Auszug
Ein mögliches Scheitern von Performance Measurement Systemen kann, neben den in dieser Arbeit noch zu beschreibenden Schwierigkeiten bei der Implementierung, auch auf Fehler bei deren Entwicklung zurückgeführt werden.312
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Literatur
Vgl. Neely, A./ Bourne, M. (2000), S. 3.
Vgl. Gleich, R. (2002), S. 448.
Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1993), S. 34 ff. sowie Abschnitt 2.4.3.
Vgl. Neely, A. (1999), S. 205 ff.
Vgl. Neely, A. (1999), S. 205 ff.; Johnston, R./ Brignall, S./ et al. (2002), S. 256 ff.
Vgl. Burns, J./ Vaivio, J. (2001), S. 392; Granlund, M. (2001), S. 142.
Mills, J./ Platts, K./ et al. (1995), S. 27 f.
Vgl. Platts, K. (1990); Platts, K. (1994), S. 94 ff.
Vgl. Mills, J./ Platts, K./ et al. (1995), S. 28 ff.; Hudson, M. (2001), S. 47 ff.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 70; Globerson, S. (1985); Lynch, R./ Cross, K. (1991b); Neely, A./ Mills, J./ et al. (1996a); Meekings, A. (1995), S. 8.
Vgl. Slack, N./ Chambers, S./ et al. (1998); Hudson, M. (2001), S. 49.
Vgl. Smith, S./ Tranfield, D. (1989).
Vgl. Neely, A./ Mills, J./ et al. (1996b), S. 4
Vgl. Neely, A./ Mills, J./ et al. (1996b), S. 425.
Vgl. Bourne, M. (2004), S. 468.
Vgl. Globerson, S. (1985).
Vgl. Maskell, B. (1989), S. 32 f.
Vgl. Dixon, J.R./ Nanni, A.J./ et al. (1990); Lynch, R./ Cross, K. (1991a); Neely, A./ Mills, J./ et al. (1996a).
Vgl. Neely, A./ Richards, H./ et al. (1997), S. 1136 ff.
Vgl. Gleich, R. (2001), S. 244 f.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 67; Meyer, C. (1994), S. 28 f.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 67.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 67 sowie die dort zitierten Quellen.
Vgl. Meyer, C. (1994), S. 28 f.
Ähnliche Anforderungsrahmen haben auch Globerson und Maskell entwickelt. Vgl. Globerson, S. (1985), S. 639 ff.; Maskell, B. (1989), S. 32 f.
Vgl. Kaplan, R.S. (1983); Schmenner, R./ Vollmann, T. (1994); Collier, P. (1995); White, G. (1996); Medori, D./ Stepple, D. (2000).
Vgl. Günther, T./ Grüning, M. (2002), S. 5; Keegan, D.P./ Eiler, R.G./ et al. (1989); Sink, S./ Tuttle, T. (1989); Jones, S./ Buerkle, M./ et al. (1993); Ghalayini, A./ Noble, J./ et al. (1997).
Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1992); Fitzgerald, L./ Moon, P. (1996).
Vgl. hierzu auch IMA (1998), S. 25 f.
Vgl. Hudson, M./ Smart, P.A./ et al. (2001), S. 1101 f.
Für eine weitere Darstellung von Kennzahlenfunktionen vgl. auch Krause, O. (2005), S. 23.
Bourne, M. (2004), S. 491. Vgl. hierzu auch Horstmann, W. (1999). Horstmann spricht bei der Kennzahlenentwicklung im Zusammenhang mit der Implementierung einer Balanced Scorecard von so genannten „Kennkarten“. Horstmann, W. (1999), S. 198.
Vgl. Murby, L./ Gould, S. (2005), S. 25; Bourne, M. (2004), S. 493; IMA (1998), S. 42.
Die im Folgenden vorgenommene Diskussion lehnt sich in einigen Aspekten an dem von Klingebiel entwickelten Anforderungsrahmen an. Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 142 ff.
Unter Alternativen werden hier sich gegenseitig ausschließende Lösungsmöglichkeiten verstanden. Vgl. Birker, K. (1997), S. 29.
Vgl. Bronner, R. (1999), S. 25.
Vgl. Schlüchtermann, J./ Klöpfer, R./ Braun, A. (1998), S. 119.
Information ist ein potenziell oder reell existierendes, nutzbares oder genutztes Muster von Materie und/oder Energieformen, das für einen Betrachter innerhalb eines bestimmten Zusammenhangs relevant ist. Wesentliche Kriterien für die Information sind die Wiedererkennungsmöglichkeit sowie der Neuigkeitsgehalt. Das verwendete Muster verändert den Zustand eines Betrachters-im humanen Zusammenhang insbesondere dessen Wissen. Information ist die Beseitigung von Unbestimmtheit bzw. die Beseitigung einer Ungewissheit durch Auskunft, Mitteilung, Benachrichtigung oder Kenntnis über Gegenstände und Phänomene. Informationen sind somit zweckorientiertes Wissen. Die Zweckorientierung ist nicht zwingend an die Verfügbarkeit von Wissen gebunden, sondern resultiert erst aus einer spezifischen Verwendung (hier Hilfsmittel der Aufgabendurchführung zur Realisierung der Unternehmensziele) von Wissen. Vgl. Berthel, J. (1992), Sp. 872 f. Zu einer umfassenden Abgrenzung bzw. Erläuterung der Dimensionen des Informationsbegriffs vgl. Bode, J. (1993), S. 6 ff.
Vgl. Schlüchtermann, J./ Klöpfer, R./ Braun, A. (1998), S. 115; Erben, R.F./ Nagel, K./ et al. (2000), S. 32.
Ausgenommen wird in der nachstehenden Skizzierung explizit der Aspekt der technologischen Informationsaufbereitung bzw.-übermittlung, weil dieser einen eigenständigen, umfassenden thematischen Komplex abbildet, der zwischenzeitlich in der Literatur eine intensive Bearbeitung erfahren hat. Vgl. Krcmar, H. (1997), S. 83 ff.; Macharzina, K. (1993), S. 656 ff.
