Auszug
Aufbauend auf den ermittelten Grundlagen und Rahmenbedingungen des ersten Teils habe ich im vorhergehenden Abschnitt die Erarbeitung der übergeordneten Dimensionen und einen allgemeinen Prozess zu deren theoretischer Ausgestaltung und Umsetzung abgeleitet. Im Folgenden werde ich anhand einer Dimension des Aufsichtsrats-Cockpits aufzeigen, wie der bisher abstrakt beschriebene Ablauf konkret ausgestaltet werden kann. Auf Grund der übergeordneten Bedeutung der Aufgabe des Aufsichtsrats, die Geschaäftsführung zu überwachen, habe ich mich für die exemplarische Erarbeitung dieser Informationsperspektive entschieden.
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References
Vgl. für diesen Aspekt der Durchführung der Überwachungsaufgabe Potthoff/et al., 2003, S.3f und Lutter/Krieger, 2002, S.23ff.
Wolbert, 2003.
Vgl. DCGK, 2002, S.5 und Abschnitt 2.2.
Vgl. Ringleb/et al., 2003, S.111ff.
V. Werder sieht die drei Normen ‚Zulässigkeit’, ‚Zweckmäßigkeit’ und ‚Zuträglichkeit’ als zwingend an; vgl. v. Werder/et al., 1998, S.1193ff. Moxter definiert die Eigenschaften ‚Gebote’, ‚allgemeine Prinzipien/Einzelnormen’, ‚geschriebenes/ungeschriebenes Gesetz’ und ‚Beitrag zur Erfüllung einer gestellten Aufgabe’ als diejenigen, die zu formulierende Grundsätze-bei ihm GoR-erfüllen müssen; vgl. Moxter, 2003, S.9. Beide unterscheiden sich aus meiner Sicht nur durch die Formulierung/Wortwahl, sind aber inhaltlich deckungsgleich.
Für einen Vergleich dieser unterschiedlichen Stniktur zu GoÜ oder GoA, welche inhaltlich die gleiche Bedeutung haben, sei auf folgende Abhandlungen verwiesen: Theisen, 1987; ‚Arbeitskreis externe und interne Überwachung der Unternehmung’, 1995, S.1ff und Scheffler, 1995, S.207ff. Theisen geht dabei in seiner Arbeit ausführlich auf die Grundlagen zur Formulierung von Satzsystemen im Allgemeinen und darauf aufbauend auf die zur ordnungsmäßigen Überwachung im Besonderen ein; vgl. Theisen, 1987, S.207ff. Der entwickelte Ordnungsrahmen ist aus meiner Sicht zu differenziert. Die Bestandteile ‚Richtlinie’, die im vorhergehenden Abschnitt formuliert wurde, und ‚Grundsätze i.w.S.’ sind aus meiner Sicht als strukturgebend ausreichend. Darüber hinaus sollen Letztere inhaltlich dem Entwicklungsrahmen von Kruse entsprechen; vgl. Theisen, 1987, S.210 und Kruse, 1970, insbesondere S.62f.
Vgl. Potthoff/et al., 2003, S. 1.
Zur Orientierung für die mindestens gesetzeskonforme Ausgestaltung können Checklisten herangezogen werden, die diesen Minimuminformationsumfang definieren; vgl. Anhang 7 und Ringleb/et al., 2003, S.281ff.
Als Ausrichtung für die Ausgestaltung dienen hier insbesondere die Anforderungen an Vorstandsberichte; vgl. Potthoff/et al., 2003, S.172ff. Zur Orientierung bietet sich auch die Arbeit von Dietrich an, der spezifisch für den schweizerischen Verwaltungsrat ein Informationskonzept entwickelt hat; vgl. Dietrich, 1990.
Vgl. die Herleitung zur Checkliste ‚Beurteilung der Gesetzeskonformität von aufsichtsratsspezifischen Informationskonzepten’ und Potthoff/et al., 2003, S.174F.
Die Informationsordnung des Vorstands der Loewe AG legt beispielsweise fest, „…wie der Aufsichtsrat zeitnah über Strategie, Strategieumsetzung, Planung, Geschäftsentwicklung sowie über wesentliche unternehmerische Risiken zu informieren ist.“ Loewe AG (Hrsg.), 2003, S.16.
