Auszug
Erstes Ziel dieses Kapitels ist es, aufgrund der kaum vorhandenen wissenschaftlichen Literatur zur Implementierung von Performance Measurement Systemen, 643 den Entwicklungsstand der Forschung zur Implementierung strategischer Projekte zu veranschaulichen.
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Literatur
Vgl. Lohmann, C./ Fortuin, L./ et al. (2004), S. 267.
Vgl. Zahn, E. (1999), S. 3 f.
Vgl. Roventa, P. (1983), S. 74; Szyperski, N. (1969), S. 52; Krüger, W. (1997), S. 821; Feucht, H. (1996), S. 17.
Vgl. Wollnik, M. (1992), Sp. 1388; Syzperski, N. (1969), S. 51 ff.
Vgl. Noble, C.H. (1999a), S. 119 f.; Daniel, A. (2001), S. 15; Tarlatt, A. (2001), S. 41; Riemenschneider, F. (2001), S. 74 ff. Krüger spricht in diesem Zusammenhang von Unternehmen als „Konzeptionsriesen“ und „Implementierungszwerge“. Krüger, W. (1997), S. 822.
Vgl. Wollnik, M. (1992), Sp. 1389 sowie Abschnitt 3.1.2.1.3. Ackermann erläutert, wenn bestimmte Maßnahmen beispielsweise das jeweilige Ressort eines Mitarbeiters berühren, „dann setzen affektbetonte, ‚unverständliche ‘Widerstände ein, die tatsächlich unverständlich sind, weil sie nicht aus dem Verstand mit seiner Logik kommen, sondern aus den tieferen Schichten des Menschseins“. Ackermann, A. (1971), S. 1341.
Vgl. Hilker, J. (1993), S. 7. Hammer beschreibt dies wie folgt: „Unfortunately, as important as strategy can be to a company’s success, a strategic plan without the processes to implement it is just talk, a pile of useless (albeit brilliant) documents“. Hammer, M. (1996), S. 103.
Vgl. Horváth, P. (2003), S. 898; Weber, J. (2002), S. 389 f.
Vgl. Atherton, M.D. (1993), S. 1; Hrebiniak, L. (1992), S. 392; Pümpin, C./ Geilinger, U.W. (1988), S. 40.
Vgl. McCunn, P. (1998), S. 34 f.; Chenhall, R.H./ Langfield-Smith, K. (1998), S. 15; Ness, J.A./ Cucuzza, T.G. (1995), S. 130; Innes, J./ Mitchell, F. (1995), S. 148 f.
Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (2001), S. 3; Judson, A.S. (1991), S. 34.
In der Literatur wurden die Untersuchungsschwerpunkte eher auf die frühen Stadien gelegt, nämlich die der Entwicklung von Kennzahlen und konzeptionellen Performance Measurement Systemen. Vgl. Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 755. Dabei identifizierten Peters und Waterman eine schnelle und effiziente Implementierung strategischer Projekte als einen von acht grundlegenden Erfolgsfaktoren, welche in einer Studie von 62 Unternehmen in den USA analysiert wurden. Vgl. Peters, T.J./ Waterman, R.H. (1982). Obgleich diese Studie in der Wissenschaft vielfach kritisiert wurde, konnte dennoch attestiert werden, dass nur wenige Unternehmen der Umsetzung von Strategien explizite Beachtung schenkten. Vgl. Aupperle, K.E./ Acar, W./ et al. (1986), S. 499 ff.
Noble, C.H. (1999a), S. 132. Vgl. auch von der Oelsnitz, D. (1999), S. 316.
Vgl. Leinonen, M. (2001), S. 1.
Vgl. Neely, A.D./ Mills, J./ et al. (2000), S. 1142.
Vgl. Feucht, H. (1996), S. 42 ff.; Hilker, J. (1993), S. 62 f.; von der Oelsnitz, D. (1999), S. 55 ff. In Arbeiten zur betriebswirtschaftlichen Systemtheorie werden in einigen Fällen Prinzipien für die Entwicklung und Implementierung von Managementsystemen zur Sicherung der Effektivität der Systeme dargestellt. Vgl. Schwaninger, M. (1994), S. 298 ff.; Malik, F. (1981), S. 13 und 54 ff.; Krieg, W. (1985), S. 272 ff.; Seghezzi, H.D. (1996), S. 38; Fries, S. (1994), S. 86 ff.; Kirsch, W. (1989), S. 57 ff.
Vgl. Levitt, T. (1960), S. 45 ff.
Grundsätzlich kann zwischen traditionellem und strategischem Marketing unterschieden werden. Vgl. Böhler, H./ Scigliano, D. (2005), S. 14 ff. Das traditionelle Marketing-Konzept geht von der These aus, dass der Absatzmarkt den bedeutendsten Engpass für ein Unternehmen darstellt, da unterstellt wird, dass das Angebot an Produkten oder Dienstleistungen größer ist als die Nachfrage. Das strategische Marketing-Konzept beruht auf der Überlegung, dass es der Analyse, Planung, Realisierung und Kontrolle aller bedeutenden unternehmensinternen und-externen Bereiche bedarf, um in der Lage zu sein, Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz aufzubauen. Vgl. Böhler, H./ Scigliano, D. (2005), S. 16. Im Folgenden wird ausschließlich auf das strategische Marketing-Konzept abgestellt.
Vgl. Bonoma, T. (1985), S. 22 ff.
Vgl. Böhler, H./ Scigliano, D. (2005), S. 16 ff. sowie S. 71. Dem strategischen Aspekt des Marketings sind für die operative Durchführung im Marketing verschiedene Instrumente aus der Betriebswirtschaft zugeordnet. Die Kombination dieser Mittel wird als Marketing-Mix bezeichnet. Der Marketing-Mix stellt ein Entscheidungsproblem in der Betriebswirtschaftslehre dar. Er beschreibt die Abstimmung der operativen Marketing-Instrumente untereinander. Zusätzlich ist aber auch eine Koordinierung mit allen Funktionsbereichen des Unternehmens notwendig. Der Marketing-Mix unterteilt sich in die „4 P’s“ Produkt-, Kontrahierungs-(Preis-), Distributions-und Kommunikationspolitik (im Englischen beginnen alle vier Begriffe mit „P“: Product, Price, Place, Promotion). Inzwischen wurde der klassische 4P-Ansatz von verschiedenen Autoren um weitere „Ps“ erweitert. So werden heute zum Teil auch Personal und Prozess in den Marketing-Mix einbezogen. Eine weitere Ergänzung um so genannte „Physics“ betont einzelne Elemente der Kommunikationspolitik. Vgl. McCarthy, E.J. (1975), S. 75 f.; Simon, H. (1992), S. 5.
Hier wäre stellvertretend das Key Account Management zu erwähnen. Vgl. Diller, H. (1993), S. 6 ff.
Vgl. Bonoma, T. (1985), S. 22 ff.
Vgl. Nieschlag, R./ Dichtl, E./ et al. (2002), S. 7; Meffert, H. (2000), S. 4.
Vgl. Hilker, J. (1993), S. 11; Backhaus, K. (1995), S. 544.
Vgl. Marr, R./ Kötting, M. (1992), Sp. 827; Backhaus, K. (1995), S. 544.
Vgl. Backhaus, K. (1995), S. 730.
Vgl. Bonoma, T./ Crittenden, V. (1988), S. 7.
Vgl. Kirsch, W./ Esser, W.-M./ et al. (1979), S. 19.
Vgl. Backhaus, K. (1995), S. 558.
Vgl. Belz, C./ Senn, C. (1997), S. 45.
Vgl. Raps, A. (2004), S. 161; Kolks, U. (1990), S. 79.
Vgl. Kolks, U. (1990), S. 91; Hilker, J. (1993), S. 11 f.
Vgl. Raps, A. (2004), S. 15; Feider, J./ Schoppen, W. (1988), S. 667; Hilker, J. (2001), S. 830; Bliemel, F./ Fassott, G. (2002), S. 151 f.
Vgl. Raps, A. (2004), S. 30; Hilker, J. (1993), S. 11. Im ersten Feld stellen ungeeignete Implementierungsmaßnahmen die erfolgreiche Einführung eines geeigneten Konzeptes in Frage. Eine mögliche Folge daraus ist, dass ein unter Umständen geeignetes Konzept aufgrund falscher Implementierungsmaßnahmen nicht realisiert wird. Feld zwei stellt einen Fall dar, bei dem eine adäquate Strategie mit den geeigneten Implementierungsmaßnahmen kombiniert wird, was letzten Endes eine erfolgreiche Implementierung zur Folge hat. Im dritten Feld ist die Diagnose möglicher Misserfolgsursachen am schwierigsten, da sowohl die Strategie als auch die Implementierungsmaßnahmen zur Erreichung der Zielsetzungen ungeeignet sind. In Feld vier ist eine Prognose zu Erfolg oder Misserfolg nicht möglich, da sowohl der Effekt einer ungeeigneten Strategie dazu führen kann, dass adäquate Implementierungsmaßnahmen den Effekt nur forcieren, als auch, dass geeignete Implementierungsmaßnahmen dazu führen, dass die Auswirkungen ungeeigneter Strategien abgemildert werden.