Vgl. Gemünden, H.G. (1993), Sp. 1726.
Analog sieht Picot auch den Informationsstand als Schnittmenge von objektivem/subjektivem Informationsbedarf und Informationsangebot. Vgl. Picot, A. (1990), S. 8 sowie Abbildung 28.
Zu einer grundlegenden Behandlung des Deckungsgrads Informationsbedarf/-angebot im Controlling vgl. Dörfler, P. (1986).
Vgl. Berthel, J. (1992), Sp. 875.
Grüning, M. (2002), S. 192; Vgl. auch Weber, J./ Schäffer, U. (2000), S. 6.
Die Aufgabe eines Informationssystems ist im Allgemeinen die rechtzeitige Versorgung der Handlungs-und Entscheidungsträger mit allen notwendigen relevanten Informationen in wirtschaftlich sinnvoller Weise. Vgl. Schneck, O. (1994), S. 316. Mit Hilfe von Informationssystemen sollen die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort in adäquater Form bereitgestellt werden. Informationssysteme bilden somit als zentrales Medium für die Entscheidungsfindung und-durchsetzung das Fundament für den gesamten Managementprozess. Dazu müssen Daten erfasst, gespeichert, zu Informationen verarbeitet und zur Verfügung gestellt werden. Durch den Einsatz von Informationstechnologie werden bei Informationssystemen diese Aufgaben teilweise automatisiert. Vgl. Jahnke, B. (1993), S. 30 f.
Vgl. Stahlknecht, P. (1993), S. 330. Administrations-und Dispositionssysteme werden überwiegend in den operativen Bereichen eines Unternehmens eingesetzt und dienen der Abwicklung der laufenden Geschäftsvorfälle (Finanzbuchhaltung, Warendisposition etc.). Die Benutzergruppen von Administrations-und Dispositionssystemen sind in aller Regel hierarchisch niedriger angesiedelt als die der entscheidungsunterstützenden Systeme. Entscheidungsunterstützende Systeme, wie Performance Measurement Systeme, werden in der Regel von Entscheidungsvorbereitern und Entscheidungsträgern der oberen Hierarchieebenen benutzt. Sie unterstützen den gesamten Entscheidungsprozess sowie den Informationsaustausch und die Kommunikation zwischen der Unternehmensführung und den Entscheidungsvorbereitern durch Verwendung von Daten, Methoden und Modellen. Administrationssysteme zielen hingegen auf die Rationalisierung der Datenverarbeitung und damit auf Rationalisierungsnutzen, aber auch auf die Beschleunigung von Prozessen bzw. auf Durchlaufzeitverkürzung ab. Darüber hinaus haben Dispositionssysteme die Aufgabe, entweder Entscheidungen vorzubereiten oder sie zu erübrigen, indem die Rechenanlage die Entscheidungen selbst trifft. Vgl. Henneböle, J. (1995), S. 18 f.
Vgl. Klingebiel, N. (1997), S. 659; Grüning, M. (2002), S. 184.
Vgl. Grüning, M. (2002), S. 192.
Vgl. Küpper, H.-U. (1997), S. 135 f.
Vgl. Koch, R. (1994), S. 53; Breyer, R. (1992), S. 59 ff.
Vgl. Birk, S. (1991), S. 11; Böhm, C./ Müller, J. (1995), S. 460.
Vgl. Böhm, C./ Müller, J. (1995), S. 468 ff.
Es lassen sich zwar generelle Hinweise auf flexiblen bzw. zu beachtenden Informationsbedarf finden. Dieses passiert jedoch, ohne den Aspekt der Lebenszyklusorientierung anzusprechen. Vgl. hierzu Clinton, B.D./ Graves, A.H. (1999), S. 22 ff.
Vgl. Witte, E. (1972), S. 72 ff.; Macharzina, K. (1993), S. 470 ff.; Lyall, D./ Graham, C. (1993), S. 41 ff.; Cole, R.E. (1985), S. 100 ff.
Vgl. Titze, W. (1995), S. 50. Titze gibt die kulturelle Prägung des jeweils charakteristischen Wesens Führungskraft zu bedenken.
Vgl. Lohman, C./ Fortuin, L./ et al. (2004), S. 268.
Vgl. Knight, J.A. (1998), S. 3 ff.
Vgl. hierzu Abschnitt 2.1. Dabei spiegeln Ziele einen angestrebten zukünftigen Zustand wider und können als das Handeln lenkende Vorgaben charakterisiert werden. Vgl. Hamel, W. (1992), Sp. 2635. Diesbezüglich stellen die gesetzten Ziele per se das Resultat eines Zielbildungsprozesses der involvierten Personen dar und geben somit die unterschiedlichen Interessen der im Zielentwicklungsprozess beteiligten Stakeholder wieder. Der Zielbildungsprozess stellt einen aktiven Prozess zwischen den beteiligten Personen, Gruppen und dem Unternehmen dar, wobei die Art und Weise, wie dieser Prozess erfolgt, vom praktizierten Führungsstil und seiner hierarchischen Ordnung abhängt. Vgl. Hauschildt, J. (1974), S. 416 f.; Klemm, M. (1990), S. 183; Breid, V. (1994), S. 45 f.
Vgl. Gleich, R. (1997), S. 115; Stenzel, C./ Stenzel, J. (1999), S. A4 ff.; Vitale, M.R./ Mavrinac, S.C. (1995), S. 43 f.
Vgl. Große-Oetringhaus, W.F. (1995), S. 97 ff.
