwerk beteiligten Unternehmen.
Vgl. Siebert 1990, S. 37ff; Diese Vorteile der hohen Effizienz können aber nur dann wirklich erreicht werden, wenn Unternehmen bereit sind, ihr Know-How auch in entsprechender Weise einzubringen (vgl. Männel 1996, S. 5). Aufgrund von Vertrauen, Angst vor Transparenz und Verlust von Wettbewerbswissen kann ein vollständiges Einbringen des unternehmerischen Know-Hows aber in der Beziehung angezweifelt werden.
Vgl. Jarillo 1988. Zu beachten ist hier aber nur, dass der Wettbewerbsnutzen nur so lange konstruktiv sein kann, solange dieser nicht zu stark und noch akzeptabel ist. Ein zu starker Intranetz-Wettbewerb und Profilierungskämpfe zwischen den Unternehmen untereinander resultieren in zu hohen Transaktionskosten.
Tabelle 4 erhebt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit, weder bezogen auf die vorgestellten Netzwerkansätze, noch auf die verwiesene Literatur. Für das Verständnis soll hier nur ein Überblick über die derzeit vieldiskutiertesten theoretischen Konstrukte gegeben werden. Für weitere Ausführungen wird auf die angeführte Literatur verwiesen. Zu einem Überblick über Erklärungsansätze von Kooperationen siehe auch Swoboda 2003, S. 38; zu näheren Ausführungen über Netzwerktheorien vgl. etwa Sydow 1992; Stengel 1999; Zillig 1998
Die Bezeichnung der Interorganisationstheorie und die Zusammenfassung verschiedenster theoretischer Ansätze unter diesem Begriff erscheint erstmals bei Sydow 1992, S. 191 ff. An dieser Stelle werden aber nur einige theoretische Erklärungsansätze erwähnt.
Zu Unterscheidung und Merkmalen von Netzwerken vgl. Sydow 1992, S. 63; Evers 1998, S. 41 ff; Sydow 2003, S. 299; Chrobok 1998; Kutschker, Schmid 1995, S. 4; Picot, Reichwald, Wigand 2003, S. 302; Strebel, Hasler 2003, S. 348ff; Wallner 1998, S. 100; Voß 2001, S. 337f; Zillig 2001, S. 76f; Fichtner, Tietze-Stöckinger, Rentz 2004; Eine einheitliche Systematisierung ist derzeit noch nicht gelungen, wie auch zahlreiche Anmerkungen und Querverweise auf den nächsten Seiten zeigen werden. Die folgende Kategorisierung von Netzwerken erhebt deshalb nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, sondern wird im Hinblick auf die weiteren Analysen im Rahmen dieser Arbeit getroffen.
Reiß 1998 sieht hierbei ein Anzahl von drei Knoten als Netzwerk im engeren Sinn gerade ausreichend.
Vgl. Reiß 1998, S. 224. Damit werden gemeinsame Ziele, Spielregeln sowie kulturelle Gemeinsamkeiten angesprochen. Vergleicht man solch ein Netzwerk mit der Netzwerkdefinition von Sydow (siehe oben), kann man hier bereits von einem strategischen Netzwerk sprechen. Ein Unterschied zu Sydows strategischer Netzwerkdefinition besteht allerdings darin, dass hier ein gemeinsames Ziel-und Wertesystem aufgebaut wird, unabhängig, ob einzelne fokale Unternehmen sich dafür verantwortlich zeigen.
Vgl. Kutscher, Schmid 1995, S. 4; Thorelli 1986, S. 38f; Evers versteht unter Art der Beziehung weiters, ob kooperative, laterale, aktive Beziehungen zwischen den einzelnen Netzwerkunternehmen bestehen. Dabei spielen vor allem soziokulturelle Faktoren eine wesentliche Bedeutung (vgl. Evers 1998, S. 49ff).
Reiß 1998 sieht hierin vor allem die virtuellen Netzwerke angesiedelt, bei denen die informationstechnische Vernetzung im Vordergrund steht. Darüber hinaus zeichnen sich virtuelle Netzwerke durch eine Kurzfristigkeit in der Zusammenarbeit aus. Siehe dazu auch weiter unten.
Formal wird unter der so genannten Kooperationsdauer die Zeitspanne zwischen dem Kooperationsanfang und der Beendigung verstanden. Vgl. dazu auch Kutscher, Michael 1995
Die Stabilität bezeichnet dabei das Ausmaß, in dem Beziehungen im Netzwerk über einen längeren Zeitraum hin aufrecht erhalten werden (vgl. Kutschker, Schmid 1995, S. 6).
Vgl. dazu auch Sydow 2003, S. 298
Zu den Arten der Kooperation bzw. zur Gestaltung der Kooperation siehe auch Kapitel 4.1.2.1. Zur vertraglichen Absicherung vgl. auch Strebel, Hasler 2003, S. 349; Chrobok bspw. unterscheidet bei vertraglichen Vereinbarungen (im Gegensatz zu kapitalbindenden Formen der Zusammenarbeit) zwischen traditionellen Formen wie Franchising, Liefer-und Lizenzverträge uä. und neuen Formen wie Forschungsabkommen, gemeinsame Beschaffung usw. (vgl. Chrobok 1998, S. 4; in Anlehnung an Büchel et al.1997). Vgl. dazu auch Wildemann 1997, S. 421
Vgl. Evers 1998, S. 49f; Strebel, Hasler 2003, S. 349; Müller-Christ 2001, S. 92ff
Vgl. Evers 1998, S. 48
Hinterhuber und Stahl trennen weiters, angelehnt an das Modell der „hub firm“, strikt in ein Regionalnetzwerk versus strategisches Netzwerk (vgl. Hinterhuber, Stahl 1996, S. 91, angelehnt an das Modell von Jarillo 1988; vgl. dazu auch Sydow 2003, S. 301). Diese Unterscheidung wird im Rahmen dieser Arbeit aber abgelehnt, da nach Auffassung der Verfasserin das Merkmal der Reichweite nicht mit dem Merkmal der Intention bzw. dem Merkmal der Struktur der Austauschbeziehungen eines Netzwerkes korreliert. In diesem Zusammenhang wäre es nach Meinung der Verfasserin durchaus denkbar, dass ein auf eine Region beschränktes Netzwerk sowie auch ein regionales Netzwerk auch als strategisches Netzwerk geführt werden kann.
Picot, Reichwald, Wigand bezeichnen unter anderem regionale Netzwerke als sogenannte Cluster (vgl. Picot, Reichwald, Wigand 2003, S. 307). Sie haben dabei die Anziehung von ausländischen Direktinvestitionen zum Zweck.
In diesem Zusammenhang wird auch oft der Grad der Offenheit als Merkmal eines Netzwerkes angegeben (vgl. etwa Strebel, Hasler 2003, S. 348) Da aber ein Netzwerk grundsätzlich durch Offenheit gekennzeichnet ist prinzipiell keine Grenzen und niedrige Eintrittsbarrieren — die sogenannte „Nicht-Abschließbarkeit“ zum Merkmal hat — siehe dazu Kapitel 4.1 — kann hier auf eine Betonung dieses Merkmals verzichtet werden (vgl. Reiß 1998).
Vgl. Kutschker, Schmid 1995, S. 10
Vgl. Sydow 1992, S. 93. Die Quelle des Erfolges liegt für Sydow dabei in der Überwindung der Unvollkommenheit in Teilbereichen durch Zusammenarbeit. Vgl. zu Überlegungen für eine Effizienz in Netzwerken die Ausführungen von Meckl, Kubitschek 2000
Vgl. Zillig 2001, S. 69; Klemm 1997, S. 146ff
Natürlich immer unter Berücksichtigung der vertraglichen Vereinbarung. Zur Autonomie in Netzwerken siehe auch Weber 1994
Vgl. dazu auch Gerum et al. 1998
Vgl. Wildemann 1997, S. 422
Quelle: In Anlehnung an Sydow 1992, S. 104; Siebert 2003, S. 11
Vgl. Hayek 1945; Coase 1937
Vgl. Sydow 1992, S. 98ff; Siebert 2003, S. 23; Semlinger 2003, S. 42; Schubert 1994, S. 10ff; Holz, Hippe 1996
Vgl. dazu Sydow 1992, S. 101ff, Thorelli 1986
Vgl. zu diesem Ansatz Beck 1998, S. 271ff; Für Coopetition werden auch noch Begriffe wie „Koopkurrenz“ und „Kooperation mit Konkurrenz“ verwendet Zur Vereinigung von Kooperation und Konkurrenz vgl. auch Jarillo 1988. Zu den Grundsätzen der Coopetition siehe auch Schmidtchen 2003.