Vgl. Grimmeisen, M. (1998); Zeyer, U. (1996); Daniel, A. (2001).
Vgl. Boehme, M. (1998); Daniel, A. (2001).
Krüger, W. (1994), S. 217.
Vgl. Hilker, J. (2001), S. 829.
Die Implementierungsforschung vor allem im deutschsprachigen Raum war anfangs stark von ingenieurwissenschaftlichen und informationstechnologischen Disziplinen gekennzeichnet. Vgl. hierzu Seibt, D. (1980), S. 853 ff.; Riemenschneider, F. (2001); Tarlatt, A. (2001). Beginnend mit der Forcierung der Integration sozial-und verhaltenswissenschaftlicher Themenstellungen wurde der Interaktion des zu integrierenden Instruments bzw. Modells mit den beteiligten Individuen größere Bedeutung beigemessen und in der Folge als eigentliche Herausforderung der Implementierung charakterisiert. Vgl. hierzu Riemenschneider, F. (2001); Zeffane, R. (1996).
Hronec, S.M. (1993), S. 75. Vgl. hierzu auch Krause, O. (2005), S. 70; Sandison, D./ Gooderham, G. (1999), S. 29; Bourne, M. (2004), S. 559; Meekings, A. (1995), S. 8. Krause hebt die Angst der beteiligten Mitarbeiter vor der Implementierung eines Kontrollinstruments sowie den damit verbundenen Konsequenzen hervor.
Daniel prägte den Begriff des Erfolgsfaktors maßgeblich. Vgl. Daniel, D.R. (1961), S. 111 f. Der Fokus seiner Untersuchungen lag dabei auf dem Ziel, der Unternehmensführung Schlüsselinformationen für das erfolgreiche Management des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Vgl. Jacobs, S. (1992), S. 29; Krüger, W./ Schwarz, G. (1997), S. 75 ff.; Horváth, P. (2002), S. 374 ff.
Vgl. Diller, H./ Lücking, J. (1993), S. 1229 ff.; Fritz, W. (1993), S. 237 ff. Die Suche nach Gesetzmäßigkeiten und Stellschrauben, welche Erfolg und Misserfolg von Unternehmen erklären, ist so alt wie die betriebswirtschaftliche Forschung. Das wohl umfassendste Projekt zum Aufspüren von Erfolgsfaktoren ist das von der Harvard Business School unterstützte PIMS-Projekt. Vgl. Buzzell, R.D./ Gale, B. (1989); Farris, P.W./ Moore, M.J. (2004). Allerdings wurde das Projekt trotz anfänglich viel versprechender Ergebnisse wieder aufgegeben, weil sich die Resultate für die partizipierenden Unternehmen als nur bedingt brauchbar herausstellten. In der Tat konnte in den empirischen PIMS-Analysen zwar gezeigt werden, dass es einzelne beobachtbare Erfolgsfaktoren gibt, gleichzeitig offenbarten sich daneben auch unbeobachtbare firmenspezifische Einflussgrößen, welche gleichermaßen Ursache für den Erfolg sein können. Vgl. Annacker, D./ Hildebrandt, L. (2004); Ailawadi, K.L./ Farris, P.W./ et al. (1999).
Vgl. Nicolai, A./ Kieser, A. (2002), S. 579 ff.
Wernham führte beispielsweise eine Untersuchung zu Problemen bei der Implementierung von Strategien durch. Diese identifizierte neben der Ressourcenversorgung mit Kapital, Humanressourcen und Material auch abweichende Prioritäten der Unternehmensleitung, organisationale Validität, die Historie des Unternehmens, Terminüberschreitungen, ungenügende Information und Unterstützung, die gute Ertragslage und den Entwicklungsstand des Unternehmens ebenso wie potenzielle Zielkonflikte als grundsätzliche Hürden der Implementierungsarbeit. Vgl. Wernham, R. (1984), S. 34 ff.
Vgl. Leinonen, M. (2001), S. 1.
Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 18.
Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 18.
Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 19.
Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 20.
Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 22.
Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 22; Schneiderman, A.M. (1999), S. 6.
Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 22.
Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 22.
Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 22.
Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 22.
Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 23.
Nach der Definition von Tenhunen et al. handelt es sich um ein kleines oder mittelgroßes Unternehmen, wenn das Unternehmen weniger als 250 Mitarbeiter beschäftigt, einen Umsatz von weniger als 40 Mio. Euro macht und eine Bilanzsumme von weniger als 27 Mio. Euro hat. Vgl. Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 111.
Vgl. Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 111.
Vgl. hierzu auch Schlüchtermann, J./ Pointner, M.A. (2004), S. 38; Hudson, M./ Bourne, M./ et al. (2000), S. 243 ff.
Vgl. Lönnqvist, A. (2004), S. 109 f.
Vgl. Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 115.
Vgl. Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 116.
Vgl. Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 117.
Vgl. Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 117.
Vgl. Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 117; Leinonen, M. (2001), S. 13.
Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 477.
Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 478.
Vgl. Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 479. In die Fallstudie wurden ein amerikanischer Chemiekonzern, eine amerikanische Handelskette, ein Werkzeughersteller aus dem deutschsprachigen Raum, ein amerikanischer Konzern aus der Mess-und Regeltechnik sowie ein europäischer Halbleiterhersteller einbezogen.
Vgl. Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 479.
Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 480.
Vgl. Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 480. Bodmer und Völker empfehlen in diesem Zusammenhang die Verwendung einer so genannten „driver-result-map“, welche dem in Abschnitt 2.4.4 dargestellten Ursache-Wirkungs-Diagramm sehr ähnlich ist.
Vgl. Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 481.
Vgl. Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 481.
Vgl. Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 481.
Vgl. Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 481 f.
Vgl. Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 482.
Vgl. Schneiderman, A.M. (1999), S. 6.
Vgl. Schneiderman, A.M. (1999), S. 7.
Schneiderman, A.M. (1999), S. 7.
Vgl. Schneiderman, A.M. (1999), S. 8.
Vgl. IMA (1998), S. 42; Schneiderman, A.M. (1999), S. 8.
Vgl. Schneiderman, A.M. (1999), S. 8.
Schneiderman, A.M. (1999), S. 8.
Vgl. Schneiderman, A.M. (1999), S. 9.
Vgl. Schneiderman, A.M. (1999), S. 9.
Vgl. Schneiderman, A.M. (1999), S. 7.
Meekings zählt in diesem Zusammenhang unter anderem die Zukunftsorientierung des Reportings, das mögliche Feedback und die Fokussierung des Unternehmens durch Performance Measurement Systeme als Vorteile auf. Vgl. Meekings, A. (1995), S. 5 f.
Vgl. Meekings, A. (1995), S. 6.
Vgl. Meekings, A. (1995), S. 6.
Vgl. Meekings, A. (1995), S. 6 ff.
Vgl. Meekings, A. (1995), S. 7.
Vgl. hierzu auch Abbildung 59. In dieser Abbildung stellt Meekings den Nutzen eines regelmäßigen Überprüfungsprozesses dar, indem er das unterstellte Verständnis der beteiligten Manager in Abhängigkeit von der Häufigkeit der Überprüfungsintervalle darstellt. Vgl. Meekings, A. (1995), S. 8.
Vgl. Meekings, A. (1995), S. 12.
Vgl. McCunn, P. (1998), S. 34; Bourne, M. (2004), S. 548.
Vgl. Lewy, C./ du Mee, L. (1998).
Vgl. McCunn, P. (1998), S. 34.
Vgl. McCunn, P. (1998), S. 35.
McCunn, P. (1998), S. 35.
Vgl. Bourne, M. (2004), S. 548.
Vgl. McCunn, P. (1998), S. 36; Leinonen, M. (2001), S. 13.
Vgl. hierzu die Abschnitte 4.2.1 und 4.2.2 sowie Raps, A. (2004); Kolks, U. (1990); Daniel, A. (2001); Tarlatt, A. (2001).
Für einen allgemeinen Überblick vgl. auch McGowan, A.S./ Klammer, T.P. (1997), S. 219 f.; Delone, W.H./ McLean, E.R. (1992), S. 86.
Vgl. Shields, M.D. (1995), S. 154; Anderson, S.W./ Young, S.M. (1999), S. 537.
Vgl. Shields, M.D. (1995), S. 153. Shields zufolge ist dies „A crude measurement of success as it does not specify the definition of success. Providing a definition, however, was problematic as the literature is vague about what constitutes success“. Shields, M.D. (1995), S. 153.
Vgl. hierzu Malmi, T. (1997), der vorschlägt Erfolg aus der Perspektive der verschiedenen Unternehmensbereiche zu bewerten. Scapens und Roberts sowie Strebel hingegen schlagen vor, Erfolg aus der Perspektive des Individuums zu betrachten. Vgl. Scapens, R.W./ Roberts, J. (1993), S. 1 ff.; Strebel, P. (1996b), S. 86 ff.
Vgl. Sapolsky, H.M. (1972), S. 79; Wildavsky, A. (1978), S. 79. Das Führungsinstrument wurde in dem Polaris Missile Projekt lediglich dazu verwendet, externen Beobachtern ein gewünschtes Verhalten des Managements vorzutäuschen, um so die geforderte Verhaltensänderung zu vermeiden.
Vgl. Malmi, T. (1997), S. 463 f.