Der Shareholder Value, gelegentlich auch Aktionärsnutzen genannt, ist als der Marktwert des Eigenkapitals definiert (vereinfacht als der Unternehmenswert und der davon abhängige Wert der Anteile). Vgl. Bleicher, K. (1992a), S. 101 ff. Der Shareholder Value-Ansatz ist ein betriebswirtschaftliches Konzept, das das Unternehmensgeschehen als eine Reihe von Zahlungen (Cash Flows) betrachtet, analog zu der aus einer (Sach-)Investition resultierenden Zahlungsreihe. Der Shareholder Value-Ansatz geht auf Alfred Rappaport zurück. Demnach hat die Unternehmensleitung im Sinne der Anteilseigner zu handeln. Ihr Ziel ist die Maximierung des langfristigen Unternehmenswertes durch Gewinnmaximierung und Erhöhung der Eigenkapitalrendite. Vgl. Rappaport, A. (1986). Die geforderte Mindestverzinsung des Eigenkapitals dominiert andere Belange. Weil der Begriff mittlerweile massiv in die Kritik geraten ist, wurde er sowohl in der Fachliteratur als auch in den Unternehmen durch „Value Based View“ ersetzt. Der Shareholder Value kann als Resultat der Unternehmensführung betrachtet werden. Dabei haben verschiedene Faktoren einen Einfluss. Bemerkenswert daran ist, dass Management-Entscheidungen nur indirekt einen Einfluss auf den effektiv geschaffenen Shareholder Value haben. Vgl. Copeland, T./ Koller, T./ et al. (1990); Rappaport, A. (1998), S. 1 ff.
Vgl. Gomez, P./ Weber, B. (1990), S. 183.
Vgl. Bleicher, K. (1992a), S. 105.
Vgl. Rappaport, A. (1995), S. XIV und S. 13.
Vgl. Jung, H. (1993), S. 33; Rappaport, A. (1986); Bischoff, J. (1994).
Vgl. Unzeitig, E./ Köthner, D. (1995), S. 28 f.; Brunner, J./ Hessing, M. (1998), S. 22 ff.
Vgl. Becker, M. (1995), S. 122 f.
Vgl. Povejsil, D. (1994), S. 274.
Vgl. Bühner, R. (1994), S. 49.
Vgl. Lewis, T.G./ Stelter, D. (1993), S. 113.
Für weitere Beiträge zur Realisierung des Shareholder Value-Ansatzes vgl. Achleitner, A.-K./ Bassen, A. (2002), S. 611 ff.; Spremann, K./ Pfeil, O.P./ et al. (2001), S. 27; Jensen, M.C. (2001), S. 300.
Vgl. Copeland, T./ Koller, T./ et al. (1994), S. 113 ff.
Vgl. Koller, T. (1994), S. 99.
Vgl. Koller, T. (1994), S. 99.
Vgl. Blankenburg, D.A. (1999), S. 7; Vikas, K. (1998), S. 13.
Gleich nimmt in diesem Zusammenhang eine Unterscheidung in angloamerikanischen und deutschen Raum vor. Gleich zufolge ist die Unternehmenspolitik im angloamerikanischen Raum stark von Kapitalmarkt und Anlegern geprägt und somit stellt die Principal Agent-Problematik zur Durchsetzung der Interessen der Shareholder eine wesentliche Problematik dar. Der deutsche Raum hingegen ist viel mehr auf das Ziel der langfristigen Stabilität und Interessenpluralismus ausgerichtet und muss sich daher nicht so intensiv mit den Corporate-Governance-Problemen des angelsächsischen Raumes beschäftigen. Vgl. Gleich, R. (2001), S. 211.
Vgl. Blankenburg, D.A. (1999), S. 7; Klingebiel, N. (1998), S. 4; Fopp, L./ Rüttimann, R. (1994), S. 37 ff.; Neely, A./ Adams, C. (2004), S. 156; Gleich, R. (1997), S. 115; Gleich, R. (2001), S. 22.
Vgl. Janisch, M. (1993), S. 92 ff.
Vgl. o. V. (2006b).
Vgl. Hartmann, M. (1998), S. 172 ff.; Lapsley, I./ Mitchell, F. (1996), S. 3.
Vgl. Freeman, R.E. (1984), S. 25.
Vgl. Blankenburg, D.A. (1999), S. 90.
Vgl. Göbel, E. (1995), S. 60; Liebl, F. (1996), S. 105.
Macht ist die Fähigkeit von Individuen und Gruppen, das Verhalten und Denken von anderen Individuen oder Gruppen, auch notfalls gegen ihren Willen, zu beeinflussen. Vgl. Remer, A. (2001), S. 450. Es handelt sich um einen grundlegenden sozialen Aspekt, welcher in praktisch allen Formen des menschlichen Zusammenlebens eine Rolle spielt. So führt das Sozialverhalten von Individuen in Gruppen und von Gruppen untereinander zur Ausbildung von Sozialstrukturen, deren Mitglieder über unterschiedliche Einflussmöglichkeiten verfügen. Die Machtausübung kann, muss aber nicht über Zwang erfolgen. Der Begriff wird häufig in Verbindung mit Machtmissbrauch verwandt und erhält dadurch auch eine negative Konnotation. Vgl. Hoffmann, W.K. (2003).
Vgl. Weiner, E./ Brown, A. (1986), S. 31.
Vgl. Freeman, R.E./ Reed, D.L. (1983), S. 88 ff.
Vgl. hierzu auch Portisch, W. (1997), S. 50 ff. Für weitere und detaillierte Ausführungen zu diesem Themengebiet vgl. auch Klingebiel, N. (2000), S. 150 ff.
Vgl. Schmid, U. (1997), S. 634; Speckbacher, G. (1997), S. 633 f.
Vgl. Gleich, R. (2002), S. 210 ff.
Vgl. Raffée, H./ Fritz, W. (1992), S. 303 ff.
Vgl. Bischoff, J. (1994), S. 178.
Vgl. Brown, M./ Laverick, S. (1994), S. 96; Hill, W. (1996), S. 411 ff.; Doyle, P. (1994), S. 1 ff.