Die Holschuld in Bezug auf Informationen ist den meisten Aufsichtsräten nicht bewusst. Vielmehr vertrauen diese auf die Informationen von Vorstand und Abschlussprüfer, welche gesetzlich als Bringschuld vorgeschrieben sind. Auffällig ist, dass das diesbezügliche Selbstverständnis der Aufsichtsräte bei jungen, technologieorientierten Unternehmen progressiver ist als bei DAX 100-Unternehmen; vgl. Deloitte (Hrsg.), 2004, S.11ff.
Vgl. Lutter/Krieger, 2002, S.92ff und Potthoff/et al., 2003, S.174.
Die Eigenschaft der ‚Dokumentation’ ist erfüllt, wenn die Informationen bezüglich der Variablen ‚Ort’, ‚Zeit’ und ‚Inhalt’ definiert und abgelegt sind. Eine Niederschrift auf Papier ist damit nicht zwingend, was in der Folge beispielsweise die Nutzung elektronischer Medien erlaubt. Vgl. für die Definition von ‚Dokumentation’ Dudenredaktion (Hrsg.), 1996, S.354.
Vgl. exemplarisch Deloitte (Hrsg.), 2004, S.8ff.
Vgl. für die Befürwortung der Einbindung des Controllings in die Corporate Governance, insbesondere in Bezug auf die Informationsversorgung des Aufsichtsrats Freidank/Paetzmann, 2004, S.1ff; Günther, 2004, S.25ff; Berens/Schmitting, 2004, S.51ff und Scheffler, 2004, S.97ff.
Vgl. Galbraith, 1973; Galbraith, 1974, S.28ff; Krcmar, 2003, S.394 und Gerstlauer, 2004, S.105ff.
Im angelsächsischen Board-System findet die Ausschussbildung für verschiedenste Themenbereiche schon lange Anwendimg; vgl. Schneider/Chan, ohne Jahr. Für den deutschen Aufsichtsrat wurde und wird die verstärkte Nutzung dieser Organisationsmöglichkeit gefordert bzw. empfohlen; vgl. beispielhaft ‚Arbeitskreis externe und interne Überwachung der Unternehmung’, 1995, S.2; Lutter, 1995c, S.298f; Scheffler, 1995, S.210; Theisen, 1996, S.75ff; Lutter, 2001, S.229f; Scheffler, 2003, S.263; Roth, 2004, S.13 sowie Potthoff/et al., 2003, S.273ff; ist darüber hinaus als Empfehlung im DCGK verankert; vgl. Theisen, 2002, S.82ff sowie Ringleb/et al., 2003, S.187ff; und soll gemäß eines Vorschlages der Europäischen Kommission für Unternehmen ‚öffentlichen Interesses’ in Bezug auf Prüfungsausschüsse verpflichtend vorgeschrieben werden; vgl. Lanfermann/Maul, 2004, S.3f.
Die Ausführungen von Bähr/et al. geben einen Überblick zu den zu beachtenden Bereichen bei der Jahresabschlussprüfung; vgl. BÄhr/et al., 1989b, S.7. Diese können aus meiner Sicht auf allgemeine Prüfungshandlungen übertragen werden. Dabei korrespondieren die Planungsfelder der eigenen Prüfungsbereitschaft mit den hier formulierten Freiheitsgraden. Zu weiteren Fragen in Bezug auf das Vorgehen bei Prüfungshandlungen vgl. IdW (Hrsg.), 2000d, S.1695ff.
Auch hier orientiere ich mich an der Unterscheidung im Prüfungswesen, vgl. Buchner, 1991, S.3ff.
Die Interne Revision soll hier als organisatorisches Element eines Unternehmens verstanden werden, das mittels eines internen Überwachungssystems Tätigkeiten und Abläufe innerhalb eines Unternehmens überwacht; vgl. LÜck, 1998, S.403ff. Die Aufgabenbereiche der Internen Revision und damit einhergehend die Ausgestaltung dieser haben sich in den letzten Jahrzehnten deutlich erweitert bzw. gewandelt; vgl. o.V., 1999, S.28; Lück, 1999, S.27; Lück, 2001b, S.32 und Schwager, 2003, S.2133ff.