Vgl. Beck 1998, S. 271f
Aus diesem Grund müssten Unternehmensnetzwerke eigentlich als eigener, dritter Koordinationsmecha nismus interpretiert werden (vgl. Gerum et al. 1998). Zur Diskussion über Netzwerke als eigenständige Organisationsform siehe auch Krebs, Rock 1994
Vgl. Gerum et al. 1998; Reiß 1998: Gerum et al. diskutieren dabei Hintergründe, inwiefern überhaupt Regulierungen in Netzwerken notwendig sind, und inwieweit der Markt bzw. Hierarchien geeignete Methoden zur Verfügung stellen können. Zu Möglichkeiten, Netzwerke dennoch regulieren zu können, siehe Kapitel 4.1.2.2.
Vgl. Reiß 1998; Reiß 2000, S. 222. Diese Unternehmen können auch als Generalübernehmer und —Unternehmer sowie als Systemanbieter und Konfigurationsmanager auftreten. Kritisch an diesem Ansatz kann allerdings sein, dass sich durch die Übernahme der Hauptverantwortung durch einige wenige zentrale Unternehmen innerhalb des Netzwerkes das Engagement der anderen Netzwerkunternehmen dadurch in Grenzen hält.
Vgl. Reiß 2000, S. 222. Dies trifft vor allem bei regionalen Netzwerken, die stark mit politischen Aktivitäten verbunden sind, zu. Als Beispiel kann hier der Autocluster in der Steiermark genannt werden, der hier der Vorreiter für solche Konstellationen in Österreich war. Aber auch der Staat kann wertvolle Koordinationsmaßnahmen übernehmen, in dem er die notwendige Infrastruktur zur Verfügung stellt, als Gesetzgeber, Normeninstanz, Förderinstanz etc. (vgl. Reiß 1998).
Vgl. Wildemann 1997, S. 425; Burr 1998; Goldbach 2003, S. 51
Vgl. Reiß 1998; Wildemann 1997; Zu weiteren Koordinationsinstrumenten, die hauptsächlich in Produktionsnetzwerken ihre Anwendung finden, siehe Wildemann 2000b.
Reiß kritisiert in diesem Zusammenhang aber, dass die ursprünglichen Extreme Hierarchie und Markt von großem Misstrauen geprägt sind und fragt weiters, warum gerade in der Hybridform der Kooperation Vertrauen als Kernstück herangezogen wird (vgl. Reiß 1998).
Vgl. Picot, Reichwald, Wigand 2003; S. 123; Loose, Sydow 1994; Wurche 1994; Beck 1998; Bachmann 2003; Siebert 2003; Goldbach 2003, S. 51; Wird Vertrauen vordergründig als Berechenbarkeit der Netzwerkpartner angesehen (vgl. auch Wurche 1994), dann kann man von der Netzwerkorganisation als besonders vertrauensbasierte Organisation sprechen (vgl. Reiß 1998).
Zu den verschiedenen vertrauensbildenden Maßnahmen und Mechanismen siehe Reiß 1998.
Picot, Reichwald, Wigand 2003, S. 125
Vgl. Jarillo 1998, S. 36; Endres 2001, S. 106
Vgl. Loose, Sydow 1994, S. 165; Zahn, Foschiani 2000, S. 512; Ritter, Gemünden 1998
Vgl. Zahn, Foschiani 2000, S. 513; Klein 1996; Vgl. zu Macht in Netzwerken Eichler 2003; Thost 2003
Vgl. Bachmann, Lane 2003; Reiß 1998, S. 228
Vgl. Bronder 1993a, zu Kooperationsfähigkeit und Bereitschaft, vor allem in umweltschutzorientierten Kooperationen vgl. auch Müller-Christ 2001, S. 84ff
Vgl. Ritter, Gemünden 1998, S. 262ff; Duschek 1998; Schuh, Eisen, Dierkes 2000, S. 73; Bronder 1993a
Vgl. Evers 1998, S. 297; Picot, Franck 1993b, S. 522
Vgl. Klein 1996, S. 163ff; vgl. dazu auch Wildemann 2001, S. 9ff; Zu verschiedenen Ausprägungen, die interorganisationale Informationssysteme annehmen können, siehe auch Ebers 1994, S. 23f
Vgl. Ebers 1994, S. 28
An dieser Stelle muss jedoch darauf hingewiesen werden, dass vielfach keine eindeutige Zuordnung gemäß dem oben genannten Schema der elektronischen Märkte und elektronischen Hierarchien erfolgen kann. Speziell im Bereich von Netzwerken werden interorganisationale Informationssysteme eingesetzt, die von ihrer Struktur und ihrem Zweck den hierarchischen Systemen entstammen. Da sie jedoch auf Kooperationen gründen und keine hierarchischen Beziehungen im Prinzip vorhanden sind, wäre eine Zuteilung zu den hierarchischen Systemen in diesem Fall nicht zutreffend. Dennoch werden sie im Rahmen dieser Arbeit diesen elektronischen Hierarchien zugerechnet, da ohnehin in Netzwerken vielfach Abhängigkeitsbeziehungen bestehen und einzelne, fokale Unternehmen die Art und Struktur des zwischenbetrieblichen Informationsaustausches determinieren (vgl. dazu auch Wohinz, Tuppinger 2003, S. 68f).
Vgl. Handfield, Nichols 1999, S. 6; Reinhart, Mehler 2000, S. 411; Kuhn, Hellingrath 2002, S.125; Howard, Holweg 2004, S. 355
Poirier, Reiter 1997: „Wenn Partnerschaft der fehlende, unverzichtbare Bestandteil eines Unternehmens ist, ist die Informationstechnologie der befähigende und befördernde Katalysator.“
Vgl. Picot, Reichwald 1994, S. 549
Vgl. dazu Klein 1996, S. 159ff; Evers 1998, S. 298f
Vgl. Scheer, Angeli, Herrmann 2003, S. 361; Klein 1996, S. 159f; Zimmermann 1999, S. 84ff
Vgl. Strebel, Hasler 2003, S. 363, vgl. dazu auch Stevens 1998, S. 14f
Zum Begriff der Standardisierung vgl. auch Picot, Reichwald, Wigand 2003, S. 182
Der Syntax befasst sich mit den Beziehungen zwischen den Zeichen eines Sprachsystems. Die Semantik weist den einzelnen Zeichen ihre inhaltliche Bedeutung zu, wobei sie sowohl die Beziehung zwischen den Zeichen als auch zwischen den Zeichen und dem bezeichneten Objekt herstellt (vgl. Krcmar 2003, S. 16).
Vgl. Strebel, Hasler 2003, S. 367
Vgl. Handfield, Nichols 1999, S. 18
Vgl. Fischer 2000, S. 432; Vgl. zu den Anforderungen an Umweltinformationen Kapitel 3.
Vgl. Scheer 1990, S. 121ff
Vgl. Picot, Reichwald 1994, S. 555
Vgl. Schumann 1990, S. 309ff; Strebel, Hasler 2003; Buxmann 2001, S. 18; Klein 1996, S. 170
Vgl. Buxmann 2001, S. 18
Vgl. Strebel, Hasler 2003, S. 365
Vgl. Picot, Reichwald, Wigand 2003, S. 432
Siehe dazu auch die Aspekte der Unsicherheit weiter unten. Vgl. dazu auch Brunnstein 1997, S. 269f
Vgl. Strebel, Hasler 2003, S. 369, Picot, Reichwald, Wigand 2003, S. 72; Diese Standardisierung von Arbeitsabläufen kann auch zur Folge haben, dass die Prozesse unspezifischer werden und, sofern sie nicht in die Kernkompetenzen des Unternehmens fallen, an externe Anbieter ausgelagert werden können, die sich auf diese Prozesse spezialisieren und Größenvorteile besitzen (vgl. Picot, Reichwald, Wigand 2003, S. 72).
Vgl. Buxmann 2001, S. 39; Wildemann 2001, S. 10f
Vgl. Scheer, Angeli, Herrmann 2003, S. 371; Als Beispiel kann hier die Routenplanung in der Logistik in zwischenbetrieblichen Kooperationen genannt werden, bei der durch den Einsatz von Informations-und Kommunikationstechnologien erhebliche Zeiteinsparungen realisiert werden können.