Shareholder sind eine Stakeholder-Gruppe, die schon sehr lange ihre Ansprüche besonders effektiv durchsetzt. Das Shareholder Value-Konzept stellt diese Gruppe auch als alleinig relevant dar. Vgl. Rappaport, A. (1998), S. 7. In Anbetracht des mitunter zweifelhaften Erfolgs dieser Betrachtungsweise, stellen Shareholder nur eine von vielen Gruppen dar, die Ansprüche gegenüber einem Unternehmen artikuliert. Vgl. Krause, O. (2005), S. 33. Diese Auffassung teilt auch Bellabarba, der bemerkt: „Businesses planned for profit are apt to fail, businesses planned for service are apt to succeed“. Bellabarba, A. (2003), S. 149.
Vgl. Jensen, M.C. (1991), S. 21; Franke, G./ Hax, H. (1994), S. 2.
Vgl. Yeung, A.K./ Berman, B. (1997), S. 326 f.
Vgl. Lienhard, P. (2003), S. 47 ff. sowie Abbildung 28.
Vgl. Buchta, D./ Bühler, D. (1994), S. 7.; Philipp, R./ Habbel, R.W. (1994), S. 201; Lingle, J.H./ Schiemann, W.A. (1996), S. 56 ff.
Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 171 f.
Vgl. Lingle, J.H./ Schiemann, W.A. (1996), S. 56 ff.
Vgl. Schlüchtermann, J./ Klöpfer, R./ Braun, A. (1998), S. 116; Philipp, R./ Habbel, R.W. (1994), S. 201; Lingle, J.H./ Schiemann, W.A. (1996), S. 56 ff.; Buchta, D./ Bühler, D. (1994), S. 7.
Vgl. Eisenhardt, K.M. (1992), S. 30 ff.; Eisenhardt, K.M./ Tabrizi, B.N. (1995).
Vgl. Hoch, D.J./ Langenbach, W./ et al. (2000), S. 63.
Vgl. Günther, T. (1997), S. 211; Dolata, B. (1987), S. 28 ff.; Gomez, P. (1983), S. 14 ff.
Einen ähnlichen Anforderungskatalog hat auch Blankenburg entwickelt. Vgl. Blankenburg, D.A. (1999), S. 56 f.
Vgl. Feldt, M./ Olbrich, T./ et al. (1992), S. 2513.
Im Mittelpunkt steht hierbei die Anwendung akzeptanzfördernder Anreize. Vgl. hierzu Reiß, M. (1997b), S. 102. Reiß nimmt hierbei eine Unterscheidung in intrisische und extrinsische Anreize vor. Vgl. hierzu auch Gleich, R. (2001), S. 226 f. sowie Abschnitt 5.4.1.
Vgl. Feldt, M./ Olbrich, T./ et al. (1992), S. 2513 f.
Vgl. Feldt, M./ Olbrich, T./ et al. (1992), S. 2514.
Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 38.
Vgl. Blankenburg, D.A. (1999), S. 61.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 72.
Vgl. Blankenburg, D.A. (1999), S. 61; Krause, O. (2005), S. 72.
Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 174.
Vgl. Feldt, M./ Olbrich, T./ et al. (1992), S. 2514.
Vgl. Macharzina, K. (1993), S. 470 ff.
Vgl. Fries, S./ Seghezzi, H.D. (1994), S. 340; Hoffmann, H. (1993), S. 92.
Vgl. Hoffmann, H. (1993), S. 95.
Vgl. Gleich, R. (2001), S. 226 f.
Vgl. Steinbichler, G. (1990), S. 145.
Vgl. Piechota, S. (1993), S. 88 ff.
Vgl. Feldt, M./ Olbrich, T./ et al. (1992), S. 2513.
Vgl. Hoffmann, H. (1993), S. 93.
Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 175.
Vgl. Kaiser, K. (1993), S. 96.
Vgl. Heinrich, L.J. (1992), S. 32 ff.
Vgl. Porter, M.E. (1999).
Vgl. Hauer, G. (1994), S. 225 ff.
Vgl. Hauer, G. (1994), S. 225 ff.
Vgl. Wenzel, H. (1994), S. 84 ff.
Die Prozessorganisation umfasst die dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessen unter der Zielsetzung, das geforderte Prozessergebnis möglichst effizient zu erstellen. Vgl. Schulte-Zurhausen, M. (2005), S. 57. In einer Prozessorganisation ist ein Unternehmen nach durchgehenden Geschäftsprozessen organisiert. Es ist somit ein System von Aktivitäten, die über einen durchgängigen Leistungsfluss miteinander verknüpft sind und in einer klar definierten Folgebeziehung zueinander stehen. Die Prozesse richten sich am Kunden aus, um für den Kunden und das Unternehmen wertschöpfend zu sein. Einerseits wird dadurch die Koordination verbessert-weniger Schnittstellen führen zu weniger Fehlern bei der zeitlichen und sachlichen Abstimmung von Teilleistungen. Andererseits steigt die Motivation, da Leistungen eigenständig erbracht werden und kundenspezifisch Prozess-Teams zugerechnet werden können. Im Gegensatz zur vertikalen hierarchischen Sichtweise ist das zentrale Element in der Prozessbetrachtung der horizontale ganzheitliche Blick auf das Unternehmen. Die horizontale Betrachtung reicht über die Unternehmensgrenzen hinaus und bezieht neben dem Kunden, auch die Lieferanten mit ein. Durch den Perspektivenwechsel wird die Aufbauorganisation in den Hintergrund gerückt und der Fokus auf die Ablauforganisation gelegt. Diese Konzentration ermöglicht einem Unternehmen, seine Wertschöpfungsprozesse zu erkennen und gezielt zu restrukturieren. Effizientes Prozessmanagement hilft dabei, eine optimale Prozessgestaltung zu erreichen und kann das Unternehmen entscheidend von der Konkurrenz differenzieren, da die kundenorientierten Prozesse schwer imitierbar sind. Vgl. Schulte-Zurhausen, M. (2005), S. 57; Wilhelm, R. (2003).