Insbesondere nach In-Kraft-Treten des KonTraG, welches eine Intensivierung der Kooperation von Abschlussprüfer und Aufsichtsrat vorsieht, ergibt sich die Zusammenarbeit im Rahmen von Prüfungs-und Überwachungsaufgaben von Interner Revision, Abschlussprüfer und Aufsichtsrat. Theisen sieht in den ersten beiden die ‚Gehilfen’ von Letzterem; vgl. Theisen, 1999b, S.49ff.
Vgl. für die Planung von Art und Umfang von Prüfungshandlungen IdW (Hrsg.), 2000d, S. 1713ff.
Damit soll dem in der Betriebswirtschaflslehre häufig anzutreffenden Problem der „semantischen Falle“ Malik, 2002, S.22; begegnet werden, wonach Diskutanten zu gleichen Bezeichnungen unterschiedliche inhaltliche Vorstellungen haben. Vgl. auch die Ausführungen zum wissenschaftstheoretischen Standpunkt des Verfassers in Abschnitt 1.2.
Vgl. Macharzina, 1995, S.34ff.
Vgl. beispielhaft WÜthrich, 1984; Zur, 1989, S.81ff; Wüthrich, 1991; Macharzina, 1995; Picot/et al., 1998, S.13ff; Welge/Al-Laham, 1999; Schiele, 2001; Coenenberg/Salfeld, 2003 und Simon, 2004, S.37ff.
‚Fragmentiert’ bedeutet in diesem Zusammenhang die Betrachtung eines Ausschnitts der Unternehmensführung als Ganzes. Denkbar ist beispielsweise eine Unterscheidung nach den ‚klassischen’ Merkmalen ‚Funktion’, ‚Institution’ und ‚Prozess der Unternehmensführung’; vgl. Macharzina, 1995, S.34. Darüber hinaus sind innerhalb dieser Differenzierung weitere Spezifizierungen oder generell andere Abgrenzungen in Theorie und Praxis zu finden. Ein Beispiel für Letztere sind die Unterscheidungen hinsichtlich der zeitlich-detaillierten Merkmale ‚normativ’, ‚strategisch’ und ‚operativ’.
Malik, 2002, S.23. Malik fasst so das Grundverständnis von Unternehmensführung von Ulrich zusammen, wobei dieser die Systemtheorie und Kybernetik als Grundlage für die Entwicklung einer systemorientierten Managementlehre sieht; vgl. Malik, 2002, S.22ff.
Vgl. für die zunehmende organisational Prozessorientierung im Rahmen der Unternehmensführung sowie die sich ergebenden Vorteile SchÄfer, 2004.
Für die Möglichkeit der Visualisierung von betriebswirtschaftlichen Prozessen und insbesondere zur Übersicht vorhandener Instrumente vgl. Wildemann, 1993.
Vgl. Baumgartner, 2002, S.22.
Vgl. für die Definition des Begriffs ‚Geschäftsmodell’ Wirtz/Becker, 2002, S.85.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Hoffmann, 1993, S.72.
Vgl. Hoffmann, 1993, S.71ff.
Ausgehend von der Vision; für den Inhalt und die Aufgabe sowie mögliche Begriffsbestimmungen von ‚Vision’ vgl. exemplarisch Kaplan/Norton, 1997, S.245; Picot/et al., 1998, S.479f und Coenenberg/Salfeld, 2003, S.19ff; als in der Kegel auslösendes Moment für eine Unternehmensgründung bzw. als gemeinsame Basis für Identität und Zugehörigkeitsgefühl zu einem Unternehmen, wird innerhalb dieses Rahmens ein umfassender rekursiver Prozess-die Möglichkeit des Rückgriffs auf frühere Phasen ist in Form der gestrichelten Linien in Abbildung 16 dargestellt-durchlaufen, dessen weitere Phasen von zunehmender Konkretisierung geprägt sind und in einem anerkannten Erfolgsmaßstab-dem Unternehmenswert-zusammenlaufen. Neben den Kriterien ‚Umfassendheit’, ‚Prozess-und Wertorientierung’ als auch ‚Überprüfbarkeit der Wirksamkeit von Maßnahmen der Unternehmensführung’, ist die unternehmensindividuelle Ausgestaltung gewährleistet. Es ist dann Sache der Ausführenden, die gesetzlich vorgeschriebenen Informationen sowie anerkannte Methoden und Instrumente-als Folge des Objektivierungsgebots für die dem Aufsichtsrat in diesem Bereich bereitzustellenden Informationen-im Rahmen des detaillierten Entwurfs zu integrieren.
