Skip to main content
SpringerLink
Log in
Book cover

Vom individuellen zum organisationalen Lernen pp 141–194Cite as

Der Übergang vom individuellen zum organisationalen Lernen

  • Chapter

  • 3027 Accesses

Auszug

Auf Basis des im vierten Kapitel erarbeiteten radikal-sozialkonstruktivistischen Bezugsrahmens lassen sich im fünften Kapitel nun die drei in der Einleitung formulierten theoretischen Forschungsfragen beantworten. In einem ersten Schritt (Kapitel 5.1) steht daher die Analyse des Zusammenspiels und der Grenzen zwischen der Individuumsund der Organisationsebene im Betrachtungsmittelpunkt, um daran anknüpfend (Kapitel 5.2) das Konzept des Organisationslernens sowie seine zentralen Komponenten aus radikal-sozialkonstruktivistischer Sicht zu definieren. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen lässt sich schließlich der Übergang vom individuellen zum organisationalen Lernen konzeptionalisieren (Kapitel 5.3). Das zu diesem Zweck entwickelte Phasenmodell bildet den Kernpunkt dieser Arbeit. Es verbindet alle vorherigen Ausführungen und trägt so zur Schließung der zentralen Forschungslücke bei. Abschließend erfolgt eine knappe Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse (Kapitel 5.4).

This is a preview of subscription content, log in via an institution.

Chapter
USD   29.95
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
eBook
USD   99.00
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
Softcover Book
USD   99.99
Price excludes VAT (USA)
  • Compact, lightweight edition
  • Dispatched in 3 to 5 business days
  • Free shipping worldwide - see info

Tax calculation will be finalised at checkout

Purchases are for personal use only

Learn about institutional subscriptions

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. Vgl. Kieser (2002) S. 288; Freimuth/Hauck/Asbahr (2001) S. 101. Dabei müssen die individuellen Vorstellungen nicht identisch, sondern lediglich kompatibel sein.

    Google Scholar 

  2. Vgl. Probst/ Scheuss (1984) S. 481.

    Google Scholar 

  3. Argyris/ Schön (2002) S. 31. Siehe auch Backhausen/Thommen (2003) S. 117; Rosenstiel (2002) S. 231; Kieser (2001) S. 106.

    Google Scholar 

  4. Vgl. Stacey (2004) S. 50.

    Google Scholar 

  5. Berger/ Luckmann (2003) S. 65.

    Google Scholar 

  6. Siehe dazu Kapitel 3 der vorliegenden Arbeit sowie Tell (2004) S. 461.

    Google Scholar 

  7. Weick/ Westley (2003) S. 447.

    Google Scholar 

  8. Vgl. Argyris (1993) S. 54; Levitt/March (1988) S. 322–323; Argyris (1987) S. 7.

    Google Scholar 

  9. Vgl. Backhausen/ Thommen (2003) S. 117; Hejl (1996) S. 304–305; Hejl (1992) S. 194.

    Google Scholar 

  10. Vgl. Kahle (1997) S. 19. In ähnlicher Form siehe auch Röpke (2002) S. 140.

    Google Scholar 

  11. Vgl. Backhausen/ Thommen (2003) S. 121; Ortmann (2001) S. 76; Sprenger (2001) S. 228; Ortmann/Sydow/Türk (2000) S. 15; Kieser (1998) S. 46. Siehe dazu außerdem Pietschmann/Nidas (2003) S. 18.

    Google Scholar 

  12. Institutionalisierte Regeln und Beschränkungen tragen dazu bei, dass sich die kognitive Autonomie von Individuen in eine produktive Richtung entwickelt. Vgl. Brown/ Duguid (1999) S.78.

    Google Scholar 

  13. Konsequenzen solcher Verhaltensweisen sind bspw. Leistungsreduktion, Dienst-nach-Vorschrift oder innere Kündigung. Vgl. Cantin (2000) S. 94; Baitsch (1993) S. 66.