Im Allgemeinen bezeichnet „Dezentralisierung die Verlagerung von Kompetenzen jedweder Art von einer zentralen Unternehmensinstanz auf ausführende Stellen“. Hirsch-Kreinsen, H. (1998), S. 40. Dabei kann zwischen strategischer und operativer Dezentralisierung unterschieden werden. Strategische Dezentralisierung bezieht sich auf die gesamte Unternehmensorganisation und geht von einer umfassenden Reorganisation, das heißt Kompetenzverlagerung von der Unternehmensführung auf neue strategische Einheiten oder bereits existierende Einheiten mit starker Marktorientierung aus. Strategische Dezentralisierung „umfasst alle Formen, bei denen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten auf neu definierte Unternehmenseinheiten oder im Rahmen der bestehenden Unternehmensgliederung an marktnahe Organisationseinheiten verlagert oder aus dem Unternehmen bzw. Unternehmensverbund ausgelagert werden (Externalisierung)“. Faust, M. (1994), S. 24. Von der strategischen ist die operative Dezentralisierung zu unterscheiden, welche sich auf die Ebene der Fabrik-, Fertigungs-und Arbeitsorganisation bezieht. Vgl. Funder, M. (1999), S. 10 ff. Die Planungs-und Steuerungskompetenzen werden auf rein ausführende Bereiche (Produktion, Büros) übertragen. Hierbei steht zwar auch die Kompetenzverlagerung von hierarchisch höheren auf nachgelagerte Stellen im Fokus, doch zusammen mit „Versuchen von Unternehmen, operative Kontrolle, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten aus der Hierarchie bzw. den indirekten Abteilungen und Stäben nach ‚unten‘, zu den ausführend Beschäftigten bzw. in operative Einheiten zu verlagern“. Faust, M. (1994), S. 23.
Vgl. May, M. (1998), S. 32. May sieht die Resultate des „Activity Based Management“ als Informationsgrundlage einer Balanced Scorecard.
Die Prozesskostenrechnung ist ein Instrument, das dazu dient, die indirekten Leistungsbereiche (z. B. Beschaffung, Marketing, Vertrieb) kostenrechnerisch abzubilden und eine verursachungsgerechtere Verteilung der größtenteils durch diese Bereiche ausgelösten Gemeinkosten zu ermöglichen. Sie basiert auf dem aus den USA stammenden „Activity-Based Costing“, unterscheidet sich jedoch in dem Punkt, dass sie nicht Aktivitäten als Basis hat, sondern die sich aus Aktivitäten zusammensetzenden Prozesse. Sie ist eine Vollkostenrechnung und unterscheidet nicht nach fixen und variablen Kosten. Vgl. Horváth, P./ Mayer, R. (1989), S. 214 ff.; Nadig, L. (2000), S. 12 ff.; Kaplan, R.S./ Cooper, R. (1999), S. 1 ff.
Hierzu führt Leinonen an, dass die Verfügbarkeit adäquater Ressourcen den Erfolg von Entwicklungsprozessen von Performance Measurement System maßgeblich beeinflusst. Vgl. Leinonen, M. (2001), S. 13.
Vgl. Kleingarn, H. (1997), S. 240.
Vgl. Kleingarn, H. (1997), S. 185 f.
Für eine weitere intensive und differenzierte Untersuchung innerhalb des herkömmlichen Verständnisses vgl. Aichele, C. (1997).
Vgl. Rummler, G.A./ Brache, A.P. (1991), S. 16 ff.
Idealtypische Strukturen strategischer Dezentralisierung stellen Holding, Profit-Center und Matrixorganisation dar. Vgl. Hirsch-Kreinsen (1998), S. 43 ff.; Funder, M. (1999), S. 112 ff. Die Holdingorganisation ist dadurch gekennzeichnet, dass das Gesamtunternehmen in rechtlich selbständige Tochterunternehmen untergliedert ist (Divisionalisierung), während einige Funktionen (z. B. Controlling, Personalwesen) zentral von der Holding als Dachgesellschaft gesteuert werden. Die Tochtergesellschaften sind größtenteils selbständige wirtschaftliche Einheiten, die das operative Geschäft verantworten. Obwohl die Holding durch Dezentralisierung von Entscheidungs-und Steuerungskompetenzen gekennzeichnet ist, verbleiben zentralistische Elemente zur Einbindung der Tochtergesellschaften in einem Konzern erhalten. Primäres Ziel ist, neben der Steigerung der Flexibilität und Kooperationsfähigkeit, die Unterstützung unternehmerischen Handelns durch Selbständigkeit. „Man verzichtet z. T. bewusst auf die Realisation von Größen-und Synergievorteilen und setzt stattdessen auf die zunehmende Flexibilität und Innovationskraft der kleinen autonomen Einheiten. Die Kunst der Holding-Leitung besteht vor allem darin, die Vorteile des Unternehmensverbundes zu wahren, ohne in die Tochtergesellschaft zu stark hinein zu regieren“. Bea, F.X./ Göbel, E. (1999), S. 328.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 69; Drucker, P.F. (1980), S. 45 f.; Ansoff, H.I. (1995), S. 49; Scholz, C. (1987), S. 14 ff. Vor allem Krause hebt eine mangelnde Verknüpfung mit dem Prozessmanagement hervor. Als Folge daraus findet die Zusammenführung von Zielen, Kennzahlen und Prozessen nicht, oder nur bedingt statt.
Vgl. Drucker, P.F. (1980), S. 45; Weber, J. (1997), S. 9 f.; Bogaschewsky, R./ Rollberg, R. (1998), S. 284 f.