Vgl. exemplarisch für mögliche inhaltliche Begriffsbestimmungen von ‚Performance Measurement’ Reichmann, 2001, S.585 und Gleich, 2002, S.447ff. Der zitierte Beitrag von Gleich gibt einen Teil der Habilitationsschrift des Autors, in welcher er das Themengebiet umfassend, sowohl aus theoretischer als auch aus praktischer Sicht, beleuchtet, komprimiert wieder; vgl. Gleich, 2001.
Vgl. für Grundlagen, die Entwicklung sowie den aktuellen Stand zur BSC und deren Umsetzung Kaplan/Norton, 1997; Groothius, 1999, S.234ff; Weber/Schäffer, 1999; Bodmer/Völker, 2000, S.477ff; Zimmermann/Jöhnk, 2000, S.601ff; Wunder/Baur, 2000, S.549ff; Kaplan/Norton, 2004, S.19ff; Lingnau/et al., 2004, S.308ff; Müller, 2004, S.33ff und Rüth, 2004.
Diese Aussage erachte ich an dieser Stelle für wichtig, da die Lektüre betriebswirtschaftlicher Literatur zum Thema ‚Performance Measurement’-auf Grund der BSC-Lastigkeit-den Eindruck erweckt, ‚BSC’ und ‚Performance Measurement’ seien Synonyme. Vgl. für die zum Teil starke Dominanz der BSC im Zusammenhang mit der Diskussion zum Performance Measurement oder Wertmanagement im weitesten Sinne Klingebiel (Hrsg.), 2001; Hahn/Zwerger, 2002, S.97ff; Mayer, 2002, S.491ff; Welge/Lattwein, 2002, S.455ff; Servatius, 2002, S.437ff; Pitman, 2003, S.71ff; Rampersad, 2004 und Corsten/Lingnau, 2004, S.237ff.
Vgl. Heuskel, 2004, S.34ff; Kieser, 2004, S.188ff und Müller-Stewens, 2004, S.28ff. Heuskel sieht eine große Vielfalt an Methoden, aus denen jeder Manager auswählen und seine eigene Lösung generieren muss. Kieser plädiert ebenfalls dafür, nicht nach der einen ‚wahren’ Lösung zu suchen, sondern vielmehr die vorhandenen Instrumente durch die Beseitigung erkannter Schwächen weiterzuentwickeln. Müller-Stewens unterstreicht diese Sichtweise mit der Forderung, die prozessorientierte Handhabung und Umsetzung von Managementmethoden in den Fokus der Forschung zu stellen und mit Lösungsvorschlägen in diesem Bereich die Praxis zu unterstützen.
Die dabei diskutierten Ansätze und Modelle stellen nur eine Auswahl dar, da die Berücksichtigung verschiedenster (Spezial-)Aspekte zu einer kaum überschaubaren Anzahl dieser geführt hat. Beispielhaft sei hier das Konzept der ‚Interest less Riskfree Interest Charge’ genannt, welches die nuancierte Anpassung der Shareholder-Value-Berechnung im Bereich der Kapitalkosten vornimmt; vgl. Velthuis/Wesner (Hrsg.), 2004 und Velthuis, 2004.
Vgl. IdW (Hrsg.), 2000c, S.826. Ein Sonderfall liegt dann vor, wenn der Barwert, der sich bei der Liquidation des Unternehmens ergibt, den Fortfühnmgswert übersteigt. In diesem Fall spricht man von einem Liquidationswert.
Im Umkehrschluss gilt dies auch für den Verkäufer; vgl. IdW (Hrsg.), 2002, S.15F.
Vgl. vertiefend für die Differenzierung zwischen Unternehmenswert und Preis des Unternehmens Matschke, 1969, S.57ff; Matschke, 1993, S.1ff; Ballwieser, 2001, S.31; Helbling, 2002, S.736 und IdW (Hrsg.), 2002, S.15f.
Vgl. WÖhe, 2002, S.45.
Abweichungen können sich bei spezifischer steuerlicher oder internationaler Betrachtung ergeben. Die nuancierte Unterscheidung ‚klarer’ anstatt ‚klar’ begründet sich in einem der Hauptkritikpunkte an der handelsrechtlichen Gewinnermittlung, welche eine Vielzahl von bilanzpolitischen Gestaltungsmöglichkeiten bietet. Für die Möglichkeiten der Gestaltungsbandbreite vgl. exemplarisch die jeweiligen Fallbeispiele ‚Treulos-GmbH’ in BÄhr/Fischer-Winkelmamn, 2003 sowie für einen Überblick zum Problembereich ‚Bilanz-/Jahresabschlussgestaltung und-analyse’ Baetge, 1998 und Coenenberg, 2003.
Vgl. für die Optionen zur zeitlichen Ausrichtung des Unternehmenserfolgs und deren möglichen Folgen Devan/et al., 2005, S.31ff.
Raab, 2001, S.177.
Dieses ‚neue’ Verständnis von Shareholder Value ist zunehmend Grundlage für eine langfristig orientierte Unternehmensführung; vgl. beispielhaft o.V., 1991, S.241ff; Weber, 1991, S.221ff; Busse von Colbe, 1997, S.271ff; Kollmann/Kuckertz, 2003, S.199ff und Weber/et al., 2004, S.17ff.
Vgl. für die möglichen Verfahren sowie deren Anwendungsgebiete und-häufigkeit in Deutschland PeemÖller/Kunowski, 2002, S.202ff.
Die Häufigkeit der Anwendung variiert in Abhängigkeit von der Betrachtung. Entscheidende Variablen sind dabei die geografische Differenzierung sowie die Anwendungsgruppen. Bei Ersterer sind im angelsächsischen Sprachraum die DCF-Verfahren die stark dominierenden. In Deutschland überwiegt bei einer Gesamtbetrachtung (noch) das Ertragswertverfahren, wobei dieses mehrheitlich von Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern verwendet wird. Mit Transaktionsgeschäften beauftragte Bewerter tendieren in der Regel zu DCF-Verfahren. Auf Grund der Anerkennung der DCF-Verfahren durch das IdW ist zu vermuten, dass dieses in Zukunft auch in Deutschland an Bedeutung gewinnt; vgl. PeemÖller/Kunowski, 2002, S.202ff.
Vgl. für die Vorteile des Unternehmenswertes als Performancemaß im Vergleich zu gewinnorientierten Größen Drukarczyk, 1995b, S.7; Günther/et al., 2000a, S.69ff; Günther/et al., 2000b, S.129ff; Richter/Gröniger, 2000, S.289ff; Copeland/et al., 2002 und Schüler, 2004, S.430ff.
Vgl. exemplarisch für die Diskussion bezüglich der jeweiligen Vor-bzw. Nachteile von Ertragswert-und DCF-Verfahren sowie der zu beachtenden Vorgaben Drukarczyk, 1995a, S.329ff; Drukarczyk, 2003; Schüler, 1998, S.56ff; Thießen, 1999, S.387ff; IdW (Hrsg.), 2000c, S.825ff; Ballwieser, 2002, S.745ff; IdW (Hrsg.), 2002, S.1ff; Peemöller (Hrsg.), 2002; Fischer-Winkelmann, 2003, S.79ff und Exler, 2004. S.426ff.
Vgl. Drukarczyk, 1995a, S.329.
Zur strukturierten Lösung dieses Problems bieten sich Checklisten an; vgl. beispielhaft Gleißner, 2004, S.237F; Peemöller, 2004b, S.199f und Peemöller, 2004c, S.319f. Die Zusammenstellung des Arbeitskreises Unternehmensbewertung des IdW’S in Form eines Erhebungsbogens ist dabei am umfassendsten. Auf Grund dessen können Informationen zu den relevanten Bereichen gesammelt und verknüpft werden; vgl. IdW (Hrsg.), 2003. Wertbeeinflussende Faktoren können beispielsweise die Mitarbeiter; vgl. Nölting, 2000, S.154ff; die Marken eines Unternehmens; vgl. Koob/Feige, 2003, S. 181ff; die Risiken eines Unternehmens; vgl. Schlüchtermann/Wolf, 2004, S.46ff; einzelne Projekte; vgl. Fleming/Koppelman, 2004, S.15ff; und/oder Prozesse; vgl. Ferk, 2003, S.2559ff; sein. Für eine Möglichkeit der Abstrahierung der Faktoren vgl. exemplarisch Klien, 1993, S.188; Schmidt, 1997 und Booz-AO-Hamilton (Hrsg.), 2003, S.4.
Beck unterzieht häufig angewendete wertorientierte Messkonzepte einer Bewertung und kommt zu dem Ergebnis, dass das DCF-Verfahren alle Anforderungen an ein wertorientiertes Controlling/eine wertorientierte Unternehmensführung erfüllt und darüber hinaus der WACC-Ansatz der in Deutschland am meisten verbreitete ist; vgl. Beck, 2003b, S.134ff.
Nach Schüler ist der WACC-Ansatz den anderen DCF-Konzepten überlegen; vgl. SchÜler, 1998, S.223F; und die in der Literatur vorgestellten Residualgewinnkonzepte bauen ausnahmslos auf dem WACC-Konzept auf; vgl. Schüler, 1998, S.65 und für eine bewertende Übersicht dieser Performancemessungskonzepte Schüler, 1998, S.85. Für eine umfassende Darstellung anerkannter Konzepte zur wertorientierten Unternehmensführung vgl. Young/O’Byrne, 2001; Stern/et al., 2002 und Copeland/et al., 2002.
Für Probleme im Zusammenhang mit der Bestimmung des Zinssatzes für die Diskontierung im Rahmen der Unternehmensbewertung vgl. Schulze, 1994; Breuer, 1994, S.819ff; Schwetzler, 1996; Wallmeier, 1999, S.1473ff; IdW (Hrsg.), 2000c, S.825ff; Richter/Gröniger, 2000, S.292ff; Copeland/et al., 2002; IdW (Hrsg.), 2002, S.1ff; Peemöller (Hrsg.), 2002; Fischer-Winkelmann, 2003, S.79ff; Knieps, 2003, S.989ff; Kruschwitz/Löffler, 2004, S.1175ff und Goehr/Wende, 2004, S.285FF. Darstellung in Anlehnung an MEYERSIEK, 1991, S.235. Fur ahnliche Skizzen zur Wertermittlung bei Unternehmen bzw. Investitionen vgl. auch Copeland/et al., 2002, S.16. Dieses Schema wurde in der Folge von Vielen übernommen.
Der Kapitalisierungszinssatz beim WACC-Ansatz ergibt sich aus der Kapitalstruktur des Unternehmens, das heißt dem Verhältnis von Eigenkapital und Fremdkapital sowie der jeweiligen Kosten. Auf Grund der Kritik, insbesondere in Bezug auf die Ermittlung der Eigenkapitalkosten über das CAPM; vgl. Fischer-Winkelmann, 2003, S.142ff; sowie des Zirkularitätsproblems innerhalb der Kapitalkostenermittlung; vgl. IdW (Hrsg.), 2002, S.111ff; erachte ich es für sinnvoll, gegebenenfalls starke Vereinfachungen bei der Kapitalkostenermittlung vorzunehmen.