Vgl. Riemenschneider, F. (2001), S. 77 ff.; Grimmeisen, M. (1998), S. 27 ff.
Vgl. Raps, A. (2004), S. 75 ff.; Riemenschneider, F. (2001), S. 77 ff.; Grimmeisen, M. (1998), S. 27 ff.
Vgl. Beer, M./ Eisenstat, R.A./ et al. (1990b), S. 35 ff.; Schaffer, R.H./ Thomson, H.A. (1992), S. 83.
In der Literatur wird diesbezüglich auch von Einstellungs-und Verhaltensakzeptanz gesprochen. Vgl. hierzu Wiendieck, G. (1992), Sp. 89 ff.; Krüger, W. (1997), S. 833 ff.
Die Dissonanztheorie ist eine der wichtigsten Konsistenztheorien. Die von Festinger entwickelte Theorie nimmt an, dass Dissonanz zwischen einzelnen Kognitionen bei Menschen ein averses Gefühl erzeugt, das dazu motiviert, diese zu reduzieren (Dissonanzreduktion). Vgl. Festinger, L. (1978); Weidemann, J./ Frey, D. (1992), S. 727 ff.
Vgl. Metzger, W. (1975); von Ehrenfels, C. (1890), S. 249 ff.
Vgl. Festinger, L. (1957).
Vgl. Aronson, E./ Wilson, T.D./ et al. (2001).
Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996a).
Vgl. Hope, J./ Fraser, R. (2003), S. 28.
Vgl. Gleich, R. (2001), S. 24 f.; Kasurinen, T. (2002); Granlund, M. (2001).
Vgl. Lewin, K. (1947); Gersick, C.J. (1991); Miller, D. (1993); Romanelli, E./ Tushman, M.L. (1994). Vgl. auch Abschnitt 4.3.2.2.
Vgl. Schreyögg, G. (2003), S. 542.
Vgl. Schreyögg, G. (2003), S. 542.
Vgl. Burns, J./ Vaivio, J. (2001), S. 393.
Vgl. Luhmann, N. (2003), S. 77; Schridde, H. (1994), S. 46; Schreyögg, G. (2003); Malik, F. (2002).
Vgl. van de Ven, A.H./ Poole, M.S. (1988), S. 57.
Vgl. Bate, P./ Khan, R./ et al. (2000), S. 197 ff.; Krumweide, K.R. (1998), S. 239 ff.
Vgl. Schäffer, U./ Zyder, M. (2003), S. 101 ff.
Vgl. Scheytt, T./ Soin, K. (2002), S. 8.
Vgl. Becker, A. (1996), S. 4.
Vgl. IMA (1998), S. 43 f.
Vgl. Daniel, A. (2001), S. 34; Gaßner, W. (1999), S. 71; Bach, N./ Brehm, C. (2000), S. 348. Diesbezüglich wird der hohe Zeit-und Kostenaufwand bei der Definition von Kennzahlen, der Datenbeschaffung sowie möglicher Konsistenzprüfungen oftmals unterschätzt. Vgl. Krause, O. (2005), S. 71. Schneiderman hebt in diesem Zusammenhang die große Bedeutung des Erfolgs eines Pilotprojektes hervor, um den betriebenen Aufwand zu rechtfertigen. Vgl. Schneiderman, A. (1999), S. 8.
Vgl. Meekings, A. (1995), S. 12; Belz, C./ Senn, C. (1997), S. 42 f.
Die folgende Erörterung lehnt sich in ihrer Vorgehensweise an der von Bourne et al. entwickelten an. Vgl. Bourne, M./ Neely, A./ et al. (2003), S. 245 ff.
Meekings, A. (1995), S. 6.
Günther, T./ Grüning, M. (2002), S. 9.
Vgl. Staehle, W. (1999), S. 151.
Im Vergleich mit Staehle nimmt Steinle eine Unterscheidung in fünf Ebenen vor. Im Gegensatz zu Staehle differenziert Steinle die Ebene des Gruppenverhaltens in zwei Teilebenen: die Ebene des Verhaltens innerhalb einer Gruppe und die Ebene des Verhaltens zwischen verschiedenen Gruppen. Vgl. hierzu Steinle, C. (1985), S. 469 ff.
Vgl. Steinle, C. (1985), S. 512 ff.
Vgl. Tarlatt, A. (2001), S. 66; Hilker, J. (1993), S. 152.
Vgl. von der Oelsnitz, D. (1999), S. 59.
Vgl. Hrebiniak, L./ Joyce, W. (1984); von der Oelsnitz, D. (1999), S. 57.
Vgl. Hilker, J. (1993), S. 74.
Vgl. Hilker, J. (1993), S. 95. Weitere Arbeiten gehen bei ihren Untersuchungen auf das Verhältnis von Marketing und Vertrieb ein. Vgl. Klumpp, T. (2000). Zudem werden Themenbereiche wie die Auswirkungen der Marketing-Abteilung unter spezieller Berücksichtigung des Wettbewerbs zwischen den einzelnen Funktionen eines Unternehmens erörtert. Vgl. Whittington, R./ Whipp, R. (1992), S. 52 ff.
Vgl. Hilker, J. (1993), S. 91 ff.
Spencer bemerkt vor diesem Hintergrund sehr prägnant: „Nothing is certain but death, taxes, and resistance to change“. Spencer, K.L. (1996), S. 90.
Vgl. von der Oelsnitz, D. (1999), S. 59.
Prasad, S.B. (1983), S. 189 f.
Vgl. Böhnisch, W. (1979), S. 120.
Vgl. Nutt, P. (1986). Eine Differenzierung unterschiedlicher Implementierungstaktiken findet sich auch bei Cespedes, F./ Piercy, N. (1996), S. 146; Bourgeois, L./ Brodwin, D. (1984), S. 241 ff.; Kotter, J./ Schlesinger, L. (1979), S. 106 ff.; Raps, A. (2004), S. 34 ff.
Vgl. Bonoma, T./ Crittenden, V. (1988), S. 7 f.
Vgl. Bonoma, T. (1985), S. 34 ff.
Vgl. Sashittal, H./ Wilemon, D. (1996); Sashittal, H./ Jassawalla, A. (2001).
Vgl. Govindarajan, V. (1988); von der Oelsnitz, D. (1999), S. 56 f.
Vgl. Noble, C./ Mokwa, M. (1999), S. 58.
Dem gleichen Themengebiet, wenn auch aus einer etwas anderen Perspektive, haben sich Wunderer und Bruch gewidmet. Sie betrachten in einer Studie die Umsetzungskompetenz, die bei der Implementierung eine bedeutende Rolle einnimmt. Vgl. Wunderer, R./ Bruch, H. (2000). Hierbei wird die Umsetzungskompetenz als eine Ausprägungsform der Handlungskompetenz interpretiert und umfasst das individuelle Fähigkeits-und Motivationspotenzial bei einem wertschöpfenden Implementierungsprozess. Vgl. Wunderer, R./ Bruch, H. (2000), S. 68 f. Innerhalb der Studie wurde ermittelt, dass ca. 93% der Unternehmen die Umsetzungskompetenz für unverzichtbar halten. Vgl. Wunderer, R./ von Arx, S./ et al. (1998), S. 280. Im Fortgang der Untersuchungen wurden lediglich 39% der Belegschaft als dazu fähig und 40% als motiviert eingestuft. Vgl. Wunderer, R./ Bruch, H. (2000), S. 34.
Vgl. von Rosenstiel, L. (1997), S. 201 f.
Staehle, W. (1999), S. 196.
Vgl. Staehle, W. (1999), S. 197.
Vgl. Gebert, D./ von Rosenstiel, L. (1996), S. 26 ff.
Vgl. Nieschlag, R./ Dichtl, E./ et al. (2002), S. 70 ff.
Vgl. Staehle, W. (1999), S. 197 ff.
Vgl. Kelly, H.H. (1967), S. 192 ff.; Sproull, L./ Hofmeister, K. (1986), S. 44 ff.; Bonoma, T. (1986), S. 187.