Picot, Reichwald, Wigand 2003, S. 27
Vgl. Picot, Reichwald 1994, S. 563; Scheer, Angeli, Herrmann 2003, S. 371
Die Transaktionskostentheorie geht auf Coase zurück, der bereits in den 30er Jahren des 20. Jahrhunderts die Transaktionskosten in seinem Aufsatz „The Nature of the Firm“ analysierte (vgl. Coase 1937). Der hier vorgestellte Ansatz der Transaktionskosten, wie er bspw. von Picot schon zu Beginn der 70er Jahre des 20. Jahrhunderts geprägt wurde, (vgl. Picot 1982) darf aber nicht verwechselt werden mit jener Deutung von Transaktionskosten, wie sie bspw. von Jarillo dargestellt wird. (vgl. Jarillo, 1993, S. 133ff). Jarillo geht davon aus, dass Transaktionskosten durch die Schwierigkeit entstehen, die Zukunft perfekt vorherzusagen. Darüber hinaus beeinflussen folgende Faktoren die Transaktionskosten. Erstens ist die Zukunft der Geschäftsaktivitäten unsicher, weiters besteht die Tatsache, dass mehrere Akteure in den Geschäftsprozessen eingebunden sind und letztendlich existiert die Möglichkeit des opportunistischen Verhaltens von anderen Akteuren. Letztere beiden Faktoren überschneiden sich im Grundverständnis mit dem von Picot geprägten Begriff der Transaktionskosten. Unsicherheiten, sowohl über die Zukunft allgemein als auch die Unsicherheit in der geschäftlichen Tätigkeiten eignen sich nach Meinung der Verfasserin aber aus dem Grund nicht als Erklärungsansatz, da sie im Prinzip bei jeder Art von Geschäft entstehen und die Zukunft generell nur sehr schwer planbar ist (vgl. zu Unsicherheit und Risiko auch Knight 1971, S. 20; Strebel 1968, S. 194f; zu Unsicherheit in Netzwerken siehe bspw. Reiß 1998, Burr 1999, S. 1163). Andere Autoren, bspw. Sydow und Ortmann (2003), gehen sogar soweit, dass sie eine operationale Definition und in weiterer Folge die Messung von Transaktionskosten — vor allem aufgrund der Problematik der Grenzziehung von Unternehmensnetzwerken und den mit Transaktionskosten zusammenhängenden Verfügungsrechten — für nicht sinnvoll halten (vgl. Ortmann, Sydow 2003, S. 902). Bezogen auf Netzwerke wird im Rahmen dieser Arbeit aber unter anderem auch das Problem der Koordination und der Motivation beleuchtet, was wiederum im Transaktionskostenansatz, wie Picot in darstellt, treffender dargestellt ist. Aus diesem Grund wird hier der Ansatz von Jarillo der Vollständigkeit halber erwähnt, im Rahmen dieser Arbeit aber auf den Begriff der Transaktionskosten von Picot eingegangen, wie sie auch in Picot, Reichwald, Wigand 2003 dargestellt sind. Zur Diskussion über die Entstehung von zwischenbetrieblichen Informationssystemen aus der Sicht der Transaktionskostentheorie siehe auch Ebers 1994; Neuburger 1994
Vgl. Buxmann 2001, S. 149f
Vgl. Scheer, Angeli, Herrmann 2003, S. 371; Buxmann 2001, S. 29f; Müller 2003, S. 20ff; Handfield, Nichols l999, S.20
Vgl. Strebel, Hasler 2003, S. 369
Vgl. Scheer, Angeli, Herrmann 2003, S. 373
Vgl. Picot, Reichwald, Wigand 2003, S. 72
Vgl. Picot, Reichwald, Wigand 2003, S. 71f; Picot, Reichwald 1994, S. 563; Scheer, Angeli und Herrmann (2003) betonen in diesem Zusammenhang auch noch den Einfluss der Entwicklung von Informations-und Kommunikationstechnologien auf die Entstehung von Kooperationen und Netzwerken. Sie kommen dabei zu dem Schluss, dass es nunmehr den Unternehmen möglich ist, mittels zwischenbetrieblicher Informationssysteme selbständig Koordinationsvorgänge abwickeln zu können, ohne dafür übergeordnete Koordinationsinstanzen zu benötigen. Dies begünstigt die Entwicklung von heterarchischen Koordinationsformen (vgl. Scheer, Angeli, Herrmann 2003, S. 374). Diesem Ansatz kann aber gegenübergestellt werden, dass der Einsatz von zentralen Koordinatoren bzw. von fokalen Unternehmen, die in diesem Fall das überbetriebliche Informationssystem verwalten und organisieren, effizienter gestaltet werden kann (vgl. zu Koordination in Netzwerken z.B. Wildemann 1997, S. 423; vgl. dazu auch Evers 1998, S. 219f). Vieles spricht jedoch dafür, dass eine Diskussion über die Zentralisierung bei der Koordination von übergeordneten vs. einer dezentralisierten Koordination von zwischenbetrieblichen Informationssystemen ähnlich ausgeht wie bei allgemeinen Kooperations-und Koordinationsagenden. Jedoch kann der Technikeinsatz im Prinzip so gewählt werden, dass er sowohl die eine als auch andere Koordinationsform unterstützt. Wichtig sind nur die dem Informationssystem zugrunde liegenden Strukturen und Strategien, um hier eine größtmögliche Effizienz zu erreichen (vgl. Klein 1996, S. 160).
Picot, Reichwald, Wigand 2003, S. 72
Vgl. Buxmann 2001, S. 28
Vgl. Klein 1996, S. 163ff
Vgl. dazu Picot, Reichwald 1994, S. 566
Vgl. Scheer, Angeli, Herrmann 2003, S. 372
Vertrauensfördernd können Netzwerke ferner gestaltet werden, wenn zwischenbetriebliche Informationssysteme helfen, gemeinsame Wert-und Zielvorstellungen sowie eine gemeinsame Netzwerkkultur zu entwickeln. Dies geschieht bei der Einführung von interorganisationalen Informationssystemen in der Regel ohnehin, da beim Aufbau dieser Systeme eine intensive Zusammenarbeit mit den Netzwerkpartnern notwendig ist und sich die Unternehmen dadurch näher kommen. Mit diesem Aufbau einer gemeinsamen Kultur und Wertvorstellung positiv einher kann aber auch eine Reduktion der Transaktionskosten gehen, da durch ein gesteigertes Vertrauen in die Netzwerkpartner die Kosten für die Suche nach Partnern, Vereinbarungen und die Durchführung und Erbringung der Leistung effizienter gestaltet werden kann (vgl. dazu etwa Pilon, DeBresson 2003, S. 27).
Vgl. Scheer, Angeli, Herrmann 2003, S. 372
Vgl. Picot, Reichwald 1994, S. 549
Vgl. Strebel, Hasler 2003, S. 369
Vgl. Picot, Reichwald, Wigand 2003, S. 73
Vgl. Eversheim et al. 2000, S. 370; Fredendall, Hill 2001, S. 215ff
Mit dieser Thematik befasst sich die sogenannte Standardisierungsökonomie, die die Entwicklung und Durchsetzung von Standards beleuchtet Dabei wird vor allem auf die sogenannten Netzeffekte und die Netzeffektgüter hingewiesen, deren Nutzen mit dem Verbreitungsgrad steigt (vgl Krcmar 2003, S. 386ff; Picot, Reichwald, Wigand 2003, S. 182).
Vgl. Krcmar 2003, S. 385; Zur anschließenden Gliederung siehe auch Buxmann 2001, S. 17ff
Vgl. dazu bspw. auch Handfield, Nichols 1999, S. 29ff
Vgl. auch Klein 1996, S. 159ff; Eversheim et al. 2000, S. 374; Bölzing 2000, S. 109f; Fredendall, Hill 2001, S. 221
Vgl. dazu die Studie von Corsten und Gabriel aus dem Jahre 1999 (in Corsten, Gabriel 2002, S.33ff, 280ff).
Siehe Scheer, Angeli, Herrmann 2003, S. 369; Nicolai 2002b, S. 71; Arndt, Görsch 1999; Vogt, Schöch 2004, S. 45f
Probleme hinsichtlich der Anwendung dieses Web Services ergeben sich noch aus der Akzeptanz dieses Systems sowie bezüglich der notwendigen Gewährleistung und Sicherheit, die noch nicht endgültig geklärt ist (vgl. dazu Scheer, Angeli, Herrmann 2003, S. 370; Drews, Wesseler 2003).
Vgl. Nicolai 2002b, S. 70; Buxmann 2001, S. 63; Picot, Franck 1993b, S. 522; Neuburger 1994, S. 50
Vgl. Werner 2000, S. 146; Neuburger 1994, S. 51
Vgl. Krcmar 2003, S. 409; Fredendall, Hill 2001, S. 219; Gattorna, Walters 1996, S. 5, 156ff; Handfield, Nichols 1999, S. 31; Als mögliche Lösung des Problems der einheitlichen Standards können so genannte Clearing Stellen dienen, die die Daten in neutrale Formate umwandeln (vgl. Nicolai 2002b, S. 70).
Vgl. Scheer, Angeli, Herrmann 2003, S. 369; Fredendall, Hill 2001, S. 219
Vgl. Gattorna, Walters 1996, S. 158; Drews, Wesseler 2003; Darüber hinaus ist im Gegensatz zu Web Applikationen bei EDI zwar kein Internet erforderlich, jedoch die kostspielige Installation von privaten Netzwerken (vgl. dazu auch Handfield, Nichols 1999, S. 103).
Vgl. Buxmann 2001, S. 65; Die Kosteneinsparungen ergeben sich hierbei vor allem durch eine Rationalisierung und Zeiteinsparung durch die sofortige Verfügbarkeit der Daten. Letzteres ist auch das wichtigste Motiv für die Unternehmen für eine Einführung von EDI (vgl. dazu auch Gattorna, Walters 1996, S. 158f).