    Google Scholar 

  14. Vgl. Bartsch et al. (1998) S. 108; Piaget (1991) S. 30.

    Google Scholar 

  15. Vgl. Stahl (2002) S. 19.

    Google Scholar 

  16. Vgl. Aderhold (1999) S. 71.

    Google Scholar 

  17. Vgl. Kieser (1998) S. 65; Gomez/Probst (1997) S. 37.

    Google Scholar 

  18. Gomez/ Probst (1997) S. 40.

    Google Scholar 

  19. Vgl. Kieser (1998) S. 57. Zur Subjektabhängigkeit von Problemen siehe auch Landry (1995) S. 324–325. Er betont, dass Probleme daraus resultieren, dass Individuen versuchen, ihre wahrgenommenen Eindrücke zu ordnen und mit vorhandenen Erfahrungen zu verbinden.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Eberl (1998) S. 53.

    Google Scholar 

  21. Vgl. Rüegg-Stürm (2001) S. 258; Baitsch et al. (1998) S. 93; Zerfaß (1996) S. 112–113.

    Google Scholar 

  22. Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 134. Siehe auch S. 48 dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  23. Vgl. Eberl (1998) S. 53.

    Google Scholar 

  24. Vgl. Sackmann (2001) S. 274.

    Google Scholar 

  25. Vgl. Kahle (1997) S. 19; Hejl (1992) S. 194–195. In ähnlicher Form argumentiert auch Cantin (2002) S. 291.

    Google Scholar 

  26. So heben verschiedene Autoren hervor, dass sich die meisten Beiträge zum Thema des Organisationslernens primär mit den lernenden Mitarbeitern in einer Organisation und nicht mit dem Sozialsystem selbst beschäftigen Vgl. Aderhold (1999) S. 51. Siehe auch Probst (2001) S. 180; Simon (2001) S. 258.

    Google Scholar 

  27. Vgl. Probst (2001) S. 180; Schuhmann (1997) S. 151.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Kim (2004) S. 41; Probst (2001) S. 180 und 186. Siehe ferner Zerfaß (1996) S. 95.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Stierlin (2000) S. 391; Delbrouck (1999) S. 15.

    Google Scholar 

  30. Wenger (2004) S. 254.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Schreyögg, G. (2004) S. 551; Holmquist (2003) S. 98.

    Google Scholar 

  32. Einige englischsprachige Veröffentlichungen betonen in diesem Zusammenhang, dass der Ausdruck „organziational knowing“ dem des „organisational knowledge“ vorzuziehen sei. Vgl. Teil (2004) S. 444; Orlikowski (2002) S. 250.

    Google Scholar 

  33. Vgl. Schreyögg, G. (2004) S. 563; Aderhold (1999) S. 61 und 69; Kieser (1998) S. 46–47.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Schreyögg, G. (2004) S. 563; Reinhardt (1993) S. 83; Baitsch et al. (1998) S. 97.

    Google Scholar 

  35. Frohmann (1997) S. 42. Hervorhebungen von der Autorin hinzugefügt.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Stierlin (2000) S. 391. Siehe außerdem Isabella (1990) S. 8.

    Google Scholar 

  37. Vgl. Kieser (1998) S. 50.

    Google Scholar 

  38. Frohmann (1997) S. 42.

    Google Scholar 

  39. Frohmann (1997) S. 42.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Senge et al. (2004) S. 7; Probst (2001) S. 185; Aderhold (1999) S. 68.

    Google Scholar 

  41. Gomez/ Probst (1997) S. 38.

    Google Scholar 

  42. Vgl. Thomas (2002) S. 381.

    Google Scholar 

  43. Vgl. Thomas (2002) S. 381–382; Vgl. Biehal-Heimburger (1998) S. 61.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Geißlinger (1992) S. 92.

    Google Scholar 

  45. Vgl. Rüegg-Stürm (2001) S. 188–192. Siehe auch Glasersfeld (2001) S. 34. Die Tendenz von Individuen, konstante Regelmäßigkeiten auch unter veränderten Bedingungen wahrzunehmen, wird in der Literatur auch mit dem Schlagwort „Tendenz zur guten Gestalt“ zusammen-gefasst. Vgl. Biehal-Heimburger (1998) S. 59–60. Crossan, Lane und White definieren diesen Vorgang der Ordnungsbildung als Intuition. Vgl. Crossan/Lane/White (1999) S. 526–528.

    Google Scholar 

  46. Vgl. Geißlinger (1992) S. 93 und 110. Zur Relevanz von Emotionen als Reaktionsauslöser siehe auch Greenberg (2002) S. 59–63.

    Google Scholar 

  47. Vgl. Geißlinger (1992) S. 56 und 91.

    Google Scholar 

  48. Vgl. Rüegg-Stürm (2001) S. 228.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Geißlinger (1992) S. 91.

    Google Scholar 

  50. Siehe dazu Schäffter (1998) S. 345.

    Google Scholar 

  51. Vgl. Thobe (2002) S. 92. In ähnlicher Weise argumentieren auch Probst/Eppler (1998) S. 147 und Schäffter (1998) S. 345.

    Google Scholar 

  52. Vgl. Kim (2004) S. 32; Resnick (1989) S. 3; Astley (1985) S. 498.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Friedman (2002) S. 74–75; Thomas (2002) S. 384; George/Jones (2001) S. 424–426; Crossan/Lane/White (1999) S. 528.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Friedman (2002) S. 75; George/Jones (2001) S. 429–432.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Brown/ Starkey (2000) S. 108; Bartunek (1984) S. 367.

    Google Scholar 

  56. Baldwin (2004) S. 83.

    Google Scholar 

  57. Vgl. George/ Jones (2001) S. 433–434.

    Google Scholar 

  58. Diese neuen Typisierungen enthalten neben den allgemeinen Handlungsregeln auch Affekte, die zu ihrer Konstruktion geführt haben, und verankern sich so in den kognitiven Strukturen des Individuums. Vgl. George/ Jones (2001) S. 433–434 und 436–437.

    Google Scholar 

  59. Unter einer selbsterfüllenden Prophezeiung lässt sich eine Annahme oder Voraussage verstehen, die allein dadurch, dass sie getroffen wurde, das angenommene oder „vorausgesagte Ereignis zur Wirklichkeit werden lässt und so ihre eigene ‘Richtigkeit’ bestätigt.“ Watzlawick (1985) S. 91, zitiert nach Geißlinger (1992) S. 133. Zur weiteren Erklärungen selbster-füllender Prophezeiungen siehe Wagner/Saar (2001) S. 59–61.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Howard (2000) S. 368; Eberl (1998) S. 53; Levine/Resnick/Higgins (1993) S. 592.

    Google Scholar 

  61. Vgl. George/ Jones (2001) S. 427–428. Zur weiteren Erklärung des Phänomens der „erlernten Hilflosigkeit“ siehe außerdem Wagner/Saar (2001) S. 61–62.

    Google Scholar 

  62. Vgl. George/ Jones (2001) S. 424–425.

    Google Scholar 

  63. Mit dem Konstrukt der Idealisierung lässt sich erklären, warum Organisationen habitualisierte Reaktionen auch auf neue Stimuli anwenden oder fehlgeschlagene Strategien beibehalten. Vgl. Brown/ Starkey (2000) S. 106–107.

    Google Scholar 

  64. Die Einbeziehung zu vieler Mitarbeiter oder eine zu starke Arbeitsteilung können ferner Gefühle von Kontrollverlust oder Stimulusüberlastung auslösen, die die individuellen Kogniti-onsleistungen einschränken Vgl. George/ Jones (2001) S. 432–433; Levine/Resnick/Hig-gens (1993) S. 589–591. Zur Beeinflussung individueller Handlungen durch die bloße Päsenz anderer Individuen siehe auch Wellhöfer (1993) S. 1–3.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Levine/ Resnick/ Higgins (1993) S. 594–595.