In diesem Zusammenhang sind Konzepte wie Kostenreduzierung, Outsourcing, Downsizing, Lean Management oder auch Business Process Reengineering zu nennen. Vgl. Seisreiner, A. (1999), S. 1 ff. sowie Bleicher, K. (1994), S. 25 f. Allen voran so genannte operative Managementtechniken zur Steigerung der Effizienz weisen nur ein geringes Potenzial zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen auf, weil sich die Maßnahmen von der Konkurrenz relativ schnell nachahmen lassen. Vgl. Porter, M.E. (1998), S. 40 ff.
Vgl. Krahn, A./ Kueng, P./ et al. (1997), S. 10 ff.; Lüthi, A./ Krahn, A./ et al. (1998), S. 39 ff.
Vgl. Krahn, A./ Kueng, P./ et al. (1997), S. 11. Sinclair und Zairi bemerken hierzu: „Identification of processes is the first step towards being able to manage processes“. Sinclair, D./ Zairi, M. (1995), S. 59.
Vgl. Krahn, A./ Kueng, P./ et al. (1997), S. 13.
Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 182 ff.
Vgl. Krahn, A./ Kueng, P./ et al. (1997), S. 13 f.
Vgl. Krahn, A./ Kueng, P./ et al. (1997), S. 13 f.
Vgl. Meekings, A. (1995), S. 9.
Ein möglicher Prozesserfolgsfaktor könnte beispielsweise der Zeitraum, bis ein Produkt auf den Markt gebracht werden kann-„Time-to-Market“-sein. Vgl. Buchholz, W. (1996). Zur Identifikation von Erfolgsfaktoren gibt es zwei grundsätzliche Ansätze: die direkte und die indirekte Ermittlung. Vgl. Grünig, R./ Heckner, F./ et al. (1996). Die direkte Ermittlung ist dadurch gekennzeichnet, dass einzelne Personen nach potenziellen Erfolgsfaktoren befragt werden. Bei der indirekten Ermittlung hingegen werden die Erfolgsfaktoren aufgrund einer Vielzahl von Variablen (Intuition, Erfahrung etc.) ermittelt.
Als Handlungsmöglichkeiten werden alle zur Verfügung stehenden Optionen bezeichnet. Vgl. Krahn, A./ Kueng, P./ et al. (1997), S. 19.
Vgl. Krahn, A./ Kueng, P./ et al. (1997), S. 19.
Mögliche Kriterien stellen in diesem Zusammenhang unter anderem die Quantifizierbarkeit, Effektivität, Effizienz, Beeinflussbarkeit, Ausprägung und Eindeutigkeit dar. Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 183.
Blankenburg, D.A. (1999), S. 64.
Vgl. Welge, M.K./ Lattwein, J. (2002), S. 455 ff.
Vgl. Günther, T. (1997), S. 70 f. sowie 204 f.; Seidenschwarz, W. (2002), S. 213 ff.; Drucker, P.F. (1995), S. 58 ff.; Welge, M.K./ Lattwein, J. (2002), S. 455.
Vgl. Walters, D. (1997), S. 710 f.
Vgl. Cleland, A.S./ Bruno, A.V. (1996).
Vgl. Böhler, H./ Scigliano, D. (2005), S. 18 f.
Vgl. Böhler, H./ Scigliano, D. (2005), S. 18 f.; Deutsch, K.J./ Diedrichs, E.P./ et al. (1997), S. 31.
Vgl. Deutsch, K.J./ Diedrichs, E.P./ et al. (1997), S. 31.
Vgl. Drucker, P.F. (1995), S. 58 ff.
Vgl. Lehn, K./ Makhija, A.K. (1996), S. 34 ff. Der Economic Value Added ist eine Messgröße aus der Finanzwirtschaft, um die Vorteilhaftigkeit einer Investition zu berechnen. Er stellt einen Residualgewinn dar und ergibt gleichzeitig eine absolute Nettogröße eines Gewinns nach Abzug der Kapitalkosten für das eingesetzte Gesamtkapital. Vgl. Stern, J.M./ Shiely, J.S. (2001).
Vgl. Drucker, P.F. (1995), S. 58 ff.
Vgl. Drucker, P.F. (1995), S. 58 ff.
Mit Wertschöpfungskette (auch logistische Kette, Supply Chain oder Leistungswirtschaft) wird in der Systematik des Betriebsprozesses der Weg eines Rohstoffs von seiner Lagerstätte bis zum Verbraucher mitsamt der in jeder Stufe erfolgten Wertsteigerung (Mehrwert) bezeichnet. Der Wert eines Produktes oder einer Dienstleistung besteht nicht nur aus dem eigentlichen Produkt, sondern im Einzelfall aus sehr vielen verschiedenen Komponenten, die in den Wertschöpfungsstufen entstehen; mehrere Wertschöpfungsstufen stellen somit die Wertschöpfungskette dar. Im Gegensatz zur Wertkette (Value Chain), welche sich ausschließlich auf die intraorganisationalen Bereiche bezieht, wird hier eine Lieferkette aus mehreren Unternehmen betrachtet. Wenn eine Stufe mehrere Vorgänger und Nachfolger hat — was überwiegend der Fall ist — spricht man von einem Wertschöpfungsnetz. Vgl. Bühner, R. (2001), S. 879 f.; Esser, W.-M./ Ringlsetter, M. (1991), S. 511 ff.
Vgl. Gunasekaran, A./ Patel, C./ et al. (2004), S. 333 ff.; Ewert, R./ Wagenhofer, A. (1995), S. 262.
Vgl. Fickert, R./ Anger, C. (1998), S. 54; Beamon, B.M. (1999), S. 275 ff.
Vgl. Cronin, B./ Davenport, E. (1991), S. 98 ff.
Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996a), S. 95 ff.
Vgl. Porter, M. (1996), S. 62.
Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 187.
Vgl. Neely, A./ Bourne, M. (2000), S. 5.
Vgl. Ewert, R./ Wagenhofer, A. (1995), S. 263.
Vgl. Schlüchtermann, J./ Klöpfer, R./ Braun, A. (1998), S. 116.