Vgl. Buxmann 2001, S. 17; Eversheim et al. 2000, S. 374
Vgl. Picot, Reichwald, Wigand 2003, S. 173
Vgl. Buxmann 2001, S. 17; Picot, Reichwald, Wigand 2003, S. 174
Vgl. Nicolai 2002b, S. 83; Fredendall, Hill 2001, S. 216f
Vgl. Seidl 2000, S. 168
Vgl. Nicolai 2002b, S. 83; Seidl 2000, S. 164
Vgl. dazu und im Folgenden Scheer, Angeli, Herrmann 2003, S. 378ff
Vgl. Nicolai 2002b, S. 85f; Buxmann et al. 2003, S. 9; Seidl 2000, S. 170
Vgl. dazu eine Studie der Fraunhofer IML im Auftrag des Landes Nordrhein-Westfalen 2000, S. 65; vgl. auch Seidl 2000, S. 177ff
Vgl. Seidl 2000, S. 170
Vgl. Nicolai 2002b, S. 87
In diesem Zusammenhang wird auch argumentiert, dass eigentlich nur Standardsoftware für Supply Chains wirklich geeignet ist, Unsicherheiten und in Folge Transaktionskosten reduzieren zu können (vgl. Müller 2003, S. 27).
Vgl. auch Strebel, Hasler 2003, S. 369
Zur Angst gegenüber zu großer Transparenz siehe bspw. auch Monse, Reimers 1994, S. 90
Klein 1996 bezeichnet dieses Problem unter anderem als Organisationslücke (vgl. Klein 1996, S. 173). Dieses Problem greift umso mehr, wenn ein gewisses, so genanntes Abteilungsdenken die Sicht auf das Ganze-Unternehmen und/oder Netzwerk-zur Optimierung verstellt. Zur Problematik der eingeschränkten Sichtweise in Netzwerken als Hindernis bei der Einführung von Informationssystemen siehe Fredendall, Hill 2001, S. 221
Vgl. Buxmann 2001, S. 17f; Dies kann auch als Institutionslücke bezeichnet werden (vgl. Klein 1996, S. 173).
In diesem Zusammenhang spricht man von Netzeffekten. Das Informationssystem hat zwar grundsätzlich auch einen Basisnutzen für das Unternehmen, direkte und indirekte Netzeffekte des Informationssystems durch die Anzahl der externen Nutzer müssen aber ebenfalls beachtet werden (vgl. Buxmann 2002). Vergleiche zu Auswirkungen der Anzahl der Teilnehmer auf die Kosten der Netzwerkteilnahme auch Monse, Reimers 1994, S. 76ff
Buxmann hebt in diesem Zusammenhang den sogenannten Pinguineffekt hervor, der das Koordinationsproblem darstellen soll. Dies wurde aus folgender Analogie abgeleitet: Hungrige Pinguine stehen am Rande einer Eisscholle. Aus Angst vor Raubfischen hoffen sie, dass andere Pinguinen zuerst ins Wasser springen, um das damit verbundene Risiko auszuloten. Sobald einige Pinguine den Sprung gewagt haben, hat sich die Gefahr für die anderen Pinguine verringert, und die „Trittbrettpinguine“ folgen nach (vgl. Buxmann 2002).
Vgl. Kleinaltenkamp, Ehret 2000, S. 462f; Picot 1997, S. 178
Vgl. Picot, Reichwald 1994, S. 565
Vgl. Strubel, Hasler 2003, S. 369
Dem gegenüber stehen aber unter Umweltgesichtspunkten die Einsparungen an Reisetätigkeiten, die sich natürlich positiv auf die Umwelt auswirken (vgl. dazu Quack, Oley 2002).
Vgl. Klein 1996, S. 167; Inwieweit dies natürlich in den Unternehmen genutzt wird, ist wiederum vor dem Hintergrund eines steigenden Rationalisierungsbewusstseins in Frage zu stellen.
Vgl. Picot, Franck 1993b, S. 524
Vgl. Nohria, Eccles 1992, S. 304
Vgl. Eversheim et al. 2000, S. 378f; Brunnstein 1997, S. 269ff
Zu Funktionalitäten von Sicherheitssystemen siehe auch Shirey 1995. Verschiedene Aspekte des Sicherheitsmanagements können Information über diejenigen, die Informationen anbieten sein, die Sicherung der Vertraulichkeit der Daten und Informationen, Integrität, Authentifizierung der Benutzer, Zugangskontrolle und der Zugang bzw. die Gültigkeit von Informationen. Zur Reduktion von Unsicherheit und Risiko in Bezug auf Informationssysteme siehe auch Brunnstein 1997, S. 273f
Siehe zu zunehmenden Anforderungen am Beschaffungsmarkt Möller, Halinen 1999, S. 413f
Vgl. Tuppinger 2002, S. 4; Zäpfel, Piekarz 1998, S. 48; Reichwald 1997, S. 244
Vgl. dazu auch Koschatzky, Gundrum 1997, S. 208f
Vgl. Corsten, Gabriel 2002, S. 6; Wobei hier angemerkt werden muss, dass Kooperationen im Rahmen dieses Supply Chain Konzeptes in der Regel über den Bereich der Logistik weit hinausgehen.
Vgl. Kuhn, Hellingrath 2002, S. 16
Vgl. Werner, 2000, S. 4
Vgl. dazu und im Folgenden Porter 1999, S: 70ff; vgl. dazu auch Gattorna, Walters 1996, S. 101f; Reichwald, Hermann, Hoppel 2001, S. 150
Vgl. in diesem Zusammenhang zur eingehenderen Diskussion über Beschaffung und Beschaffungsmanagement Seuring, Müller 2004
In Anlehnung an Porter 1999
Vgl. Otto 2002, S. 92, Otto vertritt bspw. die Ansicht, dass im eigentlichen Sinn jede Form von arbeitsteiliger Erstellung materieller Produkte demnach eine Supply Chain darstellt. Dies wird wiederum eingeengt, wenn man unter Supply Chain den herkömmlichen Begriff der Wertschöpfungskette versteht. Probleme ergeben sich durch diese enge Auslegung der Supply Chain auf die Wertschöpfungskette vor allem dahingehend, da sämtliche Dienstleistungen aufgrund der Tatsache, dass sie weder gelagert noch transportiert werden können, in diesem Zusammenhang ausgegrenzt werden müssten (vgl. dazu auch Müller, Seuring, Goldbach 2003, die einen Fokus auf physische Produkte in den meisten Supply Chain Definitionen sehen). Auch Reichwald, Hermann, Hoppel kritisieren in diesem Zusammenhang das Modell von Porter, da eine Analyse von Dienstleistungsunternehmen mit Hilfe der Wertkette nur eingeschränkt möglich ist (vgl. Reichwald, Hermann, Hoppel 2001, S. 150). Im Rahmen der vorliegenden Arbeit über Netzwerke und Umweltaktivitäten spielen Dienstleistungen aber vor allem dahingehend gehend eine maßgebliche Rolle, da sie für eine Sicherung der Entsorgung in und zwischen Unternehmen wesentliche Bedeutung erlangen können. Aus diesem Grund wird im Rahmen dieser Studie von einem zu engen Begriff der Supply Chain abgegangen. Werner (2000) trennt hingegen strikt in Wertschöpfungskette und Supply Chain. Erstere bezieht sich dabei streng auf das Konzept der stufenweisen Wertsteigerung nach Porter. Supply Chain Management hingegen hat nach Ansicht Werners die Aufgabe der Verfügbarkeit, Beseitigung, Verwendung oder Verwertung von Waren. Diese Anforderungen werden seiner Ansicht nach durch die Logistik erfüllt. Im Rahmen dieser Arbeit erfolgt dagegen keine strikte Trennung, da sonst Dienstleistungen, wie bei Otto 2002, nicht in das Konzept des Supply Chain Managements hinzugezogen werden können, für die vorliegende Arbeit aber von wesentlicher Bedeutung sind.
Siehe dazu etwa Otto 2002, S. 92; Werner 2000, S. 4; Stadtler 2000, S. 7
Vgl. Werner 2000, S. 5
Zäpfel, Piekarz, aber auch andere Autoren, verwenden dazu noch den deutschen Begriff der Liefer-bzw. Logisitikkette und bezeichnen die Lenkung und Gestaltung als Lieferkettenmanagement. (Vgl. Zäpfel, Piekarz 1998, S. 49) Dies entspricht im Prinzip dem heute aktuellen und verwendeten Terminus des Supply Chain Managements, der in der Literatur zur Zeit trotz Versuchen der Übersetzung von vielen englischen Begriffen ins Deutsche dennoch vermehrt verwendet wird und die Bezeichnung Lieferkettenmanagement dominiert.
