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Der Übergang vom individuellen zum organisationalen Lernen

Chapter

Auszug

Auf Basis des im vierten Kapitel erarbeiteten radikal-sozialkonstruktivistischen Bezugsrahmens lassen sich im fünften Kapitel nun die drei in der Einleitung formulierten theoretischen Forschungsfragen beantworten. In einem ersten Schritt (Kapitel 5.1) steht daher die Analyse des Zusammenspiels und der Grenzen zwischen der Individuumsund der Organisationsebene im Betrachtungsmittelpunkt, um daran anknüpfend (Kapitel 5.2) das Konzept des Organisationslernens sowie seine zentralen Komponenten aus radikal-sozialkonstruktivistischer Sicht zu definieren. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen lässt sich schließlich der Übergang vom individuellen zum organisationalen Lernen konzeptionalisieren (Kapitel 5.3). Das zu diesem Zweck entwickelte Phasenmodell bildet den Kernpunkt dieser Arbeit. Es verbindet alle vorherigen Ausführungen und trägt so zur Schließung der zentralen Forschungslücke bei. Abschließend erfolgt eine knappe Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse (Kapitel 5.4).

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Literatur

  1. 622.
    Vgl. Kieser (2002) S. 288; Freimuth/Hauck/Asbahr (2001) S. 101. Dabei müssen die individuellen Vorstellungen nicht identisch, sondern lediglich kompatibel sein.Google Scholar
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    Vgl. Probst/ Scheuss (1984) S. 481.Google Scholar
  3. 624.
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    Vgl. Stacey (2004) S. 50.Google Scholar
  5. 626.
    Berger/ Luckmann (2003) S. 65.Google Scholar
  6. 627.
    Siehe dazu Kapitel 3 der vorliegenden Arbeit sowie Tell (2004) S. 461.Google Scholar
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    Vgl. Backhausen/ Thommen (2003) S. 117; Hejl (1996) S. 304–305; Hejl (1992) S. 194.Google Scholar
  10. 631.
    Vgl. Kahle (1997) S. 19. In ähnlicher Form siehe auch Röpke (2002) S. 140.Google Scholar
  11. 632.
    Vgl. Backhausen/ Thommen (2003) S. 121; Ortmann (2001) S. 76; Sprenger (2001) S. 228; Ortmann/Sydow/Türk (2000) S. 15; Kieser (1998) S. 46. Siehe dazu außerdem Pietschmann/Nidas (2003) S. 18.Google Scholar
  12. 633.
    Institutionalisierte Regeln und Beschränkungen tragen dazu bei, dass sich die kognitive Autonomie von Individuen in eine produktive Richtung entwickelt. Vgl. Brown/ Duguid (1999) S.78.Google Scholar
  13. 634.
    Konsequenzen solcher Verhaltensweisen sind bspw. Leistungsreduktion, Dienst-nach-Vorschrift oder innere Kündigung. Vgl. Cantin (2000) S. 94; Baitsch (1993) S. 66.Google Scholar
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  15. 636.
    Vgl. Stahl (2002) S. 19.Google Scholar
  16. 637.
    Vgl. Aderhold (1999) S. 71.Google Scholar
  17. 638.
    Vgl. Kieser (1998) S. 65; Gomez/Probst (1997) S. 37.Google Scholar
  18. 639.
    Gomez/ Probst (1997) S. 40.Google Scholar
  19. 640.
    Vgl. Kieser (1998) S. 57. Zur Subjektabhängigkeit von Problemen siehe auch Landry (1995) S. 324–325. Er betont, dass Probleme daraus resultieren, dass Individuen versuchen, ihre wahrgenommenen Eindrücke zu ordnen und mit vorhandenen Erfahrungen zu verbinden.Google Scholar
  20. 641.
    Vgl. Eberl (1998) S. 53.Google Scholar
  21. 642.
    Vgl. Rüegg-Stürm (2001) S. 258; Baitsch et al. (1998) S. 93; Zerfaß (1996) S. 112–113.Google Scholar
  22. 643.
    Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 134. Siehe auch S. 48 dieser Arbeit.Google Scholar
  23. 644.
    Vgl. Eberl (1998) S. 53.Google Scholar
  24. 645.