Im Rahmen dieses integrativen Ansatzes erfolgt sinnhafter Weise die Einbindung des mit In-Kraft-Treten des KonTraG in § 91 II AktG 1998 gesetzlich vorgeschriebenen Früherkennungssystems bzw. Risikomanagements in das Aufsichtsratsinformationssystem. Vgl. für eine Übersicht bezüglich der Diskussion zum Risikomanagement DÖrner/et al. (Hrsg.), 2000 sowie für den Bereich von Früherkennungs-und Frühwarnsystemen v. Donnersmarck/Schatz (HRSG.), 1999.
Vgl. für andere Ansätze zur Abbildung dieser Beziehungen Kaplan/Norton, 1997, S.28ff; Reichmann/Form, 2000, S.189ff; Weber/et al., 2002, S.37; Hostettler/Stern, 2004, S.45 und Middelmann, 2004, S. 109.
Für den Aufbau und die inhaltliche Aussage des Instruments ‚Wertschöpfungskette’ vgl. Porter, 2000, S.63ff.
Das Risikomanagement ist seit der Novelle zum Aktienrecht durch das KonTraG 1998 gesetzlich vorgeschrieben, jedoch nicht konkretisiert, das heißt, es wird der dem deutschen Aktienrecht zu Grunde liegende dispositive Charakter weiter verfolgt. Konkret hat der Vorstand jeder AG gemaß § 91 II AktG geeignete Maßnahmen zu treffen, mittels derer Entwicklungen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden könnten, frühzeitig erkennbar sind. Gesellschaften, deren Aktien amtlich notiert sind, haben gemäß § 317 IV HGB das Risikomanagement durch den Abschlussprüfer im Rahmen der Jahresabschlussprüfung prüfen zu lassen und dieser ist nach § 321 IV HGB verpflichtet, das Ergebnis in einem besonderen Teil des Prüfungsberichts aufzuführen. Vgl. für die gesetzlichen Regelungen zur Einrichtung und Prüfung des Risikomanagementsystems DÖrner/Doleczik, 2000, S193ff; Dobler, 2001, S.2086ff und Wambach, 2002, S.215ff. Auf Grund des den gesetzlichen Bestimmungen immanenten Gestaltungsspielraums wurden in der Folge aus theoretischer und/oder praktischer Sicht eine Vielzahl von Analysen sowie Auslegungs-und Umsetzungsvorschlägen vorgelegt; vgl. exemplarisch Dörner/et al. (Hrsg.), 2000; PWC (Hrsg.), 1999; Wurl/Mayer, 2000, S.27; Andersen (Hrsg.), 2001b, S.24; Rockel, 2002; Sußbauer/Westphal-Westenacher, 2003, S.359ff; Stolle, 2003, S.69ff; Lück, 2004, S.20 und Marsch (Hrsg.), 2004. Insgesamt ist unstrittig, dass der Aufsichtsrat im Rahmen seiner Aufgaben das Risikomanagementsystem mit zu überwachen hat; vgl. Claussen/Korth, 2000, S.327ff; Scheffler, 2000, S.837ff und Gernoth, 2001, S.299ff. Für die weitere Arbeit sehe ich fünf Aspekte als maßgeblich für die Ausgestaltung des Risikomanagements an: 1. weite Auslegung als Risiko-und Chancenmanagement; vgl. Dörner/Doleczik, 2000, S.193ff; Reichmann/Form, 2000, S.189ff und Klatt/et al., 2005, S.67ff; 2. umfassender, integrierter Ansatz mit Schwerpunkt in Phase vier des wertorientierten Geschäftsmodells; 3. drei Phasen des Risiko-und Chancenmanagementprozesses: Identifikation, Analyse/Bewertung und Steuerung; vgl. Dörner/Doleczik, 2000, S.193ff; 4. Basishilfsmittel: Risikowürfel; vgl. Dörner/et al. (Hrsg.), 2000, S.221 und Anhang 10; 5. fünf Risiko-(Chancen)stufen: Stufe 5 = sehr hohes Risiko, Stufe 4 = hohes Risiko, Stufe 3 = mittleres Risiko, Stufe 2 = geringes Risiko, Stufe 1 = sehr geringes Risiko.