Vgl. Weary, G./ Stanley, M.A./ et al. (1989), S. 3 ff. Die Kausalattribution beschreibt den Vorgang der Ursachenzuschreibung des eigenen oder fremden Verhaltens. Die Kausalattribution ist eine alltägliche vom Menschen durchgeführte Handlung. Beobachtete Ereignisse werden dabei auf naiv psychologische und wissenschaftliche Art und Weise erkundet und auf eine mögliche Ursache zurückgeführt. Die Kausalattribution hat somit eine Strukturierungsfunktion, die den Ereignissen eine Bedeutung gibt, die Ursachen erklärt und dadurch versucht, die Ereignisse vorhersehbar zu machen. Aus dem Bereich der Sozialpsychologie kommend finden sich viele Attributionstheorien, die diesen Vorgang genauer beschreiben. Man unterscheidet folgende zwei grundlegenden Arten der Kausalattribution: die interne und die externe. Als interne Kausalattribution bezeichnet man den Fall, wenn eine Person die Ursache eines Ereignisses bei sich sieht. Als externe Kausalattribution bezeichnet man, wenn eine Person die Ursache eines Ereignisses bei anderen Personen, Umwelteinflüssen oder Faktoren sieht. In der Regel neigt der Mensch dazu, bei Erfolg die interne Kausalattribution anzuwenden. Er selber ist die Ursache für den Erfolg. Ein Schüler sagt so zum Beispiel, dass er eine gute Arbeit geschrieben hat, weil er gelernt hat oder intelligent ist. Bei Misserfolg wird bevorzugt die externe Kausalattribution herangezogen. Eine andere Person oder ein Umwelteinfluss ist Schuld an dem Misserfolg. Ein Schüler würde so zum Beispiel sagen, dass er eine schlechte Arbeit geschrieben hat, weil der Lehrer ihn nicht leiden kann oder die Arbeit viel zu schwer war. Diese unterschiedliche Attribution stellt einen Schutz des eigenen Selbstwertgefühls dar, da man sich nicht selber als Ursache eines negativen Ereignisses sieht und darstellen muss. Ebenso ändert sich die Art der Ursachenzuschreibung je nach Standpunkt der Personen. Ein Beobachter bevorzugt innere Ursachen (Die Person ist hingefallen, weil sie gerannt ist.), der Handelnde begünstigt hingegen äußere Ursachen (Ich bin hingefallen, weil es rutschig war.). Dies führt auf Seiten der Beobachter zum fundamentalen Attributionsfehler, das heißt, das Verhalten einer Person wird auf die Charakteristika der Person zurückgeführt, wobei situative Aspekte, die einen Großteil der Verhaltensvarianz ausmachen, vernachlässigt werden. Vgl. Weary, G./ Stanley, M.A./ et al. (1989), S. 3 ff.; Hewstone, M./ Fincham, F. (1996), S. 177 ff.; Meyer, W.-U./ Fösterling, F. (1993), S. 175 ff.
Vgl. Rotter, J. (1966), S. 1 ff. Rotter bezeichnet dies als interne und externe Attribution. Innerhalb seines „Locus of Control-Modells“ geht Rotter von der Fähigkeit eines Individuums zur Selbsteinschätzung seiner Leistungsfähigkeit auf der Grundlage der in der Vergangenheit gemachten Erfahrungen aus. Er charakterisiert Individuen für den Fall, dass sie davon ausgehen, dass sie ihr Schicksal weitgehend selbst in der Hand haben und kontrollieren können, als intern kontrolliert. Als extern bestimmte Individuen kennzeichnet er Menschen, welche sich den externen Gegebenheiten ohnmächtig und mittellos gegenüber sehen und dazu neigen, möglichen Erfolg oder auch Misserfolg den situativen Bedingungen zuzuordnen.
Vgl. Raps, A. (2004), S. 168; Bourne, M. (2004), S. 470. Tenhunen et al. betonen diesen Aspekt besonders, indem sie anführen: „When the designed system is considered from the implementation angle, the understandability of the system should be emphasized. A thoroughly understood PM system is easier to adopt then a complex, vague system“. Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 117.
Meekings, A. (1995), S. 6.
Vgl. Meekings, A. (1995), S. 7.
Vgl. analog Kotler, P. (1991), S. 704. Siehe auch Naumann, C. (1982), S. 131, welcher in seinen Ausführungen auf die mangelnde Diffusion strategischer Entscheidungen im Allgemeinen abstellt.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 69 f.
Vgl. Raps, A. (2004), S. 168. Kotter unterstreicht dies durch die Bemerkung: „A useful rule of thumb: if you can’t communicate the vision to someone in five minutes or less and get a reaction that signifies both understanding and interest, you are not yet done with this phase of the transformation process“. Kotter, J.P. (1995), S. 63.
Gleich führt mögliche Gründe für das Auftreten von Anwendungs-und Implementierungsproblemen beim Einsatz von Kennzahlen an: (1) Mitarbeiter halten die ausgewählten Kennzahlen für unwichtig und nicht relevant; (2) Leistungsmaße sind kontinuierlich unzuverlässig; (3) Leistungsmaße sind leistungshemmend bzw. kritikbezogen statt verbesserungsinduzierend; (4) Leistungsmaße sind nicht notwendig zur Aufgabenerfüllung; (5) Kennzahlenenthusiasmus führt zur Generierung zu vieler Kennzahlen. Vgl. Gleich (2001), S. 248; Hronec, S. (1996), S. 157 ff.
Vgl. Hrebiniak, L.G./ Joyce, W.F. (1984), S. 5 ff.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 70; Hrebiniak, L.G./ Joyce, W.F. (1984), S. 7.
Vgl. Grüning, M. (2002), S. 201.
Vgl. Conradi, W. (1983), S. 8.
von Rosenstiel, L. (2003), S. 66.
Vgl. von Rosenstiel, L. (2003), S. 148.
Staehle, W. (1999), S. 179.
Dies können unter anderem Fähigkeit zur Zusammenarbeit und die Motivation zum Mitdenken sein, aber auch Verantwortungsbewusstsein, Arbeitsdisziplin, Anpassungsbereitschaft sowie Flexibilität. Vgl. Staehle, W. (1999), S. 179 f.
Vgl. Raps, A. (2004), S. 168.
Vgl. Gebert, D. (1976), S. 34; Hronec, S.M. (1996), S. 165 f.
Vgl. hierzu auch Turner, T.J./ Bititci, U.S./ et al. (2005), S. 148 f. sowie Abschnitt 3.2.2, in dem diese Problematik bereits in einem anderem Zusammenhang erörtert wurde. Raps schlägt diesbezüglich vor, mittels eines geeigneten Personalmanagements potenzielle Qualifikationslücken zu schließen. Vgl. Raps, A. (2004), S. 168.
Vor allem Cavalluzzo und Ittner sehen in inadäquaten Trainingsmaßnahmen eine entscheidende Hürde bei der Implementierung von Performance Measurement Systemen. Vgl. Cavalluzzo, K.S./ Ittner, C.D. (2004), S. 265.
Staehle bezeichnet Bedürfnisse als physiologische Ungleichgewichte oder generelles Mangelgefühl, welche als personeninterne Anreize dazu dienen, die Menschen in allgemeine Handlungsbereitschaft zu versetzen. Vgl. Staehle, W. (1999), S. 166. Der Begriff Bedürfnis wird in der Psychologie für zwei unterschiedliche Sachverhalte verwendet: für eine zeitstabile Disposition einerseits und für den aktuellen Zustand eines Organismus andererseits. Bedürfnis als Disposition: In der Psychologie ist ein Bedürfnis ein relativ zeitstabiles Kennzeichen eines Organismus, das dessen Neigung darstellt, eine bestimmte Klasse von Zielsetzungen anzustreben. Beim Menschen ist ein Bedürfnis eine Persönlichkeitseigenschaft und wird Motiv genannt. Ein Beispiel für ein solches Motiv ist das Leistungsmotiv. Bedürfnis als Zustand: Manchmal wird der Ausdruck Bedürfnis im Sinne eines physiologischen oder psychologischen Mangelzustands verwendet, der mit dem Streben nach Bedürfnisbefriedigung verbunden ist. Vgl. Wischer, T. (2005), S. 31.
In der Psychologie ist ein Motiv eine relativ stabile Persönlichkeitseigenschaft, die beschreibt, wie wichtig einer Person eine bestimmte Art von Zielen ist. Vgl. Wischer, T. (2005), S. 31. Motive werden auch als Komponenten der Selbststeuerung angesehen, da sie kreative und flexible (sich an neue Situationen anpassende) Bedürfnisbefriedigung ermöglichen, und darüber hinaus das Bestreben unterstützen, selbst definierten Zielen, individuellen und kulturellen Werten, sozialen Rollen und anderen gerecht zu werden. Vgl. Bau, F. (2003), S. 7; Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (2006).
In diesem Zusammenhang wird auch von einem gerichteten Mangelempfinden gesprochen. Vgl. Heckhausen, H. (1989), S. 9 f.
Vgl. von Rosenstiel, L. (2003), S. 226.
Vgl. von Rosenstiel, L. (2000), S. 207; Mullins, L.J. (1996); Arnold, H.J./ Feldman, D.C. (1986); Buchanan, D./ Huczynski, A. (1997).
Vgl. Weinert, A.B. (1987), S. 263; Mullins, L.J. (1996), S. 488.
Vgl. Mullins, L.J. (1996), S. 488.
