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Determinanten der Handhabung von Widerständen

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Change Management — Widerstände gegen Wandel

  • 6505 Accesses

Auszug

Nachdem die Fragen nach den Dimensionen bzw. Arten von Widerständen sowie den Einflussfaktoren von Veränderungen näher diskutiert wurden, stellt sich an dieser Stelle angelangt die Frage, welche Determinanten eine intelligente „Change-Arena“ zur professionellen, antizipativen Handhabung von Widerständen schaffen.380

Vgl. hierzu die Abbildung auf S. 57.

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Literatur

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  15. Vgl. hierzu insbesondere Reiß, v. Rosenstiel, Lanz (1997: 18).

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  25. Vgl. Blumenthal, Haspeslagh (1994: 103). Vgl. hierzu ebenfalls S. 114f. Auch Vahs (1997: 20) sieht im fehlenden Vertrauen der Mitarbeiter einer Unternehmung den Initiatoren der Veränderungen gegenüber eine Ursache für Widerstand.

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  27. Vgl. Krystek (1995: 472).

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  31. Vgl. hierzu auch Sinetar (1988).

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  32. Vgl. Kotter (1995: 60).

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  33. Vgl. Tregunno, Rutherford (1999: 65).

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  34. Vgl. Harlan-Evans (1994: 32).

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  35. Vgl. Harlan-Evans (1994: 32).

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  36. Vgl. Reiß, v. Rosenstiel, Lanz (1997: 106).

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  37. Vgl. Kirsch (1990b: 171).

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  38. Vgl. Kirsch (1990b: 171).

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  39. Vgl. Reiß, v. Rosenstiel, Lanz (1997: 106).

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  40. Vgl. Reiß, v. Rosenstiel, Lanz (1997: 106).

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  41. Vgl. Schmidt, Treichler (1996: 120).

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  42. Vgl. hierzu insbesondere Tregunno, Rutherford (1996: 66), die den Reengineering Fall von LEVI STRAUSS schildern, in welchem sehr stark auf die Partizipation des Managements Wert gelegt wurde.

    Google Scholar 

  43. Vgl. Bleicher (1992: 5).

    Google Scholar 

  44. Vgl. Bleicher (1979: 187f.) sowie den Ausführungen auf S. 62ff. sowie S. 135.

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  45. Vgl. Kotter, Schlesinger (1979: 109).

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  46. Vgl. hierzu auch die Ausführungen auf S. 62ff. Weiterhin hebt Probst (1994: 308) in seinen Ausführungen u.a. Angst vor Unsicherheit als ein Hemmnis für organisationales Lernen hervor.

    Google Scholar 

  47. Vgl. Burgheim (1996: 56).

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  48. Vgl. hierzu auch Bleicher (1979: 182ff.) sowie Fischer (1993: 32).

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  49. Vgl. Bleicher (1979: 182f.).

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  50. Vgl. Kotter, Schlesinger (1979: 108).

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  51. Vgl. Bleicher (1979: 183).

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  52. Vgl. hierzu auch Elliott (1990: 46), welcher in diesem Zusammenhang von „transition newsletters“ spricht.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Connor (1993: 88).

    Google Scholar 

  54. Vgl. Elliott (1990: 46).

    Google Scholar 

  55. Vgl. Doppier, Lauterburg (1994: 234f.). Typische Gelegenheiten der informellen Kommunikation ergeben sich nach Doppier, Lauterburg insbesondere bei sogenannten Kamingesprächen, Festen oder Ausflügen.

    Google Scholar 

  56. Vgl. Caruth, Middlebrook, Rachel (1985: 26).

    Google Scholar 

  57. Vgl. Caruth, Middlebrook, Rachel (1985: 26).

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  58. Vgl. Caruth, Middlebrook, Rachel (1985: 26).

    Google Scholar 

  59. Vgl. hierzu auch Schmidt, Treichler (1996: 119).

    Google Scholar 

  60. Elliott (1990: 47) spricht in diesem Zusammenhang von „transition monitoring teams“, die eine repräsentative Gruppe von Mitarbeitern darstellen mit der Aufgabe, Problemfelder des Wandels zu identifizieren und gemeinsam mit dem Management positive Lösungen zu erarbeiten. Vgl. aber auch Porras, Hoffer (1986: 485), welche explizit die offene Kommunikation als eine Verhaltensänderung in erfolgreichen Organisationsentwicklungsprojekten beobachten konnten.

    Google Scholar 

  61. Vgl. Lawrence (1954: 55).

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  62. Vgl. Kotier, Schlesinger (1979: 108).

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  63. Vgl. Ringlein (1994: 97).

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  64. Vgl. Elliott (1990: 46).

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  65. Vgl. Caruth, Middlebrook, Rachel (1985: 26).

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  66. Vgl. Kotier (1995: 64).

    Google Scholar 

  67. Auch Allaire, Firsirotu (1985: 32) heben die Kommunikation eines neuen Images als symbolische Aktion zur Unterstützung des Wandels hervor. Dabei soll das neue Selbstverständnis die Strategie und die intendierte kulturelle Veränderung implizieren.

    Google Scholar 

  68. Vgl. Recardo (1995: 9).

    Google Scholar 

  69. Auch Trux, Müller-Stewens, Kirsch (1988: 200f.) sprechen hinsichtlich der Minimierung von Widerständen gegen Wandel von der Notwendigkeit einer „Strategie der Vermeidung von Überraschungen“, in Form einer Informationsversorgung der potentiell Betroffenen.

    Google Scholar 

  70. Vgl. Recardo (1995: 9).

    Google Scholar 

  71. Vgl. Doppier, Lauterburg (1994: 215) aber auch Porras, Hoffer (1986: 481).

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  72. Vgl. hierzu Coghlan (1993: 11).

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  73. Vgl. Kirsch (1990: 253).

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  74. Vgl. Kirsch (1990: 252f.); Hervorhebungen des Verfassers.

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  75. Vgl. O’Conner (1993: 30).

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  76. Vgl. Kirsch (1990c: 10).

    Google Scholar 

  77. Vgl. hierzu Trux, Müller-Stewens, Kirsch (1988: 317) sowie auch Gälweiler (1983: 55).

    Google Scholar 

  78. Vgl. Trux, Müller-Stewens, Kirsch (1988: 347f.).

    Google Scholar 

  79. Trux, Müller-Stewens, Kirsch (1988: 319) verbinden den Terminus der Diskontinuität mit einem Strukturbruch (Richtungsänderung) oder einer Unstetigkeit (Niveauveränderung) in dem jeweiligem sozio-ökonomischen Feld.

    Google Scholar 

  80. Unter einer strategischen Überraschung wird eine in der strategischen Zukunft liegende, signifikante Abweichung zwischen der aktuellen Einschätzung einzelner Komponenten und den Schätzwerten, wie sie in die Strategische Programmplanung eingingen, verstanden. Vgl. Trux, Müller-Stewens, Kirsch (1988: 318).

    Google Scholar 

  81. Vgl. hierzu Kirsch (1990: 10).

    Google Scholar 

  82. Vgl. auch Kirsch, Maaßen (1989: 131ff.) sowie Kirsch (1990: 378ff.).

    Google Scholar 

  83. Vgl. hierzu auch Kirsch, Roventa (1983: 98).

    Google Scholar 

  84. Vgl. hierzu insbesondere Trux, Müller-Stewens, Kirsch (1988: 340).

    Google Scholar 

  85. Vgl. auch Trux, Müller-Stewens, Kirsch (1988: 323).

    Google Scholar 

  86. Vgl. Trux, Müller-Stewens, Kirsch (1988: 340).

    Google Scholar 

  87. Vgl. hierzu Little (1986: 35).

    Google Scholar 

  88. Vgl. Kirsch (1990c: 10).

    Google Scholar 

  89. Vgl. Kirsch (1990c: 10).

    Google Scholar 

  90. Vgl. Trux, Müller-Stewens, Kirsch (1988: 340).

    Google Scholar 

  91. Vgl. Kirsch (1990c: 10) sowie Kirsch (1990b: 338).

    Google Scholar 

  92. Vgl. Kirsch (1990c: 10).

    Google Scholar 

  93. Vgl. Kotter, Schlesinger (1979: 107).

    Google Scholar 

  94. Vgl. Mißlbeck (1992: 2).

    Google Scholar 

  95. Vgl. hierzu Mißlbeck (1993: 85).

    Google Scholar 

  96. Vgl. Mißlbeck (1993: 6).

    Google Scholar 

  97. Vgl. Murray (1980: 175).

    Google Scholar 

  98. Vgl. Mißlbeck (1993: 8).

    Google Scholar 

  99. Das rechtzeitige Erkennen von Problemen ist besonders deshalb nötig, da die Gefahr besteht, dass eine Problemlösung mit der Zeit schwieriger, kostspieliger, eventuell sogar unmöglich wird. Vgl. Mißlbeck (1993: 11).

    Google Scholar 

  100. Die Anzeichen für latente Entwicklungen, also Entwicklungen, die bereits im Unternehmen oder seiner Umgebung in Gang, aber noch nicht offen sichtbar sind, werden als Signale bezeichnet. Vgl. Mißlbeck (1993: 10).

    Google Scholar 

  101. Vgl. hierzu Kirsch, Maaßen (1989: 319ff.).

    Google Scholar 

  102. Vgl. hierzu Mißlbeck (1993: 23).

    Google Scholar 

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(2006). Determinanten der Handhabung von Widerständen. In: Change Management — Widerstände gegen Wandel. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9081-1_4

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