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Zum Implementierungserfolg von Controllinginstrumenten

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Book cover Implementierung von Controllinginstrumenten

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Auszug

Die Implementierung von Controllinginstrumenten dient nicht dem Selbstzweck. Vielmehr wird sie von ökonomisch agierenden Akteuren zur Erreichung bestimmter Ziele durchgeführt. Wie die bisherigen Ausführungen zum Implementierungsprozess aufgezeigt haben, muss eine Implementierungsinitiative jedoch nicht mit dem Erreichen der ursprünglich angestrebten Ziele enden. Inwieweit, insbesondere vor diesem Hintergrund, von einer erfolgreichen Implementierung bzw. einem Implementierungserfolg gesprochen werden kann, stellt zwar eine relevante und auf großes Interesse stoßende Forschungsfrage dar, wird jedoch in der bisherigen Literatur nur sehr vage erörtert.218

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Literaturverzeichnis

  1. Vgl. Anderson / Young (1999), S. 537f., Foster/Swenson (1997), S. 133, McGowan/Klammer (1997), S.s 234, Shields (1995), S. 153f., sowie zu folgenden Ausführungen gleichfalls Kron/Parvis-Trevisany/Schäffer(2004).

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  2. Vgl. u. a. Raps (2004), S. 75ff.; Daniel (2001), S. 31ff.; Riemenschneider (2001), S. 77ff.; Tarlatt (2001), S. 152ff.; Grimmeisen (1998), S. 27ff.; Kolks (1990), S. 108ff.

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  3. Vgl. Raps (2004), S. 77; Daniel (2001), S. 36ff.; Riemenschneider (2001), S. 79; Kolks (1990), S. 113. Sollten fallweise dennoch bestimmte Ziele dominieren, wird zumindest eine Minimalerfüllung der restlichen Ziele empfohlen. Vgl. hierzu Daniel (2001), S. 38.

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  4. Vgl. ähnlich Tarlatt (2001), S. 152ff.; Grimmeisen (1998), S. 51; Hilker (1993), S. 13.

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  5. Vgl. für einen Überblick Freidman / Lyne (1999), S. 8ff.; Foster/Swenson (1997), S. s, McGowan/Klammer (1997), S. 219ff., sowie spezieller auf Managementinformationssysteme bezogen DeLone/McLean(1992), S. 86.

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  6. Shields (1995), S. 154; vgl. auch Anderson/Young (1999), S. 537; McGowan/Klammer (1997), S. 228f

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  7. Shields (1995), S. 153.

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  8. „This study has emphasized the divergent perspectives which managers at the top and at the local level have on ABC system success and failure [...] This case study suggests that managers at both levels basically conceive success and failure with respect to their own needs and aspirations, whatever they are. As long as there are systematic differences in interests between the top and local management [...], conceptions of ABC success and failure are also bound to diverge.“ Malmi (1997), S. 474.

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  9. „A single-item measure is very coarse and cannot adequately capture all of the aspects of this multidimensional construct [implementation success]. There is a need for additional work directed toward constructing a more reliable multiple-item proxy for this implementation construct.“ McGowan / Klammer (1997), S. 234. Vgl. ähnlich auch DeLone/McLean (1992), S. 83ff.

    Google Scholar 

  10. Vgl. Foster / Swenson (1997), S. 109ff. Ihr Esrfolgskonstrukt war ein gleichgewichteter „composite of SM-§I [success measure based on the dollar improvements resulting from ABCM], SM-ME [management evaluation as to the overall success of ABCM], SM-U [use of ABCM information in decision making], and SM-DA [decision actions taken with ABCM information]“. Ebenda, S. 123.

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  11. Foster / Swenson (1997), S. 136.

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  12. DeLoan / McLean (1992), S. 61.

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  13. Die folgenden Erörterungen basieren im Wesentlichen auf den Erkenntnissen Kron / Parvis-Trevisany / Schäffer (2004).

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  14. Vgl. z. B. Drennan / Kelly (2002), S. 311ff.; Malmi (1997), S. 466ff.; Strebel (1996), S. 86ff.; Scapens/ Robert (1993), S. 26ff. „Whilst the success [...] of any organizational change [and, thus, implementation of any new management accounting tool] can best be assessed in terms of its objectives [...] those objectives may differ between different management levels and different parts of the organization, with some being clearly articulated and others remaining implicit.“ Drennan/Kelly (2002), S. 329.