    Vgl. Sackmann (2001) S. 274.Google Scholar
  25. 646.
    Vgl. Kahle (1997) S. 19; Hejl (1992) S. 194–195. In ähnlicher Form argumentiert auch Cantin (2002) S. 291.Google Scholar
  26. 647.
    So heben verschiedene Autoren hervor, dass sich die meisten Beiträge zum Thema des Organisationslernens primär mit den lernenden Mitarbeitern in einer Organisation und nicht mit dem Sozialsystem selbst beschäftigen Vgl. Aderhold (1999) S. 51. Siehe auch Probst (2001) S. 180; Simon (2001) S. 258.Google Scholar
  27. 648.
    Vgl. Probst (2001) S. 180; Schuhmann (1997) S. 151.Google Scholar
  28. 649.
    Vgl. Kim (2004) S. 41; Probst (2001) S. 180 und 186. Siehe ferner Zerfaß (1996) S. 95.Google Scholar
  29. 650.
    Vgl. Stierlin (2000) S. 391; Delbrouck (1999) S. 15.Google Scholar
  30. 651.
    Wenger (2004) S. 254.Google Scholar
  31. 652.
    Vgl. Schreyögg, G. (2004) S. 551; Holmquist (2003) S. 98.Google Scholar
  32. 653.
    Einige englischsprachige Veröffentlichungen betonen in diesem Zusammenhang, dass der Ausdruck „organziational knowing“ dem des „organisational knowledge“ vorzuziehen sei. Vgl. Teil (2004) S. 444; Orlikowski (2002) S. 250.Google Scholar
  33. 654.
    Vgl. Schreyögg, G. (2004) S. 563; Aderhold (1999) S. 61 und 69; Kieser (1998) S. 46–47.Google Scholar
  34. 655.
    Vgl. Schreyögg, G. (2004) S. 563; Reinhardt (1993) S. 83; Baitsch et al. (1998) S. 97.Google Scholar
  35. 657.
    Frohmann (1997) S. 42. Hervorhebungen von der Autorin hinzugefügt.Google Scholar
  36. 658.
    Vgl. Stierlin (2000) S. 391. Siehe außerdem Isabella (1990) S. 8.Google Scholar
  37. 659.
    Vgl. Kieser (1998) S. 50.Google Scholar
  38. 660.
    Frohmann (1997) S. 42.Google Scholar
  39. 661.
    Frohmann (1997) S. 42.Google Scholar
  40. 662.
    Vgl. Senge et al. (2004) S. 7; Probst (2001) S. 185; Aderhold (1999) S. 68.Google Scholar
  41. 663.
    Gomez/ Probst (1997) S. 38.Google Scholar
  42. 664.
    Vgl. Thomas (2002) S. 381.Google Scholar
  43. 665.
    Vgl. Thomas (2002) S. 381–382; Vgl. Biehal-Heimburger (1998) S. 61.Google Scholar
  44. 666.
    Vgl. Geißlinger (1992) S. 92.Google Scholar
  45. 667.
    Vgl. Rüegg-Stürm (2001) S. 188–192. Siehe auch Glasersfeld (2001) S. 34. Die Tendenz von Individuen, konstante Regelmäßigkeiten auch unter veränderten Bedingungen wahrzunehmen, wird in der Literatur auch mit dem Schlagwort „Tendenz zur guten Gestalt“ zusammen-gefasst. Vgl. Biehal-Heimburger (1998) S. 59–60. Crossan, Lane und White definieren diesen Vorgang der Ordnungsbildung als Intuition. Vgl. Crossan/Lane/White (1999) S. 526–528.Google Scholar
  46. 668.
    Vgl. Geißlinger (1992) S. 93 und 110. Zur Relevanz von Emotionen als Reaktionsauslöser siehe auch Greenberg (2002) S. 59–63.Google Scholar
  47. 669.
    Vgl. Geißlinger (1992) S. 56 und 91.Google Scholar
  48. 670.
    Vgl. Rüegg-Stürm (2001) S. 228.Google Scholar
  49. 671.
    Vgl. Geißlinger (1992) S. 91.Google Scholar
  50. 672.
    Siehe dazu Schäffter (1998) S. 345.Google Scholar
  51. 673.
