Vom individuellen zum organisationalen Lernen pp 141-194 | Cite as
Der Übergang vom individuellen zum organisationalen Lernen
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Auszug
Auf Basis des im vierten Kapitel erarbeiteten radikal-sozialkonstruktivistischen Bezugsrahmens lassen sich im fünften Kapitel nun die drei in der Einleitung formulierten theoretischen Forschungsfragen beantworten. In einem ersten Schritt (Kapitel 5.1) steht daher die Analyse des Zusammenspiels und der Grenzen zwischen der Individuumsund der Organisationsebene im Betrachtungsmittelpunkt, um daran anknüpfend (Kapitel 5.2) das Konzept des Organisationslernens sowie seine zentralen Komponenten aus radikal-sozialkonstruktivistischer Sicht zu definieren. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen lässt sich schließlich der Übergang vom individuellen zum organisationalen Lernen konzeptionalisieren (Kapitel 5.3). Das zu diesem Zweck entwickelte Phasenmodell bildet den Kernpunkt dieser Arbeit. Es verbindet alle vorherigen Ausführungen und trägt so zur Schließung der zentralen Forschungslücke bei. Abschließend erfolgt eine knappe Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse (Kapitel 5.4).
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Literatur
- 622.Vgl. Kieser (2002) S. 288; Freimuth/Hauck/Asbahr (2001) S. 101. Dabei müssen die individuellen Vorstellungen nicht identisch, sondern lediglich kompatibel sein.Google Scholar
- 623.Vgl. Probst/ Scheuss (1984) S. 481.Google Scholar
- 624.Argyris/ Schön (2002) S. 31. Siehe auch Backhausen/Thommen (2003) S. 117; Rosenstiel (2002) S. 231; Kieser (2001) S. 106.Google Scholar
- 625.Vgl. Stacey (2004) S. 50.Google Scholar
- 626.Berger/ Luckmann (2003) S. 65.Google Scholar
- 627.Siehe dazu Kapitel 3 der vorliegenden Arbeit sowie Tell (2004) S. 461.Google Scholar
- 628.Weick/ Westley (2003) S. 447.Google Scholar
- 629.Vgl. Argyris (1993) S. 54; Levitt/March (1988) S. 322–323; Argyris (1987) S. 7.Google Scholar
- 630.Vgl. Backhausen/ Thommen (2003) S. 117; Hejl (1996) S. 304–305; Hejl (1992) S. 194.Google Scholar
- 631.Vgl. Kahle (1997) S. 19. In ähnlicher Form siehe auch Röpke (2002) S. 140.Google Scholar
- 632.Vgl. Backhausen/ Thommen (2003) S. 121; Ortmann (2001) S. 76; Sprenger (2001) S. 228; Ortmann/Sydow/Türk (2000) S. 15; Kieser (1998) S. 46. Siehe dazu außerdem Pietschmann/Nidas (2003) S. 18.Google Scholar
- 633.Institutionalisierte Regeln und Beschränkungen tragen dazu bei, dass sich die kognitive Autonomie von Individuen in eine produktive Richtung entwickelt. Vgl. Brown/ Duguid (1999) S.78.Google Scholar
- 634.Konsequenzen solcher Verhaltensweisen sind bspw. Leistungsreduktion, Dienst-nach-Vorschrift oder innere Kündigung. Vgl. Cantin (2000) S. 94; Baitsch (1993) S. 66.Google Scholar
- 635.Vgl. Bartsch et al. (1998) S. 108; Piaget (1991) S. 30.Google Scholar
- 636.Vgl. Stahl (2002) S. 19.Google Scholar
- 637.Vgl. Aderhold (1999) S. 71.Google Scholar
- 638.Vgl. Kieser (1998) S. 65; Gomez/Probst (1997) S. 37.Google Scholar
- 639.Gomez/ Probst (1997) S. 40.Google Scholar
- 640.Vgl. Kieser (1998) S. 57. Zur Subjektabhängigkeit von Problemen siehe auch Landry (1995) S. 324–325. Er betont, dass Probleme daraus resultieren, dass Individuen versuchen, ihre wahrgenommenen Eindrücke zu ordnen und mit vorhandenen Erfahrungen zu verbinden.Google Scholar