    Google Scholar 

  66. Vgl. Levine/ Resnick/ Higgins (1993) S. 596–597.

    Google Scholar 

  67. Vgl. Schreyögg, G. (2004) S. 550; Schreyögg (2001c) S. 6.

    Google Scholar 

  68. Vgl. Baitsch et al. (1998) S. 91.

    Google Scholar 

  69. Vgl. Rüegg-Stürm (2003) S. 62.

    Google Scholar 

  70. Vgl. Rüegg-Stürm (2001) S. 210–211.

    Google Scholar 

  71. Vgl. Thobe (2002) S. 149.

    Google Scholar 

  72. Vgl. Astley (1985) S. 506.

    Google Scholar 

  73. Vgl. Thobe (2002) S. 85–93.

    Google Scholar 

  74. Vgl. Schmidt (2004) S. 106.

    Google Scholar 

  75. Vgl. Thobe (2002) S. 86 und 89.

    Google Scholar 

  76. Vgl. Tietze/ Cohen/ Musson (2003) S. 34; Freimuth/Hauck/Asbahr (2001) S. 102; Schlee/Kieser (2000) S. 166; Kieser (1998) S. 59; Morgan (1998) S. 4. Zu diesem Zweck können Individuen ferner auf Symbole oder Vergleiche zurückgreifen. Vgl. Sonnenmoser (2003) S. 27.

    Google Scholar 

  77. Vgl. Loebbert (2003) S. 29–30; Sottong/Frenzel/Müller (2003) S. 36–37; Kieser (2002) S. 311–312; Kieser (1998) S. 62–64; Boje (1991) S. 107; Martin (1982) S. 287. Zur Erklärung der Wirkung von Fallbeispielen siehe Liang/Wang (2004) S. 398.

    Google Scholar 

  78. Vgl. Sottong/ Frenzel/ Müller (2003) S. 37; Geißlinger (2001) S. 343; Boje (1991) S. 107.

    Google Scholar 

  79. Reinmann-Rothmeier/ Vohle (2001) S. 294. Siehe auch Gabriel (2000) S. 9.

    Google Scholar 

  80. Vgl. Thobe (2002) S. 89–90; Kieser (1998) S. 61; Klimoski/Mohammed (1994) S. 421.

    Google Scholar 

  81. Vgl. Weick (1995) S. 130.

    Google Scholar 

  82. Vgl. Kieser (1998) S. 49–50.

    Google Scholar 

  83. Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 58.

    Google Scholar 

  84. Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 60.

    Google Scholar 

  85. Vgl. Klimoski/ Mohammed (1994) S. 412. Bei ihren Ausführungen beziehen sich die Autoren nicht auf Organisationen im Ganzen, sondern auf Teams innerhalb von Organisationen.

    Google Scholar 

  86. Vgl. Geißlinger (1992) S. 120; Gioia/Manz (1985) S. 530.

    Google Scholar 

  87. Vgl. Eberl (1998) S. 54; Lyles et al. (1996) S. 84.

    Google Scholar 

  88. Kobi unterstreicht in diesem Zusammenhang, dass tiefgehende organisationale Veränderungen immer mit Gefühlen von Verlust und Unsicherheit einhergehen. Diese Gefühle können bei den beteiligten Organisationsmitgliedern Gefühle von Schock, Flucht, Ablehnung bis hin zur Nachdenklichkeit und bewusster Annahme der neuen Strukturen auslösen. Vgl. Kobi (2004) S. 24.