    Vgl. Thobe (2002) S. 92. In ähnlicher Weise argumentieren auch Probst/Eppler (1998) S. 147 und Schäffter (1998) S. 345.Google Scholar
  52. 674.
    Vgl. Kim (2004) S. 32; Resnick (1989) S. 3; Astley (1985) S. 498.Google Scholar
  53. 675.
    Vgl. Friedman (2002) S. 74–75; Thomas (2002) S. 384; George/Jones (2001) S. 424–426; Crossan/Lane/White (1999) S. 528.Google Scholar
  54. 676.
    Vgl. Friedman (2002) S. 75; George/Jones (2001) S. 429–432.Google Scholar
  55. 677.
    Vgl. Brown/ Starkey (2000) S. 108; Bartunek (1984) S. 367.Google Scholar
  56. 678.
    Baldwin (2004) S. 83.Google Scholar
  57. 679.
    Vgl. George/ Jones (2001) S. 433–434.Google Scholar
  58. 680.
    Diese neuen Typisierungen enthalten neben den allgemeinen Handlungsregeln auch Affekte, die zu ihrer Konstruktion geführt haben, und verankern sich so in den kognitiven Strukturen des Individuums. Vgl. George/ Jones (2001) S. 433–434 und 436–437.Google Scholar
  59. 681.
    Unter einer selbsterfüllenden Prophezeiung lässt sich eine Annahme oder Voraussage verstehen, die allein dadurch, dass sie getroffen wurde, das angenommene oder „vorausgesagte Ereignis zur Wirklichkeit werden lässt und so ihre eigene ‘Richtigkeit’ bestätigt.“ Watzlawick (1985) S. 91, zitiert nach Geißlinger (1992) S. 133. Zur weiteren Erklärungen selbster-füllender Prophezeiungen siehe Wagner/Saar (2001) S. 59–61.Google Scholar
  60. 682.
    Vgl. Howard (2000) S. 368; Eberl (1998) S. 53; Levine/Resnick/Higgins (1993) S. 592.Google Scholar
  61. 683.
    Vgl. George/ Jones (2001) S. 427–428. Zur weiteren Erklärung des Phänomens der „erlernten Hilflosigkeit“ siehe außerdem Wagner/Saar (2001) S. 61–62.Google Scholar
  62. 684.
    Vgl. George/ Jones (2001) S. 424–425.Google Scholar
  63. 685.
    Mit dem Konstrukt der Idealisierung lässt sich erklären, warum Organisationen habitualisierte Reaktionen auch auf neue Stimuli anwenden oder fehlgeschlagene Strategien beibehalten. Vgl. Brown/ Starkey (2000) S. 106–107.Google Scholar
  64. 686.
    Die Einbeziehung zu vieler Mitarbeiter oder eine zu starke Arbeitsteilung können ferner Gefühle von Kontrollverlust oder Stimulusüberlastung auslösen, die die individuellen Kogniti-onsleistungen einschränken Vgl. George/ Jones (2001) S. 432–433; Levine/Resnick/Hig-gens (1993) S. 589–591. Zur Beeinflussung individueller Handlungen durch die bloße Päsenz anderer Individuen siehe auch Wellhöfer (1993) S. 1–3.Google Scholar
  65. 687.
    Vgl. Levine/ Resnick/ Higgins (1993) S. 594–595.Google Scholar
  66. 688.
    Vgl. Levine/ Resnick/ Higgins (1993) S. 596–597.Google Scholar
  67. 689.
    Vgl. Schreyögg, G. (2004) S. 550; Schreyögg (2001c) S. 6.Google Scholar
  68. 690.
    Vgl. Baitsch et al. (1998) S. 91.Google Scholar
  69. 691.
    Vgl. Rüegg-Stürm (2003) S. 62.Google Scholar
  70. 692.
    Vgl. Rüegg-Stürm (2001) S. 210–211.Google Scholar
  71. 693.
    Vgl. Thobe (2002) S. 149.Google Scholar
  72. 694.
    Vgl. Astley (1985) S. 506.Google Scholar
  73. 695.
    Vgl. Thobe (2002) S. 85–93.Google Scholar
  74. 696.
    Vgl. Schmidt (2004) S. 106.Google Scholar
  75. 697.