Vgl. IMA (1998), S. 14 f.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 67 ff. Bezug nehmend auf den Begriff der „strategischen Information“ (Fröhling, O. (1992), S. 65) von Fröhling, werden die konkurrenz-, lieferanten-und nachfragebezogenen Informationsanforderungen an ein Performance Measurement System zusammengefasst. Vgl. Fröhling, O. (1992), S. 65.
Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (2000b), S. 167 ff. Neely und Bourne schlagen eine vergleichbare Vorgehensweise vor, sprechen in diesem Zusammenhang aber von „Success Maps“. Vgl. Neely, A./ Bourne, M. (2000), S. 3 f. Epstein, der sich ebenfalls diesem Themengebiet widmet, spricht diesbezüglich von „actionprofit linkage models“. Epstein, M.J. (2001), S. 39 f.; Vgl. auch Murby, L./ Gould, S. (2005), S. 4 ff.
Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (2000b), S. 167 f.
Vgl. Lönnqvist, A. (2004), S. 113; Franco-Santos, M./ Bourne, M. (2005), S. 116.
Vgl. Franco-Santos, M./ Bourne, M. (2005), S. 116; Ahn, H. (2001), S. 446 ff.
Vgl. Murby, L./ Gould, S. (2005), S. 11.
Vgl. Gleich, R. (2001), S. 22 f.; Reichmann, T. (1993), S. 397.
Vgl. Walters, D. (1997), S. 719.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 72.
Vgl. Whitney, J.O. (1987), S. 49 ff.
Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 206
Vgl. Gleich, R. (2002), S. 452; Krause, O. (2005), S. 72; Gleich, R. (1997), S. 115; Günther, T./ Grüning, M. (2002), S. 11; Schlüchtermann, J./ Pointner, M.A. (2004), S. 27.
Vgl. Amponsem, H./ Markhoff, H. (1994), S. 149.
Vgl. Amponsem, H./ Markhoff, H. (1994), S. 149.
Vgl. Fisher, J. (1992), S. 34.
Vgl. Hronec, S.M. (1996), S. 157 ff.
Vgl. Amponsem, H./ Markhoff, H. (1994), S. 150.
Vgl. Horngren, C.T./ Foster, G./ et al. (1994), S. 903.
Vgl. Meekings, A. (1995), S. 8; Convey, S. (1994), S. 13 ff.; Cushman, D.P./ King, S.S. (1997), S. 71 ff.
Vgl. Smith, M. (1997), S. 24 ff.; Sharman, P. (1992), S. 19.
Vgl. Denton, D.K. (1995), S. 18 ff.
Vgl. Hronec, S.M. (1996), S. 165 ff.
Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 208.
Vgl. Hronec, S.M. (1996), S. 157 ff. Als kontinuierlicher Verbesserungsprozess wird der aus dem japanischen Managementprinzip des Kaizen entwickelte Versuch bezeichnet, positive Veränderungen im Unternehmen nicht in großen Sprüngen, sondern durch viele kleine Verbesserungen herbeizuführen. Im Vordergrund steht die Verbesserung der Produkt-und Prozessqualität. Besonderes Gewicht kommt dabei den Mitarbeitern zu, die ermutigt werden sollen, Verbesserungsvorschläge einzureichen. Vgl. hierzu auch Fußnote 184. Unter kontinuierlichen Verbesserungsprozessen wird in dieser Arbeit, in Anlehnung an Turney und Anderson, der kompromisslose Versuch, Verbesserungen bei der Erzielung von Mehrwerten für den Kunden zu erzielen, verstanden. Vgl. Turney, P./ Anderson, B. (1989), S. 38; Seiffert, U. (1995), S. 197; Robson, G.D. (1991), S. 5 f.
Vgl. Berliner, C./ Brimson, J.A. (1988), S. 242; Beischel, M.E. (1990), S. 54 ff. Ist Transparenz in der Vergangenheit nahezu ausnahmslos mit der Kompetenz, mögliche Problemstellen offen zu legen oder auch den Erfolg bestimmter Verbesserungsaktionen zu charakterisieren in Verbindung gebracht worden, müssen Performance Measurement Systeme heutzutage dem Anspruch, Verbesserungspotenziale aufzuzeigen, gerecht werden.
Vgl. Lönnqvist, A. (2004), S. 112; Gleich, R. (2001), S. 214.
Vgl. Neely, A./ Gregory, M./ et al. (1995), S. 95.
Vgl. Sharman, P. (1995), S. 33 f.
Vgl. McNair, C.J./ Leibfried, K.H. (1992), S. 4 ff.
Vgl. Wildemann, H. (1995), S. 89.
Vgl. Eversheim, W./ Linnhoff, M./ et al. (1994), S. 39.
Vgl. Malcolm, I. (1996), S. 18 f.
Gleich bezeichnet den Wettbewerb daher als Quasistakeholder. Vgl. Gleich, R. (2001), S. 214.
Vgl. Gleich, R. (2001), S. 214.
Der Begriff der „Coopetition“ wurde zu Beginn der neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts erstmals von Ray Noorda (Gründer von Novell Inc.) verwendet. Coopetition ist ein aus den englischen Begriffen „Cooperation“ (Kooperation) und „Competition“ (Wettbewerb) zusammengesetztes Kunstwort. Es bezeichnet zum einen eine gezielte, organisierte Kooperation auf der gleichen Wertschöpfungsstufe (horizontale Kooperation), während die Kooperationspartner auf dem Markt für das Endprodukt in Wettbewerb zueinander stehen. Kooperiert wird dabei meist in Forschung und Entwicklung oder Produktion, während in den anderen Bereichen die Unternehmen in ihrer Rolle als eigenständige Wettbewerber verbleiben und am Markt auftreten. Vgl. Brandenburger, A.M./ Nalebuff, B.J. (1996); Meffert, H. (1999), S. 419; Brandenburger, A.M./ Harborne, W.S. (1996), S. 5 ff.