- 641.Vgl. Eberl (1998) S. 53.Google Scholar
- 642.Vgl. Rüegg-Stürm (2001) S. 258; Baitsch et al. (1998) S. 93; Zerfaß (1996) S. 112–113.Google Scholar
- 643.Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 134. Siehe auch S. 48 dieser Arbeit.Google Scholar
- 644.Vgl. Eberl (1998) S. 53.Google Scholar
- 645.Vgl. Sackmann (2001) S. 274.Google Scholar
- 646.Vgl. Kahle (1997) S. 19; Hejl (1992) S. 194–195. In ähnlicher Form argumentiert auch Cantin (2002) S. 291.Google Scholar
- 647.So heben verschiedene Autoren hervor, dass sich die meisten Beiträge zum Thema des Organisationslernens primär mit den lernenden Mitarbeitern in einer Organisation und nicht mit dem Sozialsystem selbst beschäftigen Vgl. Aderhold (1999) S. 51. Siehe auch Probst (2001) S. 180; Simon (2001) S. 258.Google Scholar
- 648.Vgl. Probst (2001) S. 180; Schuhmann (1997) S. 151.Google Scholar
- 649.Vgl. Kim (2004) S. 41; Probst (2001) S. 180 und 186. Siehe ferner Zerfaß (1996) S. 95.Google Scholar
- 650.Vgl. Stierlin (2000) S. 391; Delbrouck (1999) S. 15.Google Scholar
- 651.Wenger (2004) S. 254.Google Scholar
- 652.Vgl. Schreyögg, G. (2004) S. 551; Holmquist (2003) S. 98.Google Scholar
- 653.Einige englischsprachige Veröffentlichungen betonen in diesem Zusammenhang, dass der Ausdruck „organziational knowing“ dem des „organisational knowledge“ vorzuziehen sei. Vgl. Teil (2004) S. 444; Orlikowski (2002) S. 250.Google Scholar
- 654.Vgl. Schreyögg, G. (2004) S. 563; Aderhold (1999) S. 61 und 69; Kieser (1998) S. 46–47.Google Scholar
- 655.Vgl. Schreyögg, G. (2004) S. 563; Reinhardt (1993) S. 83; Baitsch et al. (1998) S. 97.Google Scholar
- 657.Frohmann (1997) S. 42. Hervorhebungen von der Autorin hinzugefügt.Google Scholar
- 658.Vgl. Stierlin (2000) S. 391. Siehe außerdem Isabella (1990) S. 8.Google Scholar
- 659.Vgl. Kieser (1998) S. 50.Google Scholar
- 660.Frohmann (1997) S. 42.Google Scholar
- 661.Frohmann (1997) S. 42.Google Scholar
- 662.Vgl. Senge et al. (2004) S. 7; Probst (2001) S. 185; Aderhold (1999) S. 68.Google Scholar
- 663.Gomez/ Probst (1997) S. 38.Google Scholar
- 664.Vgl. Thomas (2002) S. 381.Google Scholar
- 665.Vgl. Thomas (2002) S. 381–382; Vgl. Biehal-Heimburger (1998) S. 61.Google Scholar
- 666.Vgl. Geißlinger (1992) S. 92.Google Scholar
- 667.Vgl. Rüegg-Stürm (2001) S. 188–192. Siehe auch Glasersfeld (2001) S. 34. Die Tendenz von Individuen, konstante Regelmäßigkeiten auch unter veränderten Bedingungen wahrzunehmen, wird in der Literatur auch mit dem Schlagwort „Tendenz zur guten Gestalt“ zusammen-gefasst. Vgl. Biehal-Heimburger (1998) S. 59–60. Crossan, Lane und White definieren diesen Vorgang der Ordnungsbildung als Intuition. Vgl. Crossan/Lane/White (1999) S. 526–528.Google Scholar
- 668.Vgl. Geißlinger (1992) S. 93 und 110. Zur Relevanz von Emotionen als Reaktionsauslöser siehe auch Greenberg (2002) S. 59–63.Google Scholar
- 669.Vgl. Geißlinger (1992) S. 56 und 91.Google Scholar
- 670.Vgl. Rüegg-Stürm (2001) S. 228.Google Scholar
- 671.Vgl. Geißlinger (1992) S. 91.Google Scholar
- 672.Siehe dazu Schäffter (1998) S. 345.Google Scholar
- 673.Vgl. Thobe (2002) S. 92. In ähnlicher Weise argumentieren auch Probst/Eppler (1998) S. 147 und Schäffter (1998) S. 345.Google Scholar
- 674.Vgl. Kim (2004) S. 32; Resnick (1989) S. 3; Astley (1985) S. 498.Google Scholar