Vgl. Herzberg, F./ Mausner, B./ et al. (1959), S. 113 ff.; Kasper, H./ Mayrhofer, W. (1996), S. 235 ff. Herzbergs Theorie beruht auf der Befragung von 200 Ingenieuren und Buchhaltern zu angenehmen und unangenehmen Arbeitssituationen. Es zeigte sich, dass als Ursache für Zufriedenheit und Unzufriedenheit unterschiedliche Faktoren benannt wurden. Hieraus folgerte Herzberg, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit mit der Arbeit von je zwei unterschiedlichen Faktorgruppen beeinflusst werden, nämlich Hygienefaktoren einerseits und Motivatoren andererseits. Vgl. Haasen, A./ Shea, G.F. (1997), S. 37. Hygienefaktoren können Unzufriedenheit auslösen, jedoch keine Zufriedenheit bewirken. Sie können insbesondere extrinsische Bedürfnisse befriedigen und beziehen sich auf die Begleitumstände der Arbeit, wie beispielsweise das Gehalt, Status, Sicherheit, Beziehung zu Kollegen, Untergebenen, Vorgesetzten sowie Arbeitsbedingungen. Motivatoren dagegen bewirken Zufriedenheit und befriedigen intrinsische Bedürfnisse. Als Motivatoren werden Inhalte der Arbeit, Weiterentwicklungs-und Aufstiegsmöglichkeiten, Verantwortung sowie Leistung und Anerkennung betrachtet. Vgl. Herzberg, F./ Mausner, B./ et al. (1959), S. 113 ff. In Herzbergs Theorie stellt Arbeitszufriedenheit kein eindimensionales, sondern ein zweidimensionales Kontinuum dar. Das Gegenteil von Unzufriedenheit ist nicht Zufriedenheit, sondern das Fehlen von Unzufriedenheit und wird durch die Hygienefaktoren beeinflusst. Fehlen von Zufriedenheit ist das Gegenteil von Zufriedenheit. Diese Dimension, die durch Motivationsfaktoren beeinflusst wird, reicht von einem neutralen Zustand bis zu Zufriedenheit. Motivatoren können demnach zu Zufriedenheit führen, bei deren Nichterfüllung erfolgt jedoch nicht Unzufriedenheit, sondern lediglich ein neutraler Zustand. Vgl. Weinert, A.B. (1987), S. 269. Herzbergs Theorie wurde kritisiert, da die Ergebnisse der zugrunde liegenden Studie nur repliziert werden können, wenn dieselbe Methode der Datenerhebung und-auswertung verwendet wird. Ferner ist die Unterteilung in Hygienefaktoren und Motivatoren umstritten. Beispielhaft hierfür ist das Gehalt, welches auch als Form der Anerkennung betrachtet werden kann und somit als Motivator bezeichnet werden könnte. Vgl. Grawert, D. (1988), S. 58 f.
Vgl. Maslow, A.H. (1977), S. 62 ff. Zentraler Bestandteil der Theorie von Maslow ist die Annahme von Grundbedürfnissen bzw. einer Hierarchie von fünf Bedürfnisklassen, die pyramidenförmig aufeinander aufbauen. Auf unterster Ebene stehen physiologische Bedürfnisse, gefolgt von Sicherheitsbedürfnissen, sozialen Bedürfnissen, Bedürfnissen nach Achtung und Anerkennung sowie dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Maslow nimmt an, dass ein Bedürfnis nur dann und nur solange verhaltensbestimmende Kraft hat, wie es nicht vollständig befriedigt ist. Ferner geht er davon aus, dass die Aktivierung höherer Bedürfnisse davon abhängt, ob rangniedrigere Bedürfnisse weitgehend befriedigt sind. Vgl. auch Kasper, H./Mayrhofer, W. (1996), S. 231 ff.
Vgl. Alderfer, C.P. (1969), S. 142 ff.; von Rosenstiel, L. (2000), S. 365. Alderfers Theorie bildet drei Gruppen von Kernbedürfnissen: (1) Existence (Existenzbedürfnisse): Bezeichnet grundlegende Bedürfnisse zur Sicherung der materiellen Existenz, wie die Bezahlung, das Bedürfnis nach einer Wohnung oder der Schutz vor Krankheit; (2) Growth (Wachstumsbedürfnisse): Hierzu zählen persönliche Entwicklung, Selbstverwirklichung, Leistung, Selbständigkeit und Selbstvertrauen; (3) Relatedness (interpersonelle Bedürfnisse): Hiermit sind Beziehungsbedürfnisse, Zuneigung, Einfluss und das Bedürfnis nach Anerkennung gemeint. Alderfers Modell stellt im Gegensatz zu dem von Maslow kein fixes hierarchisches Konzept dar. Mehrere Bedürfnisse können gleichzeitig aktiviert sein. Ferner können auch bereits befriedigte Bedürfnisse noch motivierend wirken, wenn andere Bedürfnisse unbefriedigt sind. Auch die Nichtbefriedigung eines Bedürfnisses durch Misserfolgserlebnisse kann zu Wachstum führen. Vgl. Weinert, A.B. (1987), S. 266 ff. Kritiangesiert wurde die Theorie vor allem wegen ihrer nicht angemessenen Austestung und der fehlenden Längsschnittanalyse. Vgl. Neuberger, O. (1974), S. 113.
Vgl. McClelland, D.C. (1953); McClelland, D.C. (1988). Basierend auf der Motivliste von Murray zeigt McClelland, dass die meisten menschlichen Bedürfnisse erlernt sind. Aus dem umfangreichen Katalog von Murray stellt er vier Aspekte als wesentlich heraus. So ist zur Erklärung von menschlicher Motivation vor allem das Leistungsstreben, das soziale Streben, das Vermeidungsmotiv und das Machtstreben bedeutend. Das menschliche Verhalten kann jedoch nicht durch ein einzelnes Motiv, sondern nur durch ein Zusammenspiel von mehreren Faktoren erklärt werden. Diese Motive sind an der Grenze zwischen Bewusstsein und Unterbewusstsein angesiedelt und durch frühe Sozialisation, Arbeitserfahrung und die gegenwärtige Arbeitssituation geprägt. Vgl. Haasen, A./ Shea, G.F. (1997), S. 38.
Vgl. Herzberg, F./ Mausner, B./ et al. (1959); Maslow, A.H. (1943), S. 370 ff.; McClelland, D.C. (1988).
Vgl. Gebert, D./ von Rosenstiel, L. (1996), S. 38.
Vgl. Lawler, E. (1977), S. 70.
Vgl. Gebert, D./ von Rosenstiel, L. (1996), S. 38 ff.; Staehle, W. (1999), S. 221 ff.
Vgl. Staehle, W. (1999), S. 231.
Vgl. Gebert, D./ von Rosenstiel, L. (1996), S. 53 ff.
Vgl. Adams, J.S. (1965), S. 267 ff. Die Equity-Theorie ist eine Prozesstheorie der Sozialpsychologie. Sie versucht zu erklären, wie der Entstehungsprozess der Motivation verläuft. Individuen trachten in sozialen Beziehungen nach fairen Gegenleistungen für ihren Einsatz. Ist das nicht der Fall, so entsteht ein Ungleichgewicht, das von dem Betroffenen mittels unterschiedlicher Reaktionen ausgeglichen wird. Variablen im Prozess sind Inputs und Outcomes. Inputs können soziale Bindungen (z. B. Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis), aufgewendete Zeit, Bildung, Erfahrung etc. sein. Outcomes sind Sympathie, Entlohnung, Status, Arbeitsbedingung oder auch Sonderzahlungen etc. Inputs und Outcomes werden von den einzelnen Individuen subjektiv in Relation gesetzt. Das Verhältnis wird anhand eines Maßstabes z. B. einer Vergleichsperson (Kollegen) überprüft. Ergibt der Vergleich eine faire Beziehung, ergibt sich keine motivierende Wirkung. Stellt die Person eine Ungleichheit fest, entsteht eine Spannung.
Vgl. Locke, E.A./ Latham, G.P. (1990); Locke, E.A./ Latham, G.P. (2002), S. 705 ff.
Vgl. Vroom, V.H. (1964).
Vgl. Walster, E./ Walster, G.W./ et al. (1978), S. 15.
Vgl. Schwetje, T. (1999), S. 36 ff.; Crosby, F. (1982); Kessler, T./ Mummendey, A./ et al. (2000), S. 95 ff.; Mummendey, A./ Klink, A./ et al. (1999); Walker, I./ Mann, L. (1987), S. 275 ff.
Vgl. Locke, E.A. (1976), S. 1297 ff.; Locke, E.A. (1968), S. 157 ff.
Vgl. Vorbeck, J. (1997), S. 13; Locke, E.A. (1968), S. 157 ff.
Locke, E.A./ Latham, G.P. (1990), S. 86.
Vgl. Locke, E.A./ Latham, G.P. (1990), S. 46.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 42.
Vgl. Locke, E.A. (1975), S. 458 ff.
Vgl. Vroom, V.H. (1964); Kasper, H./ Mayrhofer, W. (1996), S. 245 ff. Die VIE-Theorie beruht auf dem Weg-Ziel-Ansatz von Lewin und geht davon aus, dass Individuen diejenigen Handlungsalternativen auswählen, die den subjektiv erwarteten Nutzen maximieren. Somit hängt die Motivation eines Individuums von der jeweiligen Situation und der Einschätzung des relativen Nutzens seiner Leistung für die Zielerreichung ab. Vgl. Campbell, J.P./ Pritchard, R.D. (1976), S. 74 f. Zentrale Elemente der Theorie sind folgende Begriffe: (1) Valenz ist als Einstellung eines Individuums gegenüber den Ergebnissen einer Handlung zu verstehen. Bestimmend für die Valenz ist die Attraktivität des Handlungsergebnisses. Ein Ergebnis kann eine positive Valenz haben, dann ist dieses Ergebnis erstrebenswert, oder es hat eine negative Valenz, dann versucht das Individuum, dieses Ergebnis zu vermeiden. Eine Valenz von Null bedeutet Indifferenz gegenüber dem Ergebnis. Bei den Ergebnissen wird zwischen zwei Ebenen unterschieden: Ergebnisse der ersten Ebene stellen Belohnungen für ein bestimmtes Verhalten dar, wie beispielsweise Prämien, die als Anreiz dienen. Ergebnisse der zweiten Ebene sind bestimmte Ziele, Motive oder Bedürfnisse, die ein Individuum anstrebt; (2) Instrumentalität steht für die Erwartung, dass das Ergebnis der ersten Ebene zur Erreichung der gewünschten Ergebnisse auf der zweiten Ebene führt. Hieraus erfolgt, dass Ergebnisse der ersten Ebene keinen Selbstzweck haben, sondern ihren Wert für das Individuum erst dadurch gewinnen, dass sie einen Zielbeitrag zur Bedürfnisbefriedigung der Ergebnisse der zweiten Ebene leisten; (3) Erwartungen sind subjektive Erfolgswahrscheinlichkeiten. Ein weiteres Element der VIE-Theorie ist die Anstrengung, welche die Tendenz eines Individuums bezeichnet, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen. Vgl. Vroom, V.H. (1964), S. 14 ff. Kritisiert wurde Vrooms Ansatz vor allem für die Schwierigkeit, Bedürfnisse der ersten und zweiten Ebene zu differenzieren. Vgl. von Rosenstiel, L. (2000), S. 284.
Vgl. Vroom, V. (1964), S. 262 f.
Vgl. Porter, L.W./ Lawler, E.E. (1968). Ausgehend von Vrooms Ansatz haben Porter und Lawler in ihrem Zirkulationsmodell versucht zu erklären, wie Motivation, Leistung und auch Zufriedenheit zusammenhängen. Die zentralen Variablen ihres Konzepts sind Anstrengung, Leitung, Belohnung und Zufriedenheit. Vgl. Humburg, S. (2001), S. 41 f.
Vgl. Lawler, E.E. (1973).
Vgl. Porter, L.W./ Lawler, E.E. (1968).
Vgl. analog Campbell, J.P./ Pritchard, R.D. (1976), S. 74 f.
Morse, E.W./ Martin, K.G. (1983), S. 17.8.
Vgl. Weary, G./ Stanley, M.A./ et al. (1989), S. 3 ff.; Hewstone, M./ Fincham, F. (1996), S. 177 ff.; Meyer, W.-U./ Fösterling, F. (1993), S. 175 ff.
Vgl. Schreyögg, G. (1987), S. 152.
Vgl. Dienstbach, H. (1972), S. 107.
Vgl. Böhnisch, W. (1979), S. 28 ff.
Vgl. Klöter, R. (1997), S. 79.
Vgl. Meekings, A. (1995), S. 7.
Vgl. Hilker, J. (1993), S. 16.
Vgl. Hilker, J. (2001), S. 831; Hilker, J. (1993), S. 13.
Vgl. Berthel, J. (2000), S. 35; Steinle, C. (1978), S. 47 f.
Vgl. Witte, E. (1973), S. 20.
Vgl. Hilker, J. (1993), S. 20.
Vgl. analog Hilker, J. (1993), S. 20 f.; Sandison, D./ Gooderham, G. (1999), S. 28. Krause bemerkt in diesem Zusammenhang, gestützt auf eine intensive Literaturrecherche, dass Performance Measurement Systeme oftmals nur als Zusatzsysteme implementiert werden. Dies führt dann, getrieben durch den Zusatzaufwand, zu Akzeptanzproblemen sowie einer fehlenden Verankerung im Tagesgeschäft der Unternehmensführung. Vgl. Krause, O. (2005), S. 69.
IMA (1998), S. 42.
Vgl. Hinterhuber, H.H. (1997), S. 214 ff.
Vgl. Günther, T./ Grüning, M. (2000), S. 15.
Vgl. Raps, A. (2004), S. 169.
Vgl. Bourne, M./ Neely, A./ et al. (2002), S. 1305. Bourne et al. sehen in den möglichen Konsequenzen der Anwendung von Performance Measurement Systemen eine entscheidende Hürde bei der Implementierung.
Das S-O-R-Paradigma wird auch S-O-R-Modell genannt und basiert auf dem neobehavioristischen Konzept der Verknüpfung von S: Stimulus (Reiz), O: Vorgänge im Organismus und R: Reaktion des Organismus. Ihm liegt die Vorstellung zugrunde, dass ein Stimulus (zum Beispiel eine Werbeaussage zu einem bestimmten Handelsprodukt) im Organismus verarbeitet wird (zum Beispiel in Form von Motivations-, Entscheidungs-oder Lernprozessen) und sodann zu Reaktionen führt (zum Beispiel zu verändertem Konsumverhalten). Im Unterschied zum älteren Stimulus-Response-Konzept werden dabei interne Prozesse des Organismus in Rechnung gestellt. Kritiker wenden gleichwohl ein, dass Gruppenprozesse in diesem Modell keine angemessene Beachtung finden (zum Beispiel das gemeinsame Diskutieren eines Werbespots vor dem TV-Gerät) und, dass nur der Reizsender eine aktive Rolle zugeschrieben bekommt, während der Reizempfänger von außen gesteuert erscheint. Vgl. Homburg, C./ Krohmer, H. (2003), S. 28 ff.
Die Anreiz-Beitrags-Theorie ist eine Theorie der Arbeitsmotivation. Der Grundgedanke dieser Theorie ist es, ein Gleichgewicht zwischen dem „Anreiz“ (Entlohnung, Prestige) und dem „Beitrag“ (Arbeitsleistung) herzustellen bzw. aufrecht zu erhalten. Vgl. Böhnisch, W. (1979), S. 86.
Vgl. Böhnisch, W. (1979), S. 86 f.
Vgl. Judson, A. (1966), S. 41. Krause bemerkt in diesem Zusammenhang, dass die Akzeptanz von der obersten Hierarchieebene bis zur untersten kontinuierlich abnimmt und dort kaum mehr vorhanden ist. Diese Akzeptanzprobleme könnten ihre Ursache auch darin haben, dass, wie Krause betont, Performance Measurement Systeme in Unternehmen nur sehr selten bis in die unteren Hierarchieebenen eingeführt werden. Vgl. Krause, O. (2005), S. 69.
Vgl. Dienstbach, H. (1972), S. 106.
Vgl. Bourne, M. (2004), S. 560.
Vgl. Hauschildt, J. (1993), S. 102.
Vgl. Bourne, M. (2004), S. 560. Bourne identifiziert drei Anzeichen, um verdeckten Widerstand innerhalb von Implementierungsprozessen zu erkennen: (1) Mangelnde Beteiligung an Arbeitstreffen, (2) fehlende Beiträge innerhalb der Workshops sowie (3) keine Implementierung von Kennzahlen. Vgl. auch Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 117.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 70; Sandison, D./ Gooderham, G (1999), S. 27; Günther, T./ Grüning, M. (2002), S. 11. Larkin und Larkin betonen dies durch folgende Bemerkung: „Not communicating to employees during major organizational change is the worst mistake a company can make“. Larkin, T.J./ Larkin, S. (1996), S. 97.
Vgl. Günther, T./ Grüning, M. (2002), S. 12.
Ulrich, H. (1981), S. 17.
Vgl. Sandison, D./ Gooderham, G. (1999), S. 28.
Senge, P./ Kleiner, A./ et al. (1999), S. 30; Vgl. zudem Turner, T.J./ Bititci, U.S./ et al. (2005), S. 148.
Vgl. hierzu auch Burnes, B. (2000), S. 258 ff.
Vgl. Mills, J.A. (2000); Watson, J.B. (1913); Skinner, F.B. (1978). Der Behaviorismus ist ein wissenschaftstheoretischer Standpunkt, der zugrunde legt, dass das Verhalten von Menschen und Tieren mit den Methoden der Naturwissenschaft untersucht werden kann. Er versteht sich somit als eine Theorie der Wissenschaft vom Verhalten, der Verhaltenswissenschaft oder Verhaltensanalyse. Der Begriff Behaviorismus ist abgeleitet vom amerikanischen Wort Behavior = Verhalten. Behaviorismus ist nicht gleichzusetzen mit klassischer oder operanter Konditionierung, wenngleich diese Gesetze von Behavioristen entdeckt wurden. Das Ziel des Behaviorismus ist die Erforschung und Beschreibung der Zusammenhänge von Reizen und Reaktionen. Reaktionen sind Verhaltensformen eines Individuums, während Reize oder Stimuli, die in der Umwelt des Individuums existierenden situativen Einflüsse darstellen. Vgl. Mader, G./ Stöckl, W. (1999), S. 193.
Vgl. Burnes, B. (2000), S. 258 f. Die Gestalttheorie bezeichnet eine Schule oder Richtung der Psychologie, die sich mit der ganzheitlichen Wahrnehmung von Phänomenen befasst. Die Kernthese der Gestalttheorie besagt, dass psychische Phänomene nur dann verstanden werden können, wenn man sie als organisiertes Ganzes auffasst und nicht in einfache perzeptive Elemente zerlegt. Die Gestalt selbst wird als klar erkennbare Ganzheit definiert, die in sich geschlossen erscheint und sich beim Wahrnehmungsvorgang spontan organisiert. Sie ist daher mehr als nur die Summe ihrer Einzelteile (Übersummativität) und bleibt auch dann als Gestalt erhalten, wenn alle ihre Einzelelemente ausgetauscht werden (Transponierbarkeit). Vgl. Schischkoff, G. (1982), S. 211; Metzger, W. (1986).
Diese wird auch als klassisches Konditionieren bezeichnet, welche sich durch einen Prozess der wiederholten Kopplung eines neutralen Reizes mit einem unbedingten Reiz kennzeichnet. Dabei wird der ursprünglich neutrale Reiz zu einem bedingten Reiz, der eine bedingte Reaktion auslöst. Vgl. Schulmeister, R. (2002), S. 93; Edelmann, W. (1996); Gudjons, H. (1997), S. 216 f.
Vgl. Burnes, B. (2000), S. 259.
Burnes, B. (1996), S. 174.
Vgl. Burnes, B. (2000), S. 259 f. Die Gruppendynamik beschäftigt sich mit den Vorgängen und Abläufen in einer Gruppe von Menschen. Als hauptsächlicher Begründer des sozialwissenschaftlichen Theorems der Gruppendynamik gilt Kurt Lewin, einer der Pioniere der zuvor diskutierten Gestalttheorie. Es wird davon ausgegangen, dass es Unterschiede zwischen den Eigenschaften und Fähigkeiten einer Gruppe und der Summe der Eigenschaften und Fähigkeiten der einzelnen Personen der Gruppe gibt. Vgl. Langmaack, B./ Braune-Krickau, M. (2000); Wellhöfer, P.R. (2001).
Vgl. Tarlatt, A. (2001), S. 66.
Vgl. Lewin, K. (1947), S. 5 ff.
Vgl. Lewin, K. (1947), S. 5 ff.
Vgl. Burnes, B. (2000), S. 262.
Vgl. Burns, T./ Stalker, G.M. (1961); Lawrence, P.R./ Lorsch, J.W. (1967).
Butler, V.G. (1985), S. 345. Beach argumentiert auf ähnliche Weise, indem er feststellt, dass die Perspektive des offenen Systems „does not comprise a consistent, articulated, coherent theory. Much of it constitutes a high level of abstraction. To be really useful to the professional practice of management, its spokesman and leaders must move to a more concrete and operationally useful range“. Beach, S.D. (1980), S. 138.
Vgl. Strebel, P. (1998), S. 5 ff.
Vgl. Dawson, P. (1996), S. 57 ff.
Vgl. McCalman, J./ Paton, R.A. (1992), S. 135; Morton, C. (1998).
Vgl. Beer, M./ Nohria, N. (2000a), S. 133 ff. Beer und Nohria bezeichnen die Vorgehensweisen als EChange (Economic-Value-Driven-Change) und O-Change (Organisational-Capability-Driven-Change). Vgl. hierzu auch Sirkin, H.L./ Keenan, P./ et al. (2005), S. 108 ff.
Vgl. Reiß, M. (1995a), S. 278; Janes, A./ Prammer, K./ et al. (2001).
Vgl. McCalman, J./ Paton, R.A. (1992), S. 93 ff.
Vgl. Flood, R./ Jackson, M. (1991).
Vgl. Müller-Stewens, G./ Lechner, C. (2001), S. 409; Senior, B. (1997), S. 227.
Youngblood, M.D. (1997), S. 28.
Vgl. Youngblood, M.D. (1997), S. 34.
McCalman, J./ Paton, R.A. (1992), S. 129.
McCalman, J./ Paton, R.A. (1992), S. 131.
Vgl. Burnes, B. (1996), S. 193.
Vgl. Mayon-White, W. (1993), S. 133 f.; Senior, B. (1997), S. 227 f.
Vgl. Beer, M./ Nohria, N. (2000b), S. 8.
Vgl. Beer, M./ Nohria, N. (2000b), S. 8.
Vgl. Wruck, K.H. (2000), S. 269 f.
Wruck, K.H. (2000), S. 270.
Vgl. Wruck, K.H. (2000), S. 270.
Vgl. Mayon-White, W. (1993), S. 134.
Vgl. Burnes, B. (1996), S. 186 ff.
Vgl. McCalman, J./ Paton, R.A. (1992), S. 17.
TROPICS ist in diesem Fall die Abkürzung für die zu beachtenden Themengebiete Time-Scale, Resources, Objectives, Perceptions, Interest, Control and Sources of Origin. Vgl. McCalman, J./ Paton, R.A. (1992), S. 19 f.
Ackoff, R.L. (1981a), S. 20 ff.
Senior, B. (1997), S. 61.
Senior, B. (1997), S. 61.
Vgl. Egan, G. (1988), S. 59 ff.
Vgl. Egan, G. (1988), S. 65 ff.
Vgl. Egan, G. (1988), S. 75 ff.
Vgl. Egan, G. (1988), S. 85 ff.
Strebel, P. (1996a), S. 86.
Vgl. Pugh, D. (1978); Duck, J.P. (1993); Eccles, T. (1994).
Vgl. Beer, M./ Eisenstat, R.A./ et al. (1990a); Kotter, J.P. (1996).
Blixt, A.B./ James, S.L. (2004), S. 15; Vgl. auch Kotter, J.P. (1996); Goss, T./ Pascale, R./ et al. (1993).
Vgl. Eccles, T. (1994); Kotter, J.P. (1996).
Vgl. Eccles, T. (1994); Goss, T./ Pascale, R./ et al. (1993); Buchanan, D./ Huczynski, A. (1997); Conner, D.R. (1992); Conner, D.R. (1998); Kanter, R.M./ Stein, B.A./ et al. (1992). Die bei der Implementierung auftretenden Widerstände können in zwei Arten aufgeteilt werden. Zum einen in grundsätzliche und allgemeine Widerstände des gesamten Systems sowie zum anderen in spezifische Implementierungswiderstände, welche von einzelnen Personen ausgehen und unabhängig von der zu realisierenden Aufgabe auftreten. Vgl. Suntrop, C. (1999), S. 45 ff.; Ansoff, H.I. (1982), S. 70 ff.
Vgl. Dawson, P. (1994), S. 14.
Vgl. Waddell, D./ Sohal, A.S. (1998), S. 543 ff.
Vgl. Pugh, D. (1978), S. 29 ff.; Harrison, D. (1999), S. 9 f.
Vgl. Goss, T./ Pascale, R./ et al. (1993).
Vgl. Bourne, M. (2004), S. 560.
Vgl. Kotter, J.P. (1996); Conner, D.R. (1998); van Buren, M.E./ Werner, J.M. (1996), S. 15 ff.
Vgl. Kotter, J.P. (1996) sowie Easton et al., die anführen: „The most successful change programmes begin when there is a compelling need or pressure that provides incentive and motivation for change. To be effective the pressure must be well documented and researched and must convince virtually everyone in the organization“. Easton, R./ Brown, R./ et al. (1998), S. 449.
Vgl. Duck, J.P. (1993); Günther, T./ Grüning, M. (2002), S. 11.
Vgl. Duck, J.P. (1993); Leinonen, M. (2001), S. 13.
Vgl. Chandler, A.D. (1962); Holland, W.E. (2000).
Vgl. Fletcher, S. (1998).
Vgl. Strebel, P. (1998), S. 61; Günther, T./ Grüning, M. (2002), S. 9.
Vgl. Kotter, J.P. (1996).
Vgl. Eccles, T. (1994), S. 58 ff.
Vgl. Eccles, T. (1994), S. 234 ff.
Vgl. Pugh, D. (1978); Beer, M./ Eisenstat, R.A./ et al. (1990a), S. 159 ff.; Duclos, G. (1989), S. 26 ff.
Vgl. Pugh, D. (1978); Quinn, J.B. (1980), S. 3 ff.; Owen, A.A. (1982); Ruddle, K./ Feeny, D. (1996).
Vgl. Dawson, P. (1994), S. 174 f.
Vgl. Franco-Santos, M./ Bourne, M. (2005), S. 118.
Vgl. Adams, J.D. (2003), S. 5.
Vgl. Buchanan, D./ Huczynski, A. (1997), S. 473.
Vgl. Roper, K./ Jackson, J. (2005), S. 88.
Strebel, P. (1996a), S. 85. Scott sieht dies ähnlich und betont, dass „The previous definitions tend to view the organisation as a closed system, separate from its environment and comprising a set of stable and easily identified participants. However, organisations are not closed systems, sealed off from their environments but are open to and dependent on flows and resources from outside“. Scott, W.R. (1987), S. 23.
Vgl. Lewin, K. (1969), S. 235 ff.; Egan, G. (1988), S. 133 ff. Die Force-Field-Analyse ist eine der einflussreichsten Entwicklungen im Bereich der Sozialwissenschaft. Sie bildet einen Analyserahmen für die Betrachtung von Faktoren (Kräften), die Einfluss auf eine Situation, ursprünglich soziale Situationen haben. Sie betrachtet Kräfte, die die Erreichung eines Ziels (helfende Kräfte) erleichtern oder die Zielerreichung blockieren (hindernde Kräfte). Vgl. McCalman, J./ Paton, R.A. (1992), S. 21 ff. Dieses Prinzip, welches von Kurt Lewin entwickelt wurde, stellt einen bedeutenden Beitrag innerhalb der Sozialwissenschaften, der Psychologie, der Sozialpsychologie, der Organisationsentwicklung, dem Prozessmanagement sowie dem Change Management dar. Lewin als Sozialpsychologe, betrachtete das Feld als gestalt-psychologische Denkweise, die im Verstand eines Individuums oder einer Gruppe zu einem bestimmten Zeitpunkt existiert, das mathematisch als topologische Konstellation von Konstrukten beschrieben werden kann. Das „Feld“ ist sehr dynamisch und ändert sich im Laufe der Zeit und Erfahrung. Wenn es vollkommen ausgebildet ist, beschreibt es Motive, Werte, Notwendigkeiten, Stimmungen, Ziele, Ängste und Ideale einer Einzelperson (Lewin verwendete in diesem Zusammenhang die Bezeichnung „Lebensraum“). Lewin glaubte, dass die Änderungen des Lebensraumes eines Individuums von der Internalisierung externer Stimuli (von der physischen und sozialen Welt) in dem Lebensraum abhängt. Obgleich Lewin das Wort erfahrungsgemäß nicht verwendete, glaubte er nichtsdestoweniger, dass Interaktion (Erfahrung) des Lebensraumes mit externen Stimuli für Entwicklung bzw. Rückbildung von Bedeutung waren. Für Lewin tritt Entwicklung bzw. Rückbildung eines Individuums auf, wenn sein Lebensraum eine Grenzerfahrung mit externen Stimuli macht. Lewin nahm die gleichen Grundregeln und wendete sie auf die Analyse von Gruppenkonflikten, das Lernen, Adoleszenz, Hass, Moral oder auch die deutsche Gesellschaft an. Sein Ansatz erlaubte es ihm, allgemeine Missverständnisse sozialer Phänomene zu erklären und ihre grundlegende elementare Konstruktion zu bestimmen. Er benutzte seine Theorie, Mathematik und gesunden Menschenverstand, ein Kraft-Feld zu definieren, um damit die Ursachen menschlichen Verhaltens und Gruppenverhaltens zu erklären. Vgl. hierzu Lewin, K. (1943a); Lewin, K. (1951); Bourne, M. (2004), S. 564 f.
Vgl. Dunphy, D.C./ Stace, D.A. (1988), S. 318 ff.
Vgl. hierzu auch Burnes, B. (2000), S. 83 ff.
Vgl. Dunphy, D.C./ Stace, D.A. (1990), S. 321 ff.
Vgl. Moore, N.Y./ Baldwin, L.H./ et al. (2002), S. 63; Dunphy, D.C./ Stace, D.A. (1988).
Vgl. Dawson, P. (1994), S. 21.
Vgl. Hilker, J. (1993), S. 220.
Vgl. Sashittal, H./ Jassawalla, A. (2001), S. 50; Hilker, J. (1993), S. 220 f.
Vgl. Burnes, B. (1996).
Vgl. Dawson, P. (1994).
Vgl. Lewin, K. (1947), S. 34 ff.
Vgl. Burnes, B. (1996).
Balogun, J./ Hailey, V.H. (1999), S. 3; Vgl. auch Burnes, B. (2000), S. 463 ff.
Vgl. Balogun, J./ Hailey, V.H. (1999), S. 3; Burnes, B. (2000), S. 466 ff.
Balogun, J./ Hailey, V.H. (1999), S. 3.
Balogun, J./ Hailey, V.H. (1999), S. 3; Vgl. auch Burnes, B. (1996), S. 322 ff.; Burnes, B. (2000), S. 469 ff.
Vgl. Burnes, B. (2000), S. 462 ff.
Vgl. Burnes, B. (2000), S. 472 ff.
Vgl. Burnes, B. (1997), S. 757 f.
Vgl. Dawson, P. (1994), S. 182.
Dawson, P. (1994), S. 182.
Vgl. Dawson, P. (1994), S. 41.
Vgl. Dawson, P. (1994), S. 65.
Vgl. Lewin, K. (1951).
Vgl. Pettigrew, A./ Whipp, R./ et al. (1989).
Vgl. Burnes, B. (1996).
Dawson, P. (1994), S. 3 f.
Vgl. Lewin, K. (1947), S. 34 f.; Müller-Stewens, G./ Lechner, C. (2001), S. 407 f. Während der Entwicklung dieses Modells machte Lewin folgende Bemerkung: „A change towards a higher level of group performance is frequently short lived; after a’ shot in the arm’, group life soon returns to the previous level. This indicates that it does not suffice to define the objective of the planned change in group performance as the reaching of a different level. Permanency at the new level, or permanency for a desired period, should be included in the objective. A successful change includes therefore three aspects: unfreezing (if necessary) the present level..., moving to the new level... and [re]freezing group life on the new level. Since any level is determined by a force field, permanency implies that the new force field is made relatively secure against change“. Lewin, K. (1947), S. 43.
Vgl. Lewin, K. (1947), S. 34 f.
Vgl. Tarlatt, A. (2001), S. 92.
Vgl. Lewin, K. (1969), S. 235 f.; Egan, G. (1988), S. 133 ff.
Lewin beschreibt die Ausgangslage wie folgt: „One should view the present situation — the status quo — as being maintained by certain conditions or forces“. Lewin, K. (1943b), S. 172.
Vgl. hierzu auch Müller-Stewens, G./ Lechner, C. (2001), S. 408; Staehle, W.H. (1999), S. 592.
Vgl. Weisbord, M.R. (1988); Gray, J.L./ Starke, F.A. (1988).
Vgl. Murby, L./ Gould, S. (2005), S. 14; Eccles, T. (1994); Kotter, J.P. (1995).
Vgl. Lewin, K. (1947), S. 35. Aufbauend auf dem Lewinschen Modell entwickelte Kotter ein ähnliches, jedoch insgesamt acht Schritte umfassendes Modell, welches mit den Lewin’schen Begriffen wie folgt charakterisiert werden kann. Unfreezing: (1) Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen; (2) Die Führungskoalition aufbauen; (3) Vision und Strategien entwickeln; (4) Die Vision des Wandels kommunizieren. Moving: (5) Empowerment auf breiter Basis; (6) Kurzfristige Ziele ins Auge fassen. Refreezing: (7) Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten; (8) Neue Ansätze in der Kultur verankern. Vgl. Kotter, J.P. (1995), S. 21; Kotter, J.P. (1995), S. 59 ff.; Robbins, S.P. (1993), S. 677.
Dawson, P. (1994), S. 17; Vgl. auch Tarlatt, A. (2001), S. 92.
Vgl. Lewin, K. (1947), S. 34 f.
Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 22.
Vgl. Burnes, B. (1996); Senior, B. (1997); McCalman, J./ Paton, R.A. (1992), S. 135 ff.; Grundy, A. (1993).
Vgl. Strebel, P. (1998); Egan, G. (1988), S. 59 ff.
Vgl. Goodstein, L.D./ Burke, W.W. (1991); Åhlström, P./ Voss, C./ et al. (1998).
Vgl. Dawson, P. (1994), S. 16 f.
Vgl. Dawson, P. (1994), S. 3 f. Dawson bemerkt hierzu: „Although this [Lewin’s] theory has proved used in understanding planned change under relatively stable conditions, with the continuing and dynamic nature of change in today’s business world, it no longer makes sense to implement a planned process for ‘freezing’ changed behaviours. Implementing stability and reinforcing behaviour which conforms to a rigid set of procedures for new work arrangements does not meet the growing requirements for employee flexibility and structural adaptation to the unfolding and complex nature of ongoing change processes“. Dawson, P. (1994), S. 3 f.
Vgl. Weisbord, M.R. (1988), S. 94.
Vgl. Lewin, K. (1963), S. 262 ff.
Vgl. Hilker, J. (1993), S. 222.
Vgl. Hilker, J. (1993), S. 222.
Vgl. von der Oelsnitz, D. (1999), S. 68; Hilker, J. (1993), S. 230.
Vgl. Beer, M./ Eisenstat, R.A./ et al. (1990b), S. 35 ff.
Vgl. Schaffer, R.H./ Thomson, H.A. (1992), S. 83.
Vgl. Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 113.
Vgl. Leinonen, M. (2001), S. 2.
Vgl. Bourne, M./ Neely, A./ et al. (2002), S. 1289 f.
Vgl. Belz, C./ Senn, C. (1997), S. 42.
Burnes, B. (2000), S. 297. Vgl. auch McCalman, J./ Paton, R.A. (1992), S. 153 ff.; Robbins, S.P. (1990), S. 388 ff.; Burnes beschreibt den Change Agent wie folgt: „Whether one takes a Planned or Emergent approach to change, it has to be managed; someone has to take the responsibility for ensuring that change takes place. Whether this person is a team leader, facilitator, coach or even a dictator, there is usually one individual who bears the responsibility of being the change agent“. Burnes, B. (2000), S. 297.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 71.
Vgl. Meekings, A. (1995), S. 7.
Vgl. Belz, C./ Senn, C. (1997), S. 44 f.; Hilker, J. (1993), S. 10.
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(2007). Implementierung von Performance Measurement Systemen. In: Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5551-3_4
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