    Vgl. Thobe (2002) S. 86 und 89.Google Scholar
  76. 698.
    Vgl. Tietze/ Cohen/ Musson (2003) S. 34; Freimuth/Hauck/Asbahr (2001) S. 102; Schlee/Kieser (2000) S. 166; Kieser (1998) S. 59; Morgan (1998) S. 4. Zu diesem Zweck können Individuen ferner auf Symbole oder Vergleiche zurückgreifen. Vgl. Sonnenmoser (2003) S. 27.Google Scholar
  77. 699.
    Vgl. Loebbert (2003) S. 29–30; Sottong/Frenzel/Müller (2003) S. 36–37; Kieser (2002) S. 311–312; Kieser (1998) S. 62–64; Boje (1991) S. 107; Martin (1982) S. 287. Zur Erklärung der Wirkung von Fallbeispielen siehe Liang/Wang (2004) S. 398.Google Scholar
  78. 700.
    Vgl. Sottong/ Frenzel/ Müller (2003) S. 37; Geißlinger (2001) S. 343; Boje (1991) S. 107.Google Scholar
  79. 701.
    Reinmann-Rothmeier/ Vohle (2001) S. 294. Siehe auch Gabriel (2000) S. 9.Google Scholar
  80. 702.
    Vgl. Thobe (2002) S. 89–90; Kieser (1998) S. 61; Klimoski/Mohammed (1994) S. 421.Google Scholar
  81. 703.
    Vgl. Weick (1995) S. 130.Google Scholar
  82. 704.
    Vgl. Kieser (1998) S. 49–50.Google Scholar
  83. 705.
    Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 58.Google Scholar
  84. 706.
    Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 60.Google Scholar
  85. 707.
    Vgl. Klimoski/ Mohammed (1994) S. 412. Bei ihren Ausführungen beziehen sich die Autoren nicht auf Organisationen im Ganzen, sondern auf Teams innerhalb von Organisationen.Google Scholar
  86. 708.
    Vgl. Geißlinger (1992) S. 120; Gioia/Manz (1985) S. 530.Google Scholar
  87. 710.
    Vgl. Eberl (1998) S. 54; Lyles et al. (1996) S. 84.Google Scholar
  88. 711.
    Kobi unterstreicht in diesem Zusammenhang, dass tiefgehende organisationale Veränderungen immer mit Gefühlen von Verlust und Unsicherheit einhergehen. Diese Gefühle können bei den beteiligten Organisationsmitgliedern Gefühle von Schock, Flucht, Ablehnung bis hin zur Nachdenklichkeit und bewusster Annahme der neuen Strukturen auslösen. Vgl. Kobi (2004) S. 24.Google Scholar
  89. 712.
    Vgl. Bartsch et al. (1998) S. 96.Google Scholar
  90. 713.
    Vgl. Baitsch et al. (1998) S. 96–97. Siehe auch Friedrichs (1999) S. 277.Google Scholar
  91. 714.
    Vgl. Rüegg-Stürm (2001) S. 232; Sackmann (2001) S. 283. Grunwald und Kieser sprechen In diesem Zusammenhang von der Rekombination verschiedener Wissensbereiche. Vgl. Grunwald/Kieser (2003) S. 40.Google Scholar
  92. 715.
    Siehe dazu Geißlinger (1999); Geißlinger (1992) S. 121.Google Scholar
  93. 716.
    In ähnlicher Form siehe Simon (2001) S. 254.Google Scholar
  94. 717.
    Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 58.Google Scholar
  95. 718.
    Vgl. Kieser (1998) S. 54; Geißlinger (1992) S. 117.Google Scholar
  96. 719.
    Zu den obigen Ausführungen vgl. Friedrichs (1999) S. 271. Siehe auch Kieser (1998) S. 54.Google Scholar
  97. 720.
    Vgl. Wejnert (2002) S. 303–304.Google Scholar
  98. 721.
    Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 101.Google Scholar
  99. 722.
    Vgl. Wejnert (2002) S. 304–305; Davenport/Prusak (1999) S. 201–202; Friedrichs (1999) S. 287; Geißlinger (1992) S. 139.Google Scholar
  100. 724.
    Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 102.Google Scholar
  101. 725.