Unter ‚Kompetenzmanagement’ verstehe ich hier die kontinuierliche Analyse, Bewertung und Entwicklung der Fähigkeiten eines Unternehmens. Ziel ist es, mittels der strukturierten Betrachtung einzelner Aktivitäten sowie Prozesse, Aussagen über die Entwicklung des Unternehmens zu treffen. Maßgeblich ist die Zuordnung zu einem von fünf Kompetenzlevels (Level 1 = sehr hohe Kompetenz, Level 2 = hohe Kompetenz, Level 3 = durchschnittliche Kompetenz, Level 4 = geringe Kompetenz, Level 5 = sehr geringe Kompetenz) und die Aussage über die Bedeutung für die Zukunft. Hieraus lassen sich dann die kompetenzspezifischen Maßnahmen ableiten. Grundlegend für diese Vorgehensweise ist der ressourcenorientierte Ansatz. Für die historische Entwicklung und Möglichkeiten der Gestaltung vgl. Prahalad/Hamel, 1990, S.79ff; Collis, 1991, S.49ff; Hamel, 1991, S.83ff; zu Knyphausen, 1993, S.771ff; Rasche, 1994; zu Knyphausen-Aufsess, 1995, S.82ff und Krüger/Homp, 1997. Die in der aufgeführten Literatur aufgezeigten Losungsansätze wurden für die hier maßgeblichen Annahmen und Zielsetzungen angepasst.
Insgesamt erfolgt so die Verknüpfung der beiden auf unterschiedlichen Betrachtungs-bzw. Herangehensweisen basierenden Ansätze des ‚Market-Based-View’ und ‚Resource-Based-View’. Die Meinung, dass insbesondere unternehmensexterne Einflussfaktoren für den Unternehmenserfolg verantwortlich sind, wurde in den achtziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts durch Vertreter der Harvard Business School propagiert. Dem stellten Vertreter der Chicagoer Schule ca. ein Jahrzehnt spater ihr Modell entgegen, wonach die positive Geschäftsentwicklung durch individuelle Fähigkeiten eines Unternehmens begründet wird; vgl. Macharzina, 1995, S.58ff. Die Einbindung beider Modelle in einen integrativen Ansatz wurde bereits durch andere Autoren vorgenommen. Diese Lösungsvorschläge können unter dem Begriff ‚Erfolgspotentiale’ subsumiert werden; vgl. für eine Übersicht zu den besagten Autoren Link, 1996, S.130ff.
Vgl. Heuskel, 2004, S.41.
Vgl. für die Konsequenzen des Outsourcings o.V., 2001c, S.27; Ludsteck, 2002, S.22; Barth, 2003 und Missal, 2003
Vgl. zu Knyphausen-Aufsess, 1995, S.314ff. Der Begriff wird hier synonym mit ‚Unternehmensleitbild’ und ‚Mission’ verwandt.
Vgl. Welge/Al-Laham, 1999, S.127F.
Vgl. Porter, 2000, S.15.
Zur Ausarbeitung von Strategien gibt es eine Vielzahl von Instrumenten. Aus meiner Sicht ist die Kombination aus Strategie-Baukasten, in welchem die verschiedenen Möglichkeiten der strategischen Unternehmensführung komprimiert aufgelistet sind; vgl. o.V., 2004b; und wertorientierter Strategiebewertung sinnvoll; vgl. Peschke, 1997.
Vgl. Porter, 2000, S.15.
IdW (Hrsg.), 2000c, S.826.
Zu den einzelnen Informationsaspekten müssen Stammdaten verfügbar sein, welche darüber Auskunft geben, zu welchen Terminen eine Aktualisierung erfolgen soil und wann tätsachlich das letzte Update stattgefunden hat. Bei Cisco-Systems sind beispielsweise alle zentralen Unternehmensdaten-Umsatz, Gewinn, Investitionen etc.-ständig tagesaktuell abrufbar; vgl. Hennersdorf, 2001, S.58.
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(2006). Beispielhafte Erarbeitung der Hauptperspektive ‚Überwachung der Geschäftsführung’. In: Ein Cockpit für den Aufsichtsrat. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9060-6_8
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