    Google Scholar 

  89. Vgl. Bartsch et al. (1998) S. 96.

    Google Scholar 

  90. Vgl. Baitsch et al. (1998) S. 96–97. Siehe auch Friedrichs (1999) S. 277.

    Google Scholar 

  91. Vgl. Rüegg-Stürm (2001) S. 232; Sackmann (2001) S. 283. Grunwald und Kieser sprechen In diesem Zusammenhang von der Rekombination verschiedener Wissensbereiche. Vgl. Grunwald/Kieser (2003) S. 40.

    Google Scholar 

  92. Siehe dazu Geißlinger (1999); Geißlinger (1992) S. 121.

    Google Scholar 

  93. In ähnlicher Form siehe Simon (2001) S. 254.

    Google Scholar 

  94. Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 58.

    Google Scholar 

  95. Vgl. Kieser (1998) S. 54; Geißlinger (1992) S. 117.

    Google Scholar 

  96. Zu den obigen Ausführungen vgl. Friedrichs (1999) S. 271. Siehe auch Kieser (1998) S. 54.

    Google Scholar 

  97. Vgl. Wejnert (2002) S. 303–304.

    Google Scholar 

  98. Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 101.

    Google Scholar 

  99. Vgl. Wejnert (2002) S. 304–305; Davenport/Prusak (1999) S. 201–202; Friedrichs (1999) S. 287; Geißlinger (1992) S. 139.

    Google Scholar 

  100. Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 102.

    Google Scholar 

  101. Von den symbolischen Sinnwelten grenzen Berger und Luckmann explizite Legitimations-theorien ab. Diese rechtfertigen eine institutionale Ordnung ebenfalls auf einem hohen Abs-traktionsniveau, sind jedoch auf einen bestimmten Personenkreis begrenzt. Zu den gesam-ten Ausführungen siehe Berger/ Luckmann (2003) S. 101–112 sowie S. 47–48 dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  102. Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 124–138.

    Google Scholar 

  103. Gray/ Bougon/ Donnellon (1985) S. 91.

    Google Scholar 

  104. Vgl. Geißlinger (1992) S. 116.

    Google Scholar 

  105. Vgl. Friedrichs (1999) S. 269 und 278. Gioia und Thomas betonen ferner, dass eine organi-sationale Akkomodation einer Veränderung der Vorstellungen aller Organisationsmitglieder, nicht nur der Führungspersonen bedarf. Vgl. Gioia/Thomas (1996) S. 372–372.

    Google Scholar 

  106. Zu den folgenden Ausführungen siehe daher Friedrichs (1999) S. 279–287. Allerdings beziehen sich diese Erkenntnisse ausschließlich auf die Delegitimation von Normen im gesellschaftlichen Gesamtzusammenhang. Sie werden daher auf den organisationalen Kontext übertragen und konstruktivistisch ausdifferenziert.

    Google Scholar 

  107. Andere Gründe für solche Regel-oder Normverletzungen können die Reaktion auf einen Missbrauch der Legitimationsautorität durch Führungspersonen sein oder Erfahrungen, die Individuen in anderen Sozialsystemen gesammelt haben Vgl. Gray/ Bougon/ Donnellon (1985) S. 92.

    Google Scholar 

  108. Zur Definition kollektiver Gerüchte vgl. Pearce (2004) S. 177.

    Google Scholar 

  109. Vgl. Frindte (1998) S. 138.

    Google Scholar 

  110. Geißlinger (1992) S. 120.

    Google Scholar 

  111. Vgl. Geißlinger (1992) S. 121.

    Google Scholar 

  112. Vgl. Friedrichs (1999) S. 288.

    Google Scholar 

  113. Klimoski und Mohammed unterstreichen zusätzlich, dass kollektives Wissen im Zeitverlauf zahlreichen Änderungen unterliegt. So ist das Wissen einer neuen Organisation noch sehr abstrakt und allgemein. Im Laufe weiterer Erfahrungen wächst jedoch die Spezifizität der Typisierungen und differenziert sich zunehmend. Vgl. Klimoski/ Mohammed (1994) S. 418.

    Google Scholar 

  114. Vgl. Freimuth/ Hauck/ Asbahr (2001) S. 102; Geißlinger (1992) S. 94.

    Google Scholar 

  115. Vgl. Lam (2000) S. 491; Brown/Duguid (1999) S. 80.

    Google Scholar 

  116. Vgl. Eberl (1998) S. 54.

    Google Scholar 

  117. Vgl. Eberl (1998) S. 55.

    Google Scholar 

  118. Vgl. Baitsch (1993) S. 61–62.

    Google Scholar 

  119. Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 150–151.

    Google Scholar 

  120. Vgl. Kieser (1998) S. 54.

    Google Scholar 

  121. Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 140–144.

    Google Scholar 

  122. Vgl. Levine/ Resnick/ Higgins (1993) S. 589–597.

    Google Scholar 

  123. Vgl. Kluge (1999) S. 81; Baitsch (1993) S. 64–65.

    Google Scholar 

  124. Vgl. Bartsch (1993) S. 64.

    Google Scholar 

  125. Vgl. Brown/ Duguid (1999) S. 80.

    Google Scholar 

  126. Vgl. Nonaka (2004) S. 173; Baitsch (1993) S. 65.

    Google Scholar 

  127. Vgl. Berger/Luckmann (2003) S. 254; Brown/Duguid (1999) S. 84.

    Google Scholar 

  128. Vgl. Baitsch (1993) S. 156.

    Google Scholar 

  129. Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 141–146.

    Google Scholar 

  130. Vgl. Brown/ Starkey (2000) S. 109.

    Google Scholar 

  131. Vgl. Eberl (1998) S. 55; Baitsch (1993) S. 63.

    Google Scholar 

  132. Vgl. Bartsch et al. (1998) S. 91.

    Google Scholar 

  133. Welches Wissen die Organisationsmitglieder konkret akzeptieren, ist darüber hinaus von den in einer Organisation vorherrschenden Machtverhältnissen abhängig. Vgl. Teil (2004) S. 459; Fallgatter/Koch (2000) S. 90; Eberl (1998) S. 51–52.

    Google Scholar 

  134. Vgl. Freimuth/ Hauck/ Asbahr (2001) S. 101. Siehe auch Buckley/Carter (2004) S. 373.

    Google Scholar 

  135. Vgl. Bartsch (1993) S. 156.

    Google Scholar 

  136. Vgl. Pollak/ Pirk (2001) S. 25.

    Google Scholar 

  137. Darüber hinaus kann eine Organisation auch lernen, ohne dass die individuellen Mitglieder ihren Wissensbestand verändern. Dies ist dann der Fall, wenn neue Mitglieder in die Organisation eintreten. Vgl. Starbuck/ Hedberg (2001) S. 332.

    Google Scholar 

  138. Brown/ Duguid (2001) S. 201. Siehe außerdem Child/Heavens (2001) S. 310; Simon (1991) S. 125.

    Google Scholar 

  139. Wengelowski (2000) S. 223; Freimuth (1994) S. 87.

    Google Scholar 

  140. Vgl. Attems (2001) S. 213; Böhm (2001a) S. 195; Mandl (2001) S. 41; Malik (2000) S. 366; Berndes (1997) S 105; Klimecki/Probst/Eberl (1994) S. 88; Stadler/Kruse (1992) S. 146; Probst/Scheuss (1984) S. 483. Siehe auch Rissbacher/Stahl (2004) S. 347.

    Google Scholar 

Download references

Rights and permissions

Reprints and permissions

Copyright information

© 2006 Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden

About this chapter

Cite this chapter

(2006). Der Übergang vom individuellen zum organisationalen Lernen. In: Vom individuellen zum organisationalen Lernen. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9024-8_5

Download citation

Publish with us

Policies and ethics

Search

Navigation