    Von den symbolischen Sinnwelten grenzen Berger und Luckmann explizite Legitimations-theorien ab. Diese rechtfertigen eine institutionale Ordnung ebenfalls auf einem hohen Abs-traktionsniveau, sind jedoch auf einen bestimmten Personenkreis begrenzt. Zu den gesam-ten Ausführungen siehe Berger/ Luckmann (2003) S. 101–112 sowie S. 47–48 dieser Arbeit.Google Scholar
  102. 726.
    Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 124–138.Google Scholar
  103. 727.
    Gray/ Bougon/ Donnellon (1985) S. 91.Google Scholar
  104. 728.
    Vgl. Geißlinger (1992) S. 116.Google Scholar
  105. 729.
    Vgl. Friedrichs (1999) S. 269 und 278. Gioia und Thomas betonen ferner, dass eine organi-sationale Akkomodation einer Veränderung der Vorstellungen aller Organisationsmitglieder, nicht nur der Führungspersonen bedarf. Vgl. Gioia/Thomas (1996) S. 372–372.Google Scholar
  106. 730.
    Zu den folgenden Ausführungen siehe daher Friedrichs (1999) S. 279–287. Allerdings beziehen sich diese Erkenntnisse ausschließlich auf die Delegitimation von Normen im gesellschaftlichen Gesamtzusammenhang. Sie werden daher auf den organisationalen Kontext übertragen und konstruktivistisch ausdifferenziert.Google Scholar
  107. 731.
    Andere Gründe für solche Regel-oder Normverletzungen können die Reaktion auf einen Missbrauch der Legitimationsautorität durch Führungspersonen sein oder Erfahrungen, die Individuen in anderen Sozialsystemen gesammelt haben Vgl. Gray/ Bougon/ Donnellon (1985) S. 92.Google Scholar
  108. 732.
    Zur Definition kollektiver Gerüchte vgl. Pearce (2004) S. 177.Google Scholar
  109. 733.
    Vgl. Frindte (1998) S. 138.Google Scholar
  110. 735.
    Geißlinger (1992) S. 120.Google Scholar
  111. 736.
    Vgl. Geißlinger (1992) S. 121.Google Scholar
  112. 737.
    Vgl. Friedrichs (1999) S. 288.Google Scholar
  113. 738.
    Klimoski und Mohammed unterstreichen zusätzlich, dass kollektives Wissen im Zeitverlauf zahlreichen Änderungen unterliegt. So ist das Wissen einer neuen Organisation noch sehr abstrakt und allgemein. Im Laufe weiterer Erfahrungen wächst jedoch die Spezifizität der Typisierungen und differenziert sich zunehmend. Vgl. Klimoski/ Mohammed (1994) S. 418.Google Scholar
  114. 739.
    Vgl. Freimuth/ Hauck/ Asbahr (2001) S. 102; Geißlinger (1992) S. 94.Google Scholar
  115. 740.
    Vgl. Lam (2000) S. 491; Brown/Duguid (1999) S. 80.Google Scholar
  116. 741.
    Vgl. Eberl (1998) S. 54.Google Scholar
  117. 742.
    Vgl. Eberl (1998) S. 55.Google Scholar
  118. 743.
    Vgl. Baitsch (1993) S. 61–62.Google Scholar
  119. 744.
    Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 150–151.Google Scholar
  120. 745.
    Vgl. Kieser (1998) S. 54.Google Scholar
  121. 746.
    Vgl. Berger/ Luckmann (2003) S. 140–144.Google Scholar
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    Vgl. Levine/ Resnick/ Higgins (1993) S. 589–597.Google Scholar
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    Vgl. Brown/ Duguid (1999) S. 80.Google Scholar
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    Vgl. Berger/Luckmann (2003) S. 254; Brown/Duguid (1999) S. 84.Google Scholar
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    Vgl. Baitsch (1993) S. 156.Google Scholar
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    Vgl. Attems (2001) S. 213; Böhm (2001a) S. 195; Mandl (2001) S. 41; Malik (2000) S. 366; Berndes (1997) S 105; Klimecki/Probst/Eberl (1994) S. 88; Stadler/Kruse (1992) S. 146; Probst/Scheuss (1984) S. 483. Siehe auch Rissbacher/Stahl (2004) S. 347.Google Scholar

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© Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006

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