- 675.Vgl. Friedman (2002) S. 74–75; Thomas (2002) S. 384; George/Jones (2001) S. 424–426; Crossan/Lane/White (1999) S. 528.Google Scholar
- 676.Vgl. Friedman (2002) S. 75; George/Jones (2001) S. 429–432.Google Scholar
- 677.Vgl. Brown/ Starkey (2000) S. 108; Bartunek (1984) S. 367.Google Scholar
- 678.Baldwin (2004) S. 83.Google Scholar
- 679.Vgl. George/ Jones (2001) S. 433–434.Google Scholar
- 680.Diese neuen Typisierungen enthalten neben den allgemeinen Handlungsregeln auch Affekte, die zu ihrer Konstruktion geführt haben, und verankern sich so in den kognitiven Strukturen des Individuums. Vgl. George/ Jones (2001) S. 433–434 und 436–437.Google Scholar
- 681.Unter einer selbsterfüllenden Prophezeiung lässt sich eine Annahme oder Voraussage verstehen, die allein dadurch, dass sie getroffen wurde, das angenommene oder „vorausgesagte Ereignis zur Wirklichkeit werden lässt und so ihre eigene ‘Richtigkeit’ bestätigt.“ Watzlawick (1985) S. 91, zitiert nach Geißlinger (1992) S. 133. Zur weiteren Erklärungen selbster-füllender Prophezeiungen siehe Wagner/Saar (2001) S. 59–61.Google Scholar
- 682.Vgl. Howard (2000) S. 368; Eberl (1998) S. 53; Levine/Resnick/Higgins (1993) S. 592.Google Scholar
- 683.Vgl. George/ Jones (2001) S. 427–428. Zur weiteren Erklärung des Phänomens der „erlernten Hilflosigkeit“ siehe außerdem Wagner/Saar (2001) S. 61–62.Google Scholar
- 684.Vgl. George/ Jones (2001) S. 424–425.Google Scholar
- 685.Mit dem Konstrukt der Idealisierung lässt sich erklären, warum Organisationen habitualisierte Reaktionen auch auf neue Stimuli anwenden oder fehlgeschlagene Strategien beibehalten. Vgl. Brown/ Starkey (2000) S. 106–107.Google Scholar
- 686.Die Einbeziehung zu vieler Mitarbeiter oder eine zu starke Arbeitsteilung können ferner Gefühle von Kontrollverlust oder Stimulusüberlastung auslösen, die die individuellen Kogniti-onsleistungen einschränken Vgl. George/ Jones (2001) S. 432–433; Levine/Resnick/Hig-gens (1993) S. 589–591. Zur Beeinflussung individueller Handlungen durch die bloße Päsenz anderer Individuen siehe auch Wellhöfer (1993) S. 1–3.Google Scholar
- 687.Vgl. Levine/ Resnick/ Higgins (1993) S. 594–595.Google Scholar
- 688.Vgl. Levine/ Resnick/ Higgins (1993) S. 596–597.Google Scholar
- 689.Vgl. Schreyögg, G. (2004) S. 550; Schreyögg (2001c) S. 6.Google Scholar
- 690.Vgl. Baitsch et al. (1998) S. 91.Google Scholar
- 691.Vgl. Rüegg-Stürm (2003) S. 62.Google Scholar
- 692.Vgl. Rüegg-Stürm (2001) S. 210–211.Google Scholar
- 693.Vgl. Thobe (2002) S. 149.Google Scholar
- 694.Vgl. Astley (1985) S. 506.Google Scholar
- 695.Vgl. Thobe (2002) S. 85–93.Google Scholar
- 696.Vgl. Schmidt (2004) S. 106.Google Scholar
- 697.Vgl. Thobe (2002) S. 86 und 89.Google Scholar
- 698.Vgl. Tietze/ Cohen/ Musson (2003) S. 34; Freimuth/Hauck/Asbahr (2001) S. 102; Schlee/Kieser (2000) S. 166; Kieser (1998) S. 59; Morgan (1998) S. 4. Zu diesem Zweck können Individuen ferner auf Symbole oder Vergleiche zurückgreifen. Vgl. Sonnenmoser (2003) S. 27.Google Scholar
- 699.Vgl. Loebbert (2003) S. 29–30; Sottong/Frenzel/Müller (2003) S. 36–37; Kieser (2002) S. 311–312; Kieser (1998) S. 62–64; Boje (1991) S. 107; Martin (1982) S. 287. Zur Erklärung der Wirkung von Fallbeispielen siehe Liang/Wang (2004) S. 398.Google Scholar
- 700.Vgl. Sottong/ Frenzel/ Müller (2003) S. 37; Geißlinger (2001) S. 343; Boje (1991) S. 107.Google Scholar