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  15. Gutenberg (1983), S. 471.

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  16. Vgl. etwa Becker (2003), S. 42; Kappler (2002), S. 173.

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  17. Vgl. diesbezüglich auch Grimmeisen (1998), S. 54.

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  18. Sapolsky (1972), S. 79.

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  19. Wildavsky (1978), S. 79s.

    Google Scholar 

  20. Malmi (1997), S. 463f.

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  21. Argyris / Kaplan (1994), S. 91, und dieselben dort welter: „Indlvlduals who are Internally committed tend to feel that their senses of responsibility, justice, and effectiveness are on the line. They are vigilant about detecting and correcting error, especially those that are unforeseen. They also tend to become knowledgeable about the new technical ideas, such as ABC, because they are not willing to act unless they are relatively certain that the ideas are consistent with their underlying values and their beliefs about organizational effectiveness.“ Vgl. zur Bedeutung nachhaltiger, intrinsisch-motivierter Verhaltensänderungen für die Implementierung ebenfalls Daniel (2001), S. 242f, Bennett/Durkin (2000), S. 141, Gaßner (1999), S. 52f, sowie etwas allgemeiner auch O’Reilly/Chatman (1986), S. 492ff.

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  22. Vgl. zu folgenden Ausführungen insbesondere Raps (2004), S. 73ff., Daniel (2001), S. 31ff.; Riemenschneider (2001), S. 77ff., Tarlatt (2001), S. 152ff., Grimmeisen (1998), S. 29ff., sowie nochmals die Ausführungen in Kapitel D 1.

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  23. Vgl. diesbezüglich etwa Daniel (2001), S. 32; Bach (2000), S. 80f.

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  24. Vgl. u. a. das Phasenmodell des Wandels von Lewin (1947) sowie die auf dem Konzept des „unterbrochenen Gleichgewichts“ („punctuated equilibrium”) aufbauenden Transformationsmodelle von Gersick (1991), Miller (1993), und Romanelli/Tushman (1994).

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  25. Schreyögg (2003), S. 542.

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  26. Schreyögg (2003), S. 542.

    Google Scholar 

  27. Burns / Vaivio (2001), S. 393.

    Google Scholar 

  28. Burns / Vaivio (2001), S. 393.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Krüger (2003), S. 1; Schreyögg (2003), S. 543; Quattrone/Hopper (2001), S. 403ff.; Schreyögg/Noss (2000), S. 42f.; Chia (1999), S. 211ff.

    Google Scholar 

  30. Vgl. Burns / Vaivio (2001), S. 393; Granlund (2001), S. 143; Giddens (1979), S. 198ff. Bereits in der griechischen Mythologie finden sich diese beiden grundlegenden Wandelverständnisse. „Westem modes of thought are underpinned by two great and competing pre-Socratic cosmologies that provided and continue to provide the most general conceptual categories for organizing thought and directing human effort. Heraclitus, a native of sEphesus in ancient Greece emphasized the primacy of a changeable and emergent world, whilst Parmenides, his successor, insisted upon the permanent and unchangeable nature of reality. The history of Western thought, ever since Plato, has, therefore, been little more than a continuing series of footnote attempts at synthesizing these two great but apparently irreconcilable intellectual traditions. One emphasizes reality as inclusively processual, the other privileging a homeostatic and entitative conception of reality“ Chia (1999), S. 214.

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  31. Van de Ven / Poole (1988), S. 57.

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  32. Scheytt / Soin (2002), S. 9, in Anlehnung an Miller (1994).

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  33. Vgl. Schäffer / Zyder (2003), S. 105ff.

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  34. Scheytt / Soin (2002), S. 8; vgl. ähnlich auch Jones/Dugdale (2002), S. 124ff., sowie die dort angegebene Literatur.

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  35. Becker (1996), S. 4. Vgl. hierzu auch Scheytt/Soin (2002), S. 10, sowie Tsoukas/Chia (2002), S. 567ff., und Chia (1999), S. 209ff., hinsichtlich sich erst im Verlauf einer Implementiemng ergebenden Einsichten, Erkenntnisse und/oder Zielsetzungen.