Die Wurzeln des Supply Chain Managements liegen dabei in den USA, wo seit den frühen 60er Jahren durch Arbeiten von Burbidge zum Materialfluss und dazu von Forrester im klassischen Modell der Versorgungskette erstmals die Bedeutung von unternehmensübergreifenden Logistikkonzepten erwähnt wurde (vgl. dazu Corsten, Gabriel 2002, S. 6). Für die praktische Auseinandersetzung setzte sich sehr stark die Automobilindustrie mit dem Konzept des Just in Time ein, das sich von 1980 beginnend hin zu einer Optimierung der gesamten Lieferkette entwickelt hat (vgl. dazu Pfohl 2000, S. 13).
Vgl. dazu etwa Müller, Seuring, Goldbach 2003, S. 421 ff; Handfield, Nichols 1999, S. 2; Zu einem Vergleich von Supply Chain Management Definitionen siehe auch Pfohl 2000, S. 5; Seuring, Müller 2004
Nach der Differenzierung in Denkschulen, wie sie etwa bei Kotzab 2000 (S. 24ff) angeführt wird, herrscht im Deutschen bei der Begriffsbestimmung des Supply Chains die Integration/Process School vor. Zusätzlich zu den unterschiedlichen Denkschulen können auch verschiedene theoretische Ansätze als Hintergrund für die Bildung von Supply Chain Management herangezogen werden, wie etwa die Transaktionskostentheorie, die Interorganisationsforschung, institutionenökonomische Ansätze, ressourcenorientierte Ansätze, Principal Agent Theorie und die Spieltheorie. Für weitere Ausführungen zu wertschöfpungsnetzwerkbasierten Ansätzen siehe bspw. Stengel 1998; Kaluza, Dullnig, Malle 2003; Zu grundlegenden theoretischen Ansätzen siehe auch Picot, Reichwald, Wigand 2003; Picot 1982; Zentes, Swoboda, Morschett (Hrsg.) 2003
Nicht verwechseln darf man jedenfalls das Konzept des Supply Chain Managements mit dem heutzutage ebenfalls vielfach diskutierten Ansatz der virtuellen Unternehmensnetzwerke. Letztere stellen ein Netzwerk unabhängiger Unternehmen bzw. unterschiedlicher Unternehmensbereiche dar, die sich kurzfristig zusammenschließen und den Zweck einer gemeinsamen Zielerreichung haben. Der Zusammenschluss geschieht hier rein virtuell, zumeist über das Internet, und das Netzwerk löst sich auf, wenn der Geschäftszweck erfüllt ist. Aus diesem Grund besteht die Abgrenzung zu Supply Chains, die im Grunde langfristig ausgerichtet sind (vgl. dazu etwa Thaler 2000, S. 26; Kaluza, Blecker 2000b).
Vgl. Otto, Kotzab 2001, S. 159
Vgl. Müller, Seuring, Goldbach 2003, S. 421 ff
Vgl. Otto 2002, S. 92f; Schöder 2002, S. 102ff; Affeld 2002, S. 13; Werner 2000, S. 4f; Hahn 2000, S. 12; Stevens 1990, S. 25ff; Saunders 1997
Vgl. dazu Kuhn, Hellingrath 2002, S. 10; Kaluza, Blecker 2000a, S. 123; Hahn 2000, S. 12
Vgl. Affeld 2002, S. 13
Vgl. Nicolai 2002a, S. 4; Kuhn, Hellingrath 2002, S. 10f
Vgl. Seuring, Müller 2004
Die Gründe, warum solche Kooperationen eingegangen werden, sind bspw. die Investitionsgröße, eine Risikostreuung, Synergieeffekte, Konzentration auf die eigene Wertschöpfung, breiter Informationsfluss und eine umfassende Problemlösung (vgl. Stengel 1999, S. 37ff; Reichwald, Hermann, Hoppel 2001, S. 152f).
Vgl. Müller, Seuring, Goldbach 2003, S. 422
Dies entspricht im weiteren Sinne einer Zusammenfassung des Begriffs der Supply Chain, wie er etwa bei Kotzab 2000 festgehalten wird.
Vgl. Hughes, Ralf, Michels 2000, S. 17; Seidl 2000, S. 165f
Vgl. Howald, Kopp, Martens 2001, S. 8ff
Vgl. Porter 1996, S. 156
Vgl. Kaluza, Dullnig, Malle 2003, S. 5; Wildemann 2000a; Kaluza, Blecker 2000a
Vgl. Kuhn, Hellingrath 2002, S. 10ff; Corsten, Gabriel 2002, S. 6ff; Hughes, Ralf, Michels 2000, S. 20f; Wildemann 2001, S. 2
In diesem Zusammenhang wird sehr oft auch der Begriff des Just-in-Time genannt, das bei einigen Autoren auch den Ausgangspunkt für Supply Chain Management darstellt (vgl. Wildemann 2000a).
Vgl. dazu auch Wildemann 2001, S. 10f
Vgl. Corsten, Gabriel 2002, S. 6ff; Hughes, Ralf, Michels 2000, S. 20f; Kaluza, Blecker 2000b
Vgl. zu Unsicherheit und Planung in Supply Chains auch Lucas, Mitra, Mirhassani 1998
Vgl. dazu Männel 1996, S. 18f; Kuhn, Hillengrath 2002, S. 14; Schuh, Eisen, Dierkes 2000, S. 83ff; Schröder 2002, S. 103
Vgl. Werner 2000, S. 7
Vgl. Kaluza, Dullnig, Malle 2003, S. 7
Vgl. dazu auch Zäpfel, Piekarz 1998; Zahn, Herbst, Hertweck 1999
Modifiziert, in Anlehnung an Greimer, Becker 2001, S. 24
Vgl. Kuhn, Hellingrath 2002, S. 27ff; Evers 1998, S. 213ff; Wie bereits oben erwähnt, hat für die Gestaltung des Supply Chain Prozesses die Branche und der Industrietyp einen großen Einfluss, da sich der Supply Chain Prozess von bspw. Dienstleistungsunternehmen erheblich unterscheidet Darauf wird aber hier nicht näher eingegangen.
Kaluza, Blecker 2000b; Goetschalckx 2002, S. 105f
Vgl. dazu und im Folgenden Greimer, Becker 2001, S. 20ff; Gattorna, Walters 1996, S. 165ff
Hughes, Ralf und Michels listen bspw. neun verschiedene Formen von Supply Chains auf, die man abhängig von Sektoren beobachten kann. Diese unterschiedlichen Typen von Supply Chains erfüllen unterschiedliche Geschäftsnotwendigkeiten, von einer offenen Konkurrenz auf kurze Dauer ausgerichtet, über Partnerbildungen zugunsten der Kunden, Bildung von Systemzulieferern für schnelleres und effizienteres Reagieren auf Änderungen bis hin zu virtuellen Unternehmungen. Wobei hier genau genommen immer wieder untersucht werden muss, ob es sich noch um Verbindungen im Rahmen der oben definierten Wertschöpfungsketten handelt (vgl. Hughes, Ralf, Michels 2000, S. 17f). Durch die Festlegung der Strategie werden darüber hinaus die Art und die Intensität der Kooperation festgelegt und somit auch in weiterer Folge der Typ der Supply Chain.
Wildemann 2000b weist aber darauf hin, dass eine Reduktion der Leistungstiefe nur dann erfolgen sollte, wenn zuerst vorhandene Produktivitätspotentiale auf der Inputseite und Möglichkeiten zur Erhöhung des Kundennutzens auf der Outputseite vollends ausgeschöpft wurden (vgl. Wildemann 2000b, S. 574). Wildemann 2001 weist weiters darauf hin, dass eine Reduktion auf Kernkompetenzen sinnvollerweise nur dann erfolgen kann, wenn dennoch dem Kunden am Ende ein Bündel von Kernkompetenzen angeboten werden kann. Die Koordination dieser Kernkompetenzen hin zu einem Gesamtpaket für den Endkunden wird durch Kooperationen in solchen Wertschöpfungsnetzwerken erzielt (vgl. Wildemann 2001, S. 7f). Siehe dazu auch Kapitel 4.1.1.2
Vgl. Prahalad, Hamel 1990, S. 79ff, siehe dazu auch Oelsnitz 2003; Dieser Ansatz der Konzentration auf Kernkompetenzen in Netzwerken geht auf den Resource-Based-View zurück, der davon ausgeht, dass strategische Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens hauptsächlich durch seine spezifischen Ressourcen gesichert werden (vgl. Zillig 2001, S. 144, siehe dazu auch Bellmann, Hippe 1996b, S. 70).