- 701.Reinmann-Rothmeier/ Vohle (2001) S. 294. Siehe auch Gabriel (2000) S. 9.Google Scholar
- 702.Vgl. Thobe (2002) S. 89–90; Kieser (1998) S. 61; Klimoski/Mohammed (1994) S. 421.Google Scholar
- 703.Vgl. Weick (1995) S. 130.Google Scholar
- 704.Vgl. Kieser (1998) S. 49–50.Google Scholar
- 705.Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 58.Google Scholar
- 706.Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 60.Google Scholar
- 707.Vgl. Klimoski/ Mohammed (1994) S. 412. Bei ihren Ausführungen beziehen sich die Autoren nicht auf Organisationen im Ganzen, sondern auf Teams innerhalb von Organisationen.Google Scholar
- 708.Vgl. Geißlinger (1992) S. 120; Gioia/Manz (1985) S. 530.Google Scholar
- 710.Vgl. Eberl (1998) S. 54; Lyles et al. (1996) S. 84.Google Scholar
- 711.Kobi unterstreicht in diesem Zusammenhang, dass tiefgehende organisationale Veränderungen immer mit Gefühlen von Verlust und Unsicherheit einhergehen. Diese Gefühle können bei den beteiligten Organisationsmitgliedern Gefühle von Schock, Flucht, Ablehnung bis hin zur Nachdenklichkeit und bewusster Annahme der neuen Strukturen auslösen. Vgl. Kobi (2004) S. 24.Google Scholar
- 712.Vgl. Bartsch et al. (1998) S. 96.Google Scholar
- 713.Vgl. Baitsch et al. (1998) S. 96–97. Siehe auch Friedrichs (1999) S. 277.Google Scholar
- 714.Vgl. Rüegg-Stürm (2001) S. 232; Sackmann (2001) S. 283. Grunwald und Kieser sprechen In diesem Zusammenhang von der Rekombination verschiedener Wissensbereiche. Vgl. Grunwald/Kieser (2003) S. 40.Google Scholar
- 715.Siehe dazu Geißlinger (1999); Geißlinger (1992) S. 121.Google Scholar
- 716.In ähnlicher Form siehe Simon (2001) S. 254.Google Scholar
- 717.Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 58.Google Scholar
- 718.Vgl. Kieser (1998) S. 54; Geißlinger (1992) S. 117.Google Scholar
- 719.Zu den obigen Ausführungen vgl. Friedrichs (1999) S. 271. Siehe auch Kieser (1998) S. 54.Google Scholar
- 720.Vgl. Wejnert (2002) S. 303–304.Google Scholar
- 721.Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 101.Google Scholar
- 722.Vgl. Wejnert (2002) S. 304–305; Davenport/Prusak (1999) S. 201–202; Friedrichs (1999) S. 287; Geißlinger (1992) S. 139.Google Scholar
- 724.Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 102.Google Scholar
- 725.Von den symbolischen Sinnwelten grenzen Berger und Luckmann explizite Legitimations-theorien ab. Diese rechtfertigen eine institutionale Ordnung ebenfalls auf einem hohen Abs-traktionsniveau, sind jedoch auf einen bestimmten Personenkreis begrenzt. Zu den gesam-ten Ausführungen siehe Berger/ Luckmann (2003) S. 101–112 sowie S. 47–48 dieser Arbeit.Google Scholar
- 726.Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 124–138.Google Scholar
- 727.Gray/ Bougon/ Donnellon (1985) S. 91.Google Scholar
- 728.Vgl. Geißlinger (1992) S. 116.Google Scholar
- 729.Vgl. Friedrichs (1999) S. 269 und 278. Gioia und Thomas betonen ferner, dass eine organi-sationale Akkomodation einer Veränderung der Vorstellungen aller Organisationsmitglieder, nicht nur der Führungspersonen bedarf. Vgl. Gioia/Thomas (1996) S. 372–372.Google Scholar
- 730.Zu den folgenden Ausführungen siehe daher Friedrichs (1999) S. 279–287. Allerdings beziehen sich diese Erkenntnisse ausschließlich auf die Delegitimation von Normen im gesellschaftlichen Gesamtzusammenhang. Sie werden daher auf den organisationalen Kontext übertragen und konstruktivistisch ausdifferenziert.Google Scholar
- 731.Andere Gründe für solche Regel-oder Normverletzungen können die Reaktion auf einen Missbrauch der Legitimationsautorität durch Führungspersonen sein oder Erfahrungen, die Individuen in anderen Sozialsystemen gesammelt haben Vgl. Gray/ Bougon/ Donnellon (1985) S. 92.Google Scholar
- 732.Zur Definition kollektiver Gerüchte vgl. Pearce (2004) S. 177.Google Scholar
- 733.Vgl. Frindte (1998) S. 138.Google Scholar
- 735.Geißlinger (1992) S. 120.Google Scholar
- 736.Vgl. Geißlinger (1992) S. 121.Google Scholar
- 737.Vgl. Friedrichs (1999) S. 288.Google Scholar
- 738.Klimoski und Mohammed unterstreichen zusätzlich, dass kollektives Wissen im Zeitverlauf zahlreichen Änderungen unterliegt. So ist das Wissen einer neuen Organisation noch sehr abstrakt und allgemein. Im Laufe weiterer Erfahrungen wächst jedoch die Spezifizität der Typisierungen und differenziert sich zunehmend. Vgl. Klimoski/ Mohammed (1994) S. 418.Google Scholar
- 739.Vgl. Freimuth/ Hauck/ Asbahr (2001) S. 102; Geißlinger (1992) S. 94.Google Scholar
- 740.Vgl. Lam (2000) S. 491; Brown/Duguid (1999) S. 80.Google Scholar
- 741.Vgl. Eberl (1998) S. 54.Google Scholar
- 742.Vgl. Eberl (1998) S. 55.Google Scholar
- 743.Vgl. Baitsch (1993) S. 61–62.Google Scholar
- 744.Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 150–151.Google Scholar
- 745.Vgl. Kieser (1998) S. 54.Google Scholar
- 746.Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 140–144.Google Scholar
- 747.Vgl. Levine/ Resnick/ Higgins (1993) S. 589–597.Google Scholar
- 748.Vgl. Kluge (1999) S. 81; Baitsch (1993) S. 64–65.Google Scholar
- 749.Vgl. Bartsch (1993) S. 64.Google Scholar
- 750.Vgl. Brown/ Duguid (1999) S. 80.Google Scholar
- 751.Vgl. Nonaka (2004) S. 173; Baitsch (1993) S. 65.Google Scholar
- 752.Vgl. Berger/Luckmann (2003) S. 254; Brown/Duguid (1999) S. 84.Google Scholar
- 753.Vgl. Baitsch (1993) S. 156.Google Scholar
- 754.Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 141–146.Google Scholar
- 755.Vgl. Brown/ Starkey (2000) S. 109.Google Scholar
- 756.Vgl. Eberl (1998) S. 55; Baitsch (1993) S. 63.Google Scholar
- 757.Vgl. Bartsch et al. (1998) S. 91.Google Scholar
- 758.Welches Wissen die Organisationsmitglieder konkret akzeptieren, ist darüber hinaus von den in einer Organisation vorherrschenden Machtverhältnissen abhängig. Vgl. Teil (2004) S. 459; Fallgatter/Koch (2000) S. 90; Eberl (1998) S. 51–52.Google Scholar
- 759.Vgl. Freimuth/ Hauck/ Asbahr (2001) S. 101. Siehe auch Buckley/Carter (2004) S. 373.Google Scholar
- 760.Vgl. Bartsch (1993) S. 156.Google Scholar
- 761.Vgl. Pollak/ Pirk (2001) S. 25.Google Scholar
- 762.Darüber hinaus kann eine Organisation auch lernen, ohne dass die individuellen Mitglieder ihren Wissensbestand verändern. Dies ist dann der Fall, wenn neue Mitglieder in die Organisation eintreten. Vgl. Starbuck/ Hedberg (2001) S. 332.Google Scholar
- 763.Brown/ Duguid (2001) S. 201. Siehe außerdem Child/Heavens (2001) S. 310; Simon (1991) S. 125.Google Scholar
- 764.Wengelowski (2000) S. 223; Freimuth (1994) S. 87.Google Scholar
- 765.Vgl. Attems (2001) S. 213; Böhm (2001a) S. 195; Mandl (2001) S. 41; Malik (2000) S. 366; Berndes (1997) S 105; Klimecki/Probst/Eberl (1994) S. 88; Stadler/Kruse (1992) S. 146; Probst/Scheuss (1984) S. 483. Siehe auch Rissbacher/Stahl (2004) S. 347.Google Scholar