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  36. So führen auch Bhimani/Pigott in ähnlicher Weise aus: „[A]ccounting systems do not simply enable their intended objectives to be realized and their effects are not always confined to their designated use [...] [there may be] unintended behavioural and organizational consequences emanating from the change.“ Bhimani / Pigott (1992), S. 120, und dieselben weiter: „ABC data engendered new visibilities which had only partially been predicted, but which influenced the managerial ethos of organizational players [...] In sum, the array of changes caused by the altered accounting approach exceeded those which were presented as likely effects of adopting the ABC system“ Ebenda, S. 130f. Inwieweit dies als positiv oder negativ zu beurteilen ist, wäre in einem nächsten Schritt zu prüfen.

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  37. Vgl. ähnlich auch Noble, der den potenziellen Beitrag der Implementierung zum Untemehmenserfolg betont: „Implementation is an essential piece in the formula for success of any business.“ Noble (1999a), S. 132.

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  38. Entnommen aus: Kron / Parvis-Trevisany / Schäffer (2004), S. 11.

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  39. Vgl. Daniel (2001), S. 34; Bach/Brehm (2000), S. 348f.; Gaßner (1999), S. 71.

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  40. Vgl. hierzu insbesondere auch die ersten empirischen Bestätigungen unterschiedlicher Grade einer Instrumentenimplementierung und der sich hieraus ergebenden differenzierten Erfolgsbewertungen. Beispielsweise identifizieren Speckbacher/Bischof/Pfeiffer drei unterschiedliche, in der deutschen, österreichischen sowie schweizerischen Untemehmenspraxis verwandte Balanced Scorecard-Typen (Typ I: spezifisches strategisches Performance Measurement System, bei welchem fmanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen in Perspektiven gruppiert werden; Typ II: Erweiterung von Typ I um Ursache-Wirkungszusammenhänge; Typ III: Erweiterung Typ II zu umfassendem Managementtool inklusive Kopplung an Entlohnungssystem). Oder Baird/Harrison/Reeve weisen die von Gosselin entwickelten drei Level von Activity Analysis, Activity Cost Analysis sowie Activity-based Costing in australischen Firmen nach. Vgl. Baird / Harrison / Reeve (2004), Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), Gosselin (1997).

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  41. Einzusetzende Datenauswertungsmethoden können z. B. Assoziations-, Kontingenz-, Korrelations-, Diskriminanz-, Regressions-, oder Strukturgleichungsanalysen sein. Vgl. diesbezüglich ausführlich etwa Bortz / Döring (2002), S. 491ff.

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  42. Vgl. etwa Davis / Albright (2004), die einen statistisch signifikanten und positiven Beitrag erfolgreich implementierter Balanced Scorecards nachweisen können, oder Cotton/Jackman/Brown (2003), die festhalten, dass ein Großteil der in ihrer Studie befragten Manager einen positiven finanziellen Beitrag des neu implementierten Activity-based Costing-Verfahrens sehen.

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  43. Vgl. zur Problematik, dass ein empirischer Nachweis eines Zusammenhangs zwischen unabhängigen und abhängigen Variablen kein ausreichender Beleg für eine kausale Beeinflussung der abhängigen Variablen durch die unabhängigen Variablen ist, vertiefend Bortz / Döring (2002), S. 14f. und 518ff.

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  44. Vgl. zu einer grundlegenden Kritik an dem Versuch, den Einfluss isolierter Faktoren auf den Untemehmenserfolg messen bzw. nachweisen zu wollen insbesondere Nicolai / Kieser (2002) sowie March/Sutton (1997).

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  45. Speckbacher / Bischof / Pfeiffer (2003), S. 381. „It could be that one way to use BSCs leads to success, whereas considerably fewer benefits should be expected form the other [...] In other words, it is not meaningful to study economic benefits obtained from adopting BSCs without considering how they are used.“ Malmi (2001), S. 217.

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  46. So sollte dieser entweder durch den erreichten Grad an intendierten intemen und extemen Modelländerungen oder alternativ durch den erreichten Grad der sich daraus ergebenden intendierten Verhaltensänderungen beschrieben werden. Vgl. diesbezüglich exemplarisch Kron / Parvis-Trevisany / Schäffer (2004).

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(2006). Zum Implementierungserfolg von Controllinginstrumenten. In: Implementierung von Controllinginstrumenten. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9038-5_4

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