Vgl. Prahalad, Hamel 1990; Wildemann 2000a, S. 60, weiters auch Hinterhuber, Stahl 1996, S. 96f
Vgl. dazu etwa Picot, Reichwald, Wigand 2003, S. 244
Vgl. Wildemann 2000b, S. 575, vgl. zur Erkennung und Nutzung von Kernkompetenzen auch Hinterhuber et al. 1998, S. 358f
Vgl. Duschek 1998, Dies kann man bspw. im ACstyria beobachten, in dem durch die enge und regionale Zusammenarbeit in der Entwicklung solche kooperativen Kernkompetenzen entwickelt wurden. Hinterhuber et al 1998 weisen jedoch beim Aufbau von Kernkompetenzen durch strategische Netzwerke darauf hin, dass einerseits durchaus Information, Technologien und Fähigkeiten über strategische Allianzen erschlossen werden können. Allerdings muss hier immer beachtet werden, dass diese Möglichkeit natürlich auch den Konkurrenten zur Verfügung steht es und deshalb nicht mehr zu einzigartigem, nicht-imitierbarem Wissen kommen kann. In diesem engeren Sinne wäre also der Aufbau von kooperativen Kernkompetenzen, wie er bei Duschek vorgeschlagen wird, nicht möglich (vgl. Hinterhuber et al. 1998, S. 363).
Vgl. Specht, Hellmich 2000
Vgl. Greimer, Becker 2001, S. 25f
Was bei einem Zusammenschluss von Wertschöpfungsketten aber durchaus möglich ist, ist der Aufbau einer gemeinsamen Marketingorganisation. Dadurch wird es möglich, in der Wertschöpfungskette einheitlich nach außen hin aufzutreten und die Zusammenarbeit auch öffentlich, zumeist durch den Aufbau einer Corporate Identity, darzustellen. Dies kann wiederum für kleine und mittlere Unternehmen ein Anreiz sein, sich bestehenden Wertschöpfungsketten anzuschließen. Betrachtet man bspw, die österreichische Clusterlandschaft, kann durchaus ein gemeinsames Marketing beobachtet werden. In den meisten Fällen wird dies zentral vom Clustermanagement organisiert (vgl. Schuh, Eisen, Dierkes 2000, S. 79; Bayer, Eder 2001).
Vgl. Greimer, Becker 2001, S. 26
Vgl. Kuhn, Hellingrath 2002, S. 10f
In der Praxis tritt das Phänomen in unterschiedlichen Formen und Bezeichnungen auf, abhängig von Industrietypen und Branchen. Hier werden bspw. Begriffe wie Crossdocking, Continuous Replinishment Programs, Vendor-Management-Inventory-Systems, Fast flow replenishment operations und andere genannt (vgl. Kuhn, Hellingrath 2002; Handfield, Nichols 1999 u.a.).
Bei einigen Autoren wird dies auch als Netzwerkkompetenz bezeichnet Jakobs bspw. versteht darunter explizit die Kommunikationskompetenz, da dadurch die Zusammenarbeit des Netzwerkes maßgeblich beeinflusst wird. Wobei hier sowohl auf die Fähigkeit und auf den Willen zur Zusammenarbeit in Netzwerken verwiesen wird (vgl. Jakobs 2002, S. 317).
Vgl. Schuh, Eisen, Dierkes 2000, S. 73
Vgl. bspw. Hakansson 1989; Burr 1999, S. 1173
Siehe zu Entwicklung von Organisationsformen in Netzwerken auch Picot 1997; ferner auch Reichwald 1997
Vgl. Zillig 2001, S. 95ff, Evers 1998
Vgl. Burr 1999. S. 1163
Zu der Problematik der wirtschaftlichen Abhängigkeit und Informationsasymmetrien trotz rechtlicher Selbständigkeit siehe Gerum, Achenbach, Opelt 1998
Kuhn und Hellingrath gehen in diesem Zusammenhang sogar von einer gemeinsamen Organisationsgestaltung aus, um die Optimierung des Gesamtsystems des Netzwerkes zu erreichen (vgl. Kuhn, Hellingrath 2002, S. 11).
Kuhn, Hellingrath sehen die Rolle der IT sogar als Enabler und Katalysator und bezeichnen sie neben dem Management der Kooperationsbeziehungen und dem Redesign der Kernprozesse als dritte wesentliche Säule beim Aufbau eines wirkungsvollen Supply Chain Managements (vgl. Kuhn, Hellingrath 2002, S. 29ff). Vgl. zu Ausführungen dazu auch Solf 2004.
Vgl. Buxmann et al. 2003, S. 7
Vgl. Picot, Reichwald 1994, S. 549; Gattorna, Walters 1996, S. 148ff, S. 269ff
Vgl. dazu auch Wildemann 2001, S. 7
Horst spricht in diesem Zusammenhang von IT-Govemance. Er betont dabei die Wichtigkeit des Zusammenspiels der IT-Abteilung und den Fachbereichen, wobei hier sehr oft geteilte Verantwortlichkeiten zwischen diesen Abteilungen zielführend sein können (vgl. Horst 2001, S. 524).
Vgl. Buxmann et al. 2003, S. 8f
Siehe dazu etwa Corsten, Gabriel 2002, S. 279ff
Wesentlich ist dabei die Festlegung und anschließende Nutzung gewisser Standards wie etwa SMTP, FTP, HTTP, XML, Java, HTML und andere. Darauf aufbauend kann ein gemeinsames Datenmanagement der beteiligten Unternehmen gestaltet werden. Hier wiederum müssen Kommunikationsstandards festgelegt werden. Dazu zählen bspw. der Einsatz von EDI, aber auch die Möglichkeit gemeinsamer Datenpools und Data Warehouse (vgl. dazu auch Werner 2000, S. 141 ff). Letztendlich ist auch der Einsatz spezieller Supply Chain Managment Software (dazu zählen bspw. i2 Technologies, J.D. Edwards, Oracle und SAP, vgl. Buxmann et al. 2003, S. 9; vgl. dazu weiters Nicolai 2002b, S. 85; Jehle 2000; Seidl 2000) bzw. die Anknüpfung an unternehmensinterne ERP-Systeme zu überlegen. Nicolai bspw. skizziert zwar in diesem Zusammenhang die Möglichkeit der Anknüpfung an ERP-Systeme, vor allem vor dem Hintergrund, dass nahezu alle-zumindest großen-Unternehmen bereits ERP-Systeme eingeführt haben, kritisiert aber, dass die Anforderungen von Supply Chain Management durch den bloßen Einsatz von ERP-Systeme nicht erfüllt werden können, da hier eine zu große Fokussierung auf interne Prozesse vorherrscht (vgl. Nicolai 2002b, S. 82f).
Vgl. Wohinz, Tuppinger 2003, S. 68f
Buxmann unterscheidet dabei zwischen dem “technological imperative”, bei dem die IuK-Technik bestimmend ist und die Organisationsform determiniert, dem “organizational imperative”, bei dem der Einsatz von IuK-Technik die abhängige Variable darstellt und sich an der Organisationsform auszurichten hat, und der “emergent perspective”, wo es zu wechselseitigen Einflüssen zwischen der Organisation und der IuK-Technik kommt (vgl. Buxmann 2001, S. 104ff). In Bezug auf Supply Chain Management, bei dem idealtypisch zuerst die Strategie und die Organisation festgelegt wird, ist davon auszugehen, dass sich das Informationssystem entsprechend anpassen muss.
Vgl. Picot, Reichwald 1994, S. 556
Zur Lenkung und dem allgemeinen Controlling in Netzwerken siehe auch Reichwald 1997.
Affeld analysiert und identifiziert diesbezüglich in seiner durchgeführten Erfolgsfaktorenforschung für Supply Chain Management knapp die Hälfte von Erfolgsfaktoren, die die Messung von Supply Chain Management Kennzahlen beinhalten (vgl. Affeld 2002, S. 22).
Seit es Unternehmen gibt, gelten Messgrößen und Kennzahlen als klassisches Managementwerkzeug (vgl. Hughes, Ralf, Michels S. 218). Das kann teilweise sogar so weit gehen, dass ein Nicht-Messen als nicht angebracht angesehen wird und auf fehlende organisatorische Kontrolle hinweist. Vgl. dazu auch Fredendall, Hill 2001, S.31ff
Vgl. Hughes, Ralf, Michels 2000, S. 218ff
Die Struktur der Kennzahlen, anhand derer sich das operative Management der Supply Chain ausrichtet, kann sich auf verschiedene Arten bilden. Eine Möglichkeit wäre eine Identifikation der wichtigsten Erfolgsfaktoren für das Funktionieren der jeweiligen Wertschöpfungskette, um darauf aufbauend Kennzahlen zu ermitteln und den Erfolg der Teilnahme an einem Wertschöpfungsnetzwerk in Folge daran zu messen (vgl. dazu Sürie, Wagner 2002, S. 33). Dies gestaltet sich mitunter aber als ein sehr aufwendiger Prozess, aus diesem Grund wird in der Regel versucht, eine sachliche Aufteilung in Preis, Kosten, Verfügbarkeit, Qualität und strategische Aspekte zu schaffen und jedem dieser Elemente Kennzahlen zuzuordnen. Bei Preisen könnte dies zum Beispiel die gesamte Preisreduzierung im betrachteten Supply Chain Sektor sein. Bezogen auf Kosten könnten hier bspw. die Lagerhaltungs-und Kommissionierkosten oder die Kosten der Kundenauftragsabwicklung gemessen werden. Transportkosten oder der Servicegrad der eigenen Endprodukte könnten als Maßzahl für die Verfügbarkeit hergenommen werden. Die Qualität als universeller Begriff kann etwa anhand von Reklamationsquoten, Anzahl der Transport-und Verpackungsfehler und Anzahl und Dauer der Betriebsstörungen gemessen werden (vgl. Zeuch 2002, S. 159ff). Vorgeschlagen wird bei der Ermittlung von Kennzahlen aber auch die Berücksichtigung der strategischen Aspekte, die zuvor bereits diskutiert wurden. Dies gestaltet sich umso schwieriger, da für diese Kennzahlen keine allgemeine Empfehlung abgegeben werden kann, sondern diese spezifisch für das jeweilige Unternehmen und das Wertschöpfungsnetzwerk definiert werden müssen.
Vgl. Werner 2000, S. 200ff; Sürie, Wagner 2002, S. 32; vgl. zur Balanced Scorecard und Informationssysteme Rödler, Rödler, Müller 2003
Zu Kennzahlen siehe auch Thaler 2000
Vgl. Fredendall, Hill 2001, S. 31 ff; Sürie, Wagner 2002, S. 30f
Für eine weitere Auflistung von Kennzahlen für das Supply Chain Management und deren Informationsfunktion für die verschiedenen Stufen und Ebenen des Managements siehe Hughes, Ralf, Michels 2000, S. 219.
Vgl. Kotzab 2000, S. 41
Zu Kritik siehe bspw. Otto, Kotzab 2001
Diese Angaben beziehen sich auf eine Studie unter 365 großen und mittleren Unternehmen Deutschlands. Vgl. Affeld 2002, S. 18
Vgl. Steinäcker, Kühner 2001, S. 57
Vgl. Corsten, Gabriel 2002, S. 5
Vgl. Poirier, Reiter 1997, S. 116
Vgl. Werner 2000, S. 50
Vgl. Gerum, Achenbach, Opelt 1998, S. 267
Vgl. Schröder 2002, S. 103
Vgl. Fichtner, Tietze-Stöckinger, Rentz 2004, S. 132; Kaluza, Blecker 1996, S. 389ff; Gemäß dieser Definition der Wertschöpfungsnetzwerke und Verwertungsnetze werden hier also explizit Forschungsund Technologienetzwerke ausgeklammert. Hierbei muss aber hinzugefügt werden, dass durchaus in Wertschöpfungsnetzwerken und Verwertungsnetzen Kooperationen für eine gemeinsame Forschung und Entwicklung eingegangen werden können und diese Ausnutzung von Synergien auch begrüßt wird. Grundsätzlich kann jedoch per Definition eine gemeinsame Forschung und Entwicklung speziell in Verwertungsnetzen nicht als ein vordergründiges Ziel der Kooperation angeführt werden.
Für weitere Ausführungen zum Themenbereich zwischenbetriebliches Recycling, Stoffstrommanagement und Recyclings-und Verwertungsnetze vgl. bspw. Strebel 1994; Strebel, Schwarz, Schwarz 1996; Strebel 1996b; Schwarz, Steininger 1997; Kaluza, Blecker 1996; Kleinaltenkamp 1985; Schmidt 2000a
Schwarz 1998, S. 17
Vgl. dazu und im Folgenden Schwarz 1998, S. 11; Strebel, Schwarz, Ortner 1994, S. 314
Strebel 1995a verweist weiters auch auf die Möglichkeiten des innerbetrieblichen Recyclings und auf die Bildung von innerbetrieblichen Verwertungsketten, bei denen Rückstandsquellen und Rückstandssenken im Betrieb durch Rückstandsflüsse miteinander verbunden werden. Ein zwischenbetriebliches Recycling bildet sich dabei in Folge heraus, wenn die beteiligten Rückstandsquellen und-senken zu verschiedenen Unternehmen gehören (vgl. Strebel 1995a, S. 114f).
Vgl. Seuring, Müller 2004, S. 119
Vgl. Enquete-Kommission “Schutz des Menschen und der Umwelt” des 12. Deutschen Bundestages 1994, S. 549
Vgl. Schwarz 1994a, S. 134; Schwarz nennt hier organisatorische, informatorische, technische, wirtschaftliche und legistische Überlegungen als Grund für die Entwicklung von eher kleineren Verwertungsnetzen, obwohl die Vorteile einer großen Anzahl an Netzwerkpartnern — vor allem vermehrte Verwertungsmöglichkeiten — nicht unterschätzt werden dürfen. Vgl. dazu auch Kreikebaum 1998, S. 71
Vgl. Schwarz 1994a, S. 150; Kaluza, Blecker 1996, S. 392
Zu beachten ist dabei aber, dass die größere Vielfalt an unterschiedlichen Unternehmen, wie sie in diagonalen Netzwerken vorkommt, auf der anderen Seite aber auch zu großen Herausforderungen fuhrt, gerade wenn es um gemeinsame Zielvorstellungen und eine gemeinsame Netzwerkidentität geht. Hier sind oft zu unterschiedliche Interessen vorhanden (vgl. Posch 2004, S. 115).
Vgl. Strebel 1993, S.43ff
Dies kann bspw. auch durch die Standorttheorie zur Entwicklung von Regionalnetzwerken untermauert werden. Ähnliche Ansätze werden auch aus der ökonomischen Geografie beigesteuert, die eine Konzentration von Netzwerken auf regional begrenzte Gebiete untersuchen (vgl. Knyphausen-Aufseß 1999).
Für die Installierung einer zentralen Institution in Verwertungsnetzwerken in Form von bspw. regionalen Verwertungsagenturen spricht, dass dadurch überbetriebliche Informations-und Koordinationsaufgaben effektiver und effizienter gewährleistet werden können (vgl. Schwarz 1994a, S. 144, 168). Jedoch spielen hier auch finanzielle Überlegungen über die Erhaltung solcher Verwertungsagenturen eine entscheidende Rolle für eine Installation.
Vgl. dazu Rennert 2001; Kirchgeorg 1999, S. 2; Dyckhoff 2000b; Vgl. dazu das deutsche Kreislaufwirtschafts-und Abfallgesetzes KrW-/AbfG.
Vgl. Kirchgeorg 1999, S. 175f
Vgl. Weizsäcker, Lovins, Lovins 1995; Die Weiterentwicklung des Konzeptes der Kreislaufwirtschaft bei Weizsäcker, Lovins und Lovins gestaltet sich vor allem dahingehend, dass nunmehr auch eine Reduzierung des Schadenspotential durch verstärkten Einsatz von Technik forciert wird, die Schließung von Stoffkreisläufen noch mehr in den Vordergrund tritt und eine Betrachtung von gesamten Lebenszyklen von Produkten erfolgt. Vgl. dazu auch Fleig 2000a, S. 12f; Pasckert 1997, S. 94ff; Zur historischen Entwicklung der kreislaufspezifischen Orientierung der Wirtschaft vgl. Kirchgeorg 1999, S. 21ff.
Riebel 1996, Sp. 993–996: Ein Kuppelprodukt ist dabei das Ergebnis eines Produktionsprozesses, aus dem naturgesetzlich bedingt zwei oder mehrere Produktarten hervorgehen, wobei dies sich in erwünschte und unerwünschte Outputs unterscheiden. Die unerwünschten Outputs werden dabei als Kuppelprodukte bezeichnet Vgl. dazu auch Riebel 1955.
Zu weiteren Analogiebeziehungen zwischen den natürlichen und den industriellen Ökosystemen vgl. Wallner 1998, S. 93
Vgl. Haber 1991, S. 45f; Einschränkend muss hier allerdings angemerkt werden, dass in diesen Kreisläufen das Sonnenlicht als Energiespender von außen hinzukommt. In diesem Sinne spricht man hier von geschlossenen Systemen, im Gegensatz zu abgeschlossenen Systemen, in denen auch keine Sonnenenergie von außen zugeführt wird (vgl. Haber 1991).
Vgl. Dyckhoff 1994, S. 9; Strebel 1993, S. 36ff
Vgl. Strebel 1996a, Sp. 1304; Schwarz 1996, S. 351
Vgl. Liesegang 2003, S. 97f
Vgl. Thom’e-Kozmiensky 1994, GlossarIV/14; Fleig 2000a, S. 14ff
Vgl. dazu auch Kreikebaum 1998; Schwarz 1994a; Schwarz 1996; Schwarz, Steininger 1997; Strebel 1998; Wallner 1998; Empirische Befunde zum Thema Kreislaufwirtschaft findet man bei Arnold 2000.
Vgl. Strebel 1995a; Harris, Pritchard 2004; Vgl. zu Überlegungen des Verhaltenskontextes bezogen auf Netzwerke Zabel 1998.
Vgl. Strebel 1995a, S. 116; Schwarz 1998, S. 13ff; Arnold 2000; Strebel, Schwarz, Ortner 1994, S. 327; Schneidewind 1995
Vgl. Schwarz 1994a, S. 111f; Strebel 1995a, S. 122; Wildemann 1996, S. 334ff; Schwarz 1998, S. 18f; Schwarz, Steininger 1997; Posch 2004; Fichtner, Tietze-Stöckinger, Rentz 2004, S. 137
Wallner gibt bei der Betrachtung der ökologischen Vorteilhaftigkeit von Verwertungsnetzwerken, insbesondere aber auch bei den so genannten Ökoclustern, zu bedenken, dass die Vernetzung von Stoffströmen in Ökoclustern grundsätzlich zwar sinnvoll ist, da Primärrohstoffe gespart werden können und eventuell auch Emissionen vermindert werden können. Die Hauptrohstoffe in diesem Netzwerk bleiben in der Regel aber meist fossiler Herkunft und deshalb leistet ein solches Netzwerk im eigentlichen Sinne keinen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung. Dies muss beim Aufbau von solchen Verwertungsnetzen deshalb berücksichtigt werden (vgl. Wallner 1998 S. 105).
Vgl. dazu auch Strebel, Schwarz, Ortner 1994, S. 330
Vgl. Kaluza, Blecker 1996, S. 395; Zur Evolution von industriellen Verwertungsnetzen vgl. auch Baldwin et al. 2004
Als Beispiele für Verwertungsnetze, die zufällig entstanden sind und lange nicht als solche erkannt wurden, werden in der Literatur die Industriesymbiose Kaiundborg, das Verwertungsnetz Steiermark und das industrielle Verwertungsnetz Massachusetts angeführt (vgl. Strebel, Schwarz, Ortner 1994, S. 314; Strebel 1995a, S. 122; Schwarz 1994a, S. 107; Baldwin et al. 2004, S. 47).
Vgl. Kaluza, Blecker 1996, S. 395
Vgl. Lowe 1997, S. 60; Dafür ist es wichtig, dass Informationen über die Rückstände der anderen Unternehmen vorliegen.
Vgl. Schwarz 1994a, S. 151 f
Vgl. Bronder, Pritzl 1992, S. 36ff; Bronder 1993, S. 21; Schwarz 1998, S. 13; Strebel 1983, S. 64; Strebel spricht dabei von inoffiziellen Grundlagen für das Funktionieren von Kooperationen und streicht das Vorhandensein von psychologischen Faktoren für ein Entstehen von Kooperationen heraus. Der bei Strebel erwähnte Bezug auf Innovationskooperationen kann insbesondere auch auf Kooperationen innerhalb von Verwertungsnetzen übertragen werden, da es sich beim Aufbau von Kooperationsbeziehungen ebenso oft um sehr firmenspezifische Daten und Informationen handelt, die möglichst vertraulich behandelt werden sollen.
In Zusammenhang mit Verwertungsnetzen wird in der Literatur immer wieder auf Kooperationen als dominante Form der Organisation bei Verwertungsbeziehungen hingewiesen, was empirisch auch belegt werden konnte (vgl. Strebel, Schwarz, Schwarz 1996).
Vgl. Strebel 1998, S. 5
Vgl. Strebel 1995a, S. Dies ist wiederum nur möglich, wenn das Verwertungsnetz entsprechend klein konzipiert ist und die Anzahl der Netzwerkpartner überschaubar bleibt.
Vgl. Schwarz 1998, S. 13
Vgl. Schwarz 1998, S. 13
Vgl. Wildemann 1997, S. 433; Kreikebaum 1998, S. 72ff
Vgl. Burr 1999
Vgl. Wildemann 1997, S. 433
Probleme im zwischenmenschlichen Bereich können am ehesten zum Scheitern von Kooperationen in Verwertungsnetzen führen, da sie egoistisches, nicht-kooperatives Verhalten fördern sowie zusätzlich die mangelnde Bereitschaft zur Weitergabe von Informationen, nicht eingehaltene Absprachen und einseitige Aufgabenverteilungen hervorbringen können (vgl. Kreikebaum 1998, S. 72). Zabel weist erschwerend für den Aufbau von Verwertungsnetzen und Netzwerken darauf hin, dass es eigentlich ökonomisch fokussierte Verhaltensweisen bedingen, dass Akteure in Netzwerken Opportunismus, Lobbyismus, Verteilungsasymmetrien und ähnliche Verhaltensweisen zeigen. Dadurch wird allerdings das Vertrauen in die Institution Netzwerk zerstört und dessen Vorteilhaftigkeit in Frage gestellt. Somit bedarf es also einem altruistischen, auf das Ganze ausgerichtete Verhalten der Netzwerkakteure, unabhängig von ökonomischen Anreizen (vgl. Zabel 1998, S. 149ff).
Vgl. Kleinaltenkamp 1985, S. 158
Vgl. Christensen 1998, S. 69; Strebel 1995a, S. 119; Entdeckt wurden auf wissenschaftlicher Ebene die Zusammenhänge der einzelnen Unternehmen in einem Netzwerk aber erst sehr viel später im Jahre 1989 von einer Studentengruppe (vgl. Schwarz, Steininger 1997, S. 49).
Vgl. Kreikebaum 1998, S. 71
Vgl. Strebel 1995b, S. 51
Vgl. Strebel 1995b; Kreikebaum 1998, S. 71
Vgl. Schwarz, Steininger 1997; Posch et al. 1998
Quelle: in Anlehnung an Posch et al. 1998, S. 220f
Vgl. Hasler, Hildebrandt, Nüske 1998
Vgl. Sterr 1998
Vgl. Hasler, Hildebrandt, Nüske 1998, S. 313
Vgl. Sterr 1998, S. 11
Vgl. Posch 2004, S. 116; Peck 2002, S. 3; Heeres, Vermeiden, Walle 2004
Vgl. Peck 2002, S. 3; Zu weiteren Ausführungen zu Ecoparks vgl. auch Lowe 1997; Lowe 1998.
Hier fehlt jedoch eine eindeutige Begriffsbestimmung über das Ziel von Ecoparks, was zur Folge hat, dass das Konzept der Ecoparks in den USA vorwiegend aus Imagegründen bereits inflationär verwendet wird. Somit wäre für die Unternehmen ein einheitlicher Standard nötig, um mit dem Label der Ecoparks noch Wettbewerbsvorteile erzielen zu können (vgl. Peck 2002).
Vgl. Eilering, Vermeulen 2004, S. 254ff; Heeres, Vermeulen, Walle 2004
Vgl. Wallner 1998, S. 107ff; Als Beispiel wird der Ökopark Hartberg angeführt.
Vgl. dazu Kaluza, Blecker 1996, S. 401
In Österreich existieren solche übergeordneten Koordinationseinrichtungen bspw. in Form von Recycling-und Abfallbörsen oder regionalen Verwertungsagenturen (vgl Schwarz 1994a, S. 167; Kaluza, Blecker 1996, S. 403).
Die Aufgabenstellung von übergeordneten Koordinationsstellen soll aber über die bloße Bereitstellung von Informationen hinausgehen und beratende Funktionen ebenso inkludieren (vgl Schwarz 1994a, S. 167; Strebel, Schwarz, Schwarz 1996, S. 132ff). Vgl. dazu auch Lowe 1997, S. 60
Vgl. Wildemann 1996, S. 33f
Andererseits muss bedacht werden, dass der Aufbau von zentralen Informations-und Kommunikationseinrichtungen mit Kosten verbunden ist, die meist von den einzelnen Netzwerkunternehmen zumindest zum Teil mitgetragen werden müssen. Dem gegenüber stehen wiederum Opportunitätskosten, die entstehen, wenn Mitarbeiter der Netzwerkunternehmen die Koordination einzelner Verwertungsmöglichkeiten übernehmen müssen, die in der Regel mit dem Fachbereich weit weniger vertraut sind und über weniger Übersicht verfugen als eine zentrale Koordinationsstelle (vgl. Schwarz 1994a, S. 167ff; Schwarz 1998, S. 22).
Vgl. Fichtner, Tietze-Stöckinger, Rentz 2004, S. 140; Strebel, Schwarz, Ortner 1994, S. 330; Strebel 1995, S. 124
Vgl. Strebel 1994, S. 829; Strebel 1993; Strebel spricht in diesem Zusammenhang vom Recyclingpotential eines Stoffes.
Vgl. Strebel 1995, S. 124; Allerdings kann hier, sollten rein ökonomische Gründe gegen eine Verwertung von Stoffen sprechen, das Postulat entgegengehalten werden, dass sich bei ausreichend langer zeitlicher Frist umweltrelevante Aktivitäten eines Unternehmens bezahlt machen und deshalb Verwertungsnetze, die in der Regel langfristig und dauerhaft ausgerichtet sind, geeignet erscheinen.
Vgl. Fichtner, Tietze-Stöckinger, Rentz 2004, S. 140
Vgl. Posch 2004, S. 121
Vgl. Lowe 1997, S. 61
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(2006). Netzwerke als Basis einer überbetrieblichen Kommunikation von Umweltinformationen. In: Implementierung von Umweltinformationssystemen. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9085-9_4
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