Vgl. Haslauer, F. (1995), S. 206. Wildemann stellte in einer Untersuchung fest, dass nur rund 17% der Studienteilnehmer kontinuierliche Wettbewerbsvergleiche anstellten, während rund 32% und damit fast ein Drittel angaben, keine Wettbewerbsvergleiche durchzuführen. Vgl. Wildemann, H. (1995), S. 91 f.
Vgl. Camp, R.C. (1994), S. 57.
Vgl. Bauer, D./ Perseim, M. (1995), S. 124 ff.; Camp, R.C. (1994), S. 57.
Mögliche Analyseprioritäten stellen in diesem Zusammenhang die Strategie-und Kostenrelevanz sowie die Relevanz der Kernkompetenzen dar. Vgl. Walleck, A.S./ O’Halloran, J.D./ et al. (1991), S. 20.
Vgl. Lynch, R.L./ Cross, K.F. (1993), S. E3-7; Gleich, R. (2001), S. 214.
Vgl. Gleich, R. (2001), S. 214; McMann, P./ Nanni, A.J. (1994), S. 58.
Aufgrund der Vielfalt der in der Literatur und Praxis beschriebenen Ansätze, wird keine vollständige und umfassende Darstellung aller Entwicklungsprozesse angestrebt. Die aus Sicht des Autors bedeutendsten Vertreter der jeweiligen Kategorie werden im Folgenden dargestellt. Die hier vorgenommene Klassifikation lehnt sich dazu in Teilen an der von Bourne, M. et al. an. Vgl. hierzu Bourne, M./ Neely, A./ et al. (2003), S. 1 ff.
Vgl. Bititci, U.S./ Carrie, A.S./ et al. (1999), S. 711 ff.
Vgl. Sink, P.E. (1986).
Vgl. Eccles, R.G./ Pyburn, P.J. (1992), S. 41 ff.
Vgl. Kaplan, R.S. (1994), S. 15 ff.
Vgl. Dixon, J.R./ Nanni, A.J./ et al. (1990).
Vgl. Bitton, M. (1990).
Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996a); Davies, A./ O’Donnell, J. (1997).
Vgl. Bititci, U.S./ Carrie, A.S./ et al. (1998), S. 9 ff.; Neely, A.D./ Mills, J.F./ et al. (1996a).
Vgl. Platts, K.W. (1990); Platts, K.W. (1994), S. 93 ff.
Vgl. Duck, J.P. (1993), S. 109 ff.
Vgl. Schein, E.H. (1969).
Vgl. Hunter, D./ Bailey, A./ et al. (1995).
Vgl. Martin, R. (1993), S. 81 ff.
Vgl. Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 117.
Vgl. IMA (1998), S. 14; Kim, W.C./ Mauborgne, R. (1998), S. 323 ff.
Vgl. hierzu auch Hoch, D.J./ Langenbach, W./ et al. (2000), S. 61 f., die eine ähnliche Klassifizierung der Impulsgeber vornehmen.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 61.
Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996b), S. 75 ff.; Kaplan, R.S. (1994), S. 15 ff.; Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1993), S. 134 ff.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 61; Wittich, M. (1999), S. 436.
Vgl. Bitton, M. (1990).
Vgl. Krause, O./ Mertins, K. (1999).
Vgl. Krause, O. (2005), S. 61.
Vgl. Dixon, J.R./ Nanni, A.J./ et al. (1990).
Obwohl in den vergangenen Jahren eine erhöhte Tendenz zu erkennen ist, die Signifikanz von Lewins Arbeit anzuzweifeln, gibt es dennoch wenige Wissenschaftler, die ein derartiges Niveau an Bewunderung und Lob auf sich vereinen konnten wie Kurt Lewin. Schein kommentiert dies wie folgt: „There is little question that the intellectual father of contemporary theories of applied behavioural science, action research and planned change is Kurt Lewin. His seminal work on leadership style and the experiments on planned change, which took place in World War II in an effort to change consumer behaviour launched a whole generation of research in group dynamics and the implementation of change programs“. Schein, E.H. (1988), S. 239.
Vgl. Robbins, S.P. (1990), S. 393 f.
Vgl. Lönnqvist, A. (2004), S. 104.
Vgl. Hauschildt, J. (1991), S. 234 ff.; Töpfer, A. (1984), S. 399.
Vgl. Hauschildt, J. (1991), S. 235; Hauschildt, J. (1993), S. 122.
Vgl. Howell, J.M./ Higgins, C.A. (1990), S. 317 ff.
In der Literatur werden auch kritische Stimmen laut, die vor einem Scheitern der Entwicklung aufgrund von unerfahrenen Beratern warnen. Vgl. Krause, O. (2005), S. 70.
Vgl. Beer, M./ Eisenstat, R.A./ et al. (1990b), S. 175 ff.
Vgl. Hoch, D.J./ Langenbach, W./ et al. (2000), S. 57 ff.
Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1993), S. 134 ff.
In diesem Zusammenhang wird in der Literatur aber auch vor falsch aufgestellten Projektteams gewarnt, bei denen sich die Qualifikation der Mitarbeiter oftmals als nicht adäquat herausstellt. Vgl. Krause, O. (2005), S. 70. Das IMA empfiehlt bezüglich der Größe des Entwicklungsteams eine personelle Stärke zwischen drei und fünf Mitarbeitern. Vgl. IMA (1998), S. 12.
Hacker und Brotherton sehen darin einen großen Vorteil gegenüber dem beratenden Ansatz, da die Unternehmensführung durch ihre direkte Involvierung und ihr Engagement, ihre Verpflichtung gegenüber dem Projekt verdeutlicht und damit den erfolgreichen Entwicklungsprozess nachhaltig unterstützen kann. Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 22.
Vgl. Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 113.
Bourne führt in diesem Kontext an, dass bei der Auswahl der zu involvierenden Mitarbeiter darauf geachtet werden sollte, einen Kompromiss zwischen der Anzahl der Beteiligