Auszug
Das Forschungsfeld der „Widerstände gegen Wandel“ beschäftigt die Wirtschaftswissenschaften nicht erst seit kurzem. Lawrence hat bereits im Jahre 1954 in seinem vielzitierten Aufsatz „How to deal with resistance to change“ vor dem Hintergrund eines revolutionären technischen Wandels im sozio-ökonomischen Umfeld der Unternehmen auf die organisationsimpliziten Kräfte gegen Innovationen hingewiesen.136 Das Kernproblem bestand seiner Meinung nach im Fehlen des eigentlichen Verständnisses der wahren Gründe des Widerstandes gegen Wandel, welche er nicht in den technischen Neuerungen, sondern vielmehr in den dadurch induzierten sozialen Veränderungen innerhalb der organisationalen Strukturen sah.
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Literatur
Vgl. Abrahamson (2000: 76).
Lawrence (1954: 49ff.).
Als Beispiel kann hierbei Doppier, Lauterburg (1994) angeführt werden.
Vgl. Recardo (1995:12).
Vgl. hierzu auch Doppier et al. (2002). Obwohl der Titel klar die Widerstände im Unternehmenswandel thematisiert, wird auch hier kein Versuch einer klaren Typologisierung vorgenommen.
Vgl. Erve (1990: 55).
Vgl. Prue, Frederiksen (1982: 338).
Vgl. Kotter, Schlesinger (1979: 108).
Vgl. Caruth, Middlebrook, Rachel (1985: 23).
Vgl. hierzu Schwarzer (1993: 1 lff.).
Vgl. Schwarzer (1993: 1lff.).
Vgl. Lazarus, Launier (1978: 296).
Vgl. auch Luczak (1996: 84).
Galup, Saunders, Nelson, Cerveny (1997) beispielsweise beschreiben, dass Arbeitsplatzunsicherheit zu verstärktem Arbeitseinsatz führt, wohingegen O’Driscoll, Cooper (1996) Arbeitsplatzunsicherheit als Stressfaktor beschreiben, der letztlich die Leistung mindert.
Vgl. auch Recardo (1995: 7). Weiterhin kennt man in der Psychologie die sogenannte Tropophobie, welche auch als eine Angst vor einer Veränderung beschrieben werden kann. Vgl. hierzu Zimbardo (1988: 509).
Vgl. Bleicher (1979: 185).
Vgl. Prue, Frederiksen (1982: 338).
Schwarzer (1993: 15).
Vgl. hierzu auch Girmaud (1994: 36), welcher u.a. als Grund für Widerstände gegen Wandel die Angst vor Unbekanntem sowie die Angst der Betroffenen, aufgrund des Wandels inkompetent hinsichtlich der neuen Aufgabenstellung zu sein. Er spricht hierbei von einer „Fear of incompetence“.
Vgl. Schwarzer (1993: 12).
Vgl. hierzu Krüger (1994: 363).
In der psychologischen Terminologie werden die kognitiven Einschätzungen oder Bewertungen als „appraisal“ bezeichnet. Eingehender betrachtet, wird unterschieden zwischen dem „primary appraisal“ und dem „secundary appraisal“. Die primäre Einschätzung schätzt das einzugehende Risiko ab, während die sekundäre Einschätzung die zur Verfügung stehenden Bewältigungsmöglichkeiten einer Prüfung unterzieht. Siehe hierzu auch Schwarzer (1993: 15).
Vgl. Connor (1993: 91).
Vgl. Schwarzer (1993: 15).
Siehe hierzu auch Luczak (1996: 86, 96).
Vgl. Schwarzer (1993: 14).
Vgl. hierzu beispielsweise Prue, Frederiksen (1982: 338).
Bleicher (1979: 179) spricht davon, dass Angst zum größten Hindernis für Wandel werden kann, da ihr zum Einen nicht offen begegnet werden kann, da Angstempfindungen meistens nicht kommuniziert werden, und zum Anderen Angst von ihren Trägern rationalisiert wird, so dass sich Angst mit sachlichen (Schein-) Problemen umgibt, die in den Veränderungen gesucht werden.
Vgl. Caruth, Middlebrook, Rachel (1985: 24).
Vgl. Bleicher (1979: 185). Sicherlich ist jedoch auch möglich, dass neue und durchaus gute Ideen niedrigerer Hierarchiestufen bewusst von Vorgesetzten missachtet werden, um beispielsweise der Kritik zu entgehen selbst, nicht diese Neuerung erkannt zu haben.
Vgl. Doppier, Lauterburg (1994: 68) sowie Schmidt (1996: 40ff.). Letztere geht insbesondere auf die Dissonanz und Dissonanzreaktion auch bei forcierter Einwilligung näher ein. Vgl. auch Strebel (1996: 87f.), der von einer psychologischen Dimension der Beziehung zwischen Unternehmen und angestellten Mitarbeitern spricht. Er unterstreicht dabei auch die Kongruenz zwischen den Zielen der Organisation und den persönlichen Zielen der Mitarbeiter.
Vgl. hierzu Hill, Ulrich, Fehlbaum (1989: 477).
Vgl. Hill, Ulrich, Fehlbaum (1989: 477) sowie Bleicher (1979: 185).
Vgl. auch Vahs (1997: 19).
Siehe auch Bleicher (1979: 180).
Vgl. Reiß, Rosenstiel und Lanz (1997: 18).
Vgl. hierzu Jordan, Ashkanasy, Hartel (2002), Dekker, Schaufeli (1995) sowie Greenhalgh, Rosenblatt (1984), die insbesondere die stressproduzierenden Effekte von Arbeitsplatzunsicherheit beschreiben.
Vgl. Caruth, Middlebrook, Rachel (1985: 24).
In Anlehnung an Bleicher (1979: 185).
Caruth, Middlebrook und Rachel (1985: 24) sprechen in Zusammenhang von ökonomischen Verlusten auch Versetzungen an. Freilich kann bei einer Versetzung auch die ökonomische Dimension von Widerständen berührt werden, insbesondere dann, wenn mit der Versetzung eine geringere Lohn-und Gehaltsstufe verbunden ist. Eine Versetzung sollte jedoch primär unter einer sozialen Dimension von Widerständen gegen Wandel diskutiert werden, da sie insbesondere den sozialen Status und einen eventuellen Verlust an Anerkennung und Selbstwertgefühl hervorruft.
Vgl. hierzu Lawrence (1954: 54), der explizit von einem „network of established social relationships“ spricht, ohne welchen ein Unternehmen lediglich eine Ansammlung von Individuen wäre, die keine Vorstellung von organisierter Zusammenarbeit hätten.
Vgl. hierzu auch Kuhnert, Sims, Lahey (1989), die insbesondere eine Korrelation zwischen Arbeitsplatz unsicherheit und physischer Gesundheit der Betroffenen festgestellt haben.
Vgl. hierzu auch Doppier, Lauterbach (1994: 207), die Lohn und Gehalt neben Sicherheit, Kontakt, Anerkennung, Selbstständigkeit und Entwicklung als die wichtigsten menschlichen Bedürfnisse im Arbeitsleben sehen.
Vgl. Hill, Ulrich, Fehlbaum (1989: 477).
Vahs (1997: 19) schreibt, dass Strukturen, welche in jahrelanger Arbeit geschaffen und verfestigt wurden, eine Art „conditio sine qua non“ für die erfolgreiche Bewältigung der Zukunftsprobleme sind. Man hat sich „eingerichtet“, Beziehungsgeflechte aufgebaut, Absicherungsmechanismen zur Minimierung der persönlichen Risiken installiert und dafür Sorge getragen, dass „Überraschungen“, die ein schnelles und entscheidungsfreudiges Handeln erfordern würden, nur ausnahmsweise auftreten können.
Vgl. Recardo (1985:25).
Vgl. Caruth, Middlebrook, Rachel (1985: 25).
Vgl. Recardo (1995: 8).
Vgl. Lawrence (1954: 54).
Vgl. hierzu auch Caruth, Middlebrook und Rachel (1985: 24f.).
Vgl. hierzu auch Bacharach, Lawler (1980: 1).
Kirsch (1990: 71).
Man denke beispielsweise an die Notwendigkeit der Unternehmen im Standort Deutschland, welche aufgrund der Globalisierung der Märkte mit ständig zunehmender internationaler Konkurrenz und einem damit verbundenen teils ruinösen Preiswettbewerb infolge günstigerer Produktionsbedingungen fremder Länder gezwungen sind, eine Erhöhung der Wochenarbeitszeit bei gleichbleibender Lohn-und Gehaltsstruktur durchzusetzen. Die politische Tendenz der Gewerkschaften drängt dagegen mehr auf eine Reduzierung der Wochenarbeitszeit bei vollem Lohnausgleich. Das politische Interesse steht trotz der möglichen Konsequenzen für den Standort Deutschland, insbesondere hinsichtlich einer eventuellen drastischen Verschlechterung der Arbeitsmarktsituation (z.B. durch arbeitsplatzreduzierende Rationalisierungsmaßnahmen der Unternehmen als Antwort auf kapitalintensivere Human Ressourcen), im Vordergrund. Die Durchsetzung der eigenen Vorstellungen verstärkt primär die politische Macht und damit die Verhandlungsposition einer Interessengruppe. Erkämpfte Verhandlungspositionen oder Machtstellungen dürfen angesichts eines eventuellen Verlustes der Glaubwürdigkeit im Hinblick auf zukünftig zu verhandelnde Arbeitskämpfe oder Streitthemen nicht verloren gehen. Politischer Widerstand ist oftmals in der Argumentation nicht nachvollziehbar, zumal durch die Resistenz gegen die Veränderung auch ein Gesichtsverlust verhindert werden soll oder aber Rollenspiele innerhalb des politischen Machtgefüges in der Unternehmung zu einem bestimmten renitenten Verhalten zwingen. Vgl. o.V. (1994: 23f.), Top Business.
Vgl. Robbins (1989: 539f.).
Vgl. Weber (1972: 28).
Vgl. Doppier et al (2002: 42).
Vgl. Doppier et al (2002: 43).
Vgl. Kirsch (1990: 136ff.)
Vgl. Bacharach, Lawler (1980: 1).
Vgl. DTV-Lexikon BD. 10, S. 182.
Vgl. hierzu auch die Definition Steele (1977: 24), der Kultur als „[...] the societal norms and values that influence members of the organization, societal pressures and formal regulations, technology and artifacts, traditions, and basic shared assumptions about the world and life in it“ erklärt.
Vgl. Steele (1977: 24ff.).
Vgl. Steele (1977: 27).
Barr, Stimpert und Huff (1992) sprechen von sogenannten „mental modeis“: „[...] as an aggregate of interrelated Information, mental modeis consist of concepts and relationships an individual uses to understand various situations or environments (Barr, Stimpert, Huff 1992: 16).“ Diese „mental modeis“ erlauben Individuen und Organisationen, ihrer Umwelt einen Sinn zu geben und sich in ihr zu bewegen. Man könnte dann auch diese kognitiven Modelle als eine individuelle oder organisationale „Sicht der Dinge“ verstehen, die auf der Basis der kulturellen Faktoren zusammen mit den Erfahrungen und dem durch Lernen erlangten theoretischen Wissen den Umgang mit dem Wandel beeinflussen.
Vgl. Bennis, Benne, Chin (1975: 57f.).
Vgl. hierzu Connor (1993:91).
Vgl. Kirsch (1990: 224ff.).
Vgl. Kirsch (1990: 225).
Vgl. Kirsch (1991: 3). Hervorhebungen nicht im Original.
Vgl. Recardo (1995: 8).
Vgl. Recardo (1995: 8).
Vgl. Recardo (1995: 8).
Vgl. O’Connor (1993: 32).
Vgl. O’Connor (1993: 32).
Vgl. O’Connor (1993: 32).
Vgl. hierfür Hahn (1994: 61f.).
Vgl. Hierzu Hahn (1994: 62).
Vgl. Bolman, Deal (1991: 185).
Vgl. Mintzberg, Westley (1992: 40).
In Anlehnung an Mintzberg, Westley (1992: 40).
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(2006). Das Antlitz der Resistenz. In: Change Management — Widerstände gegen Wandel. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9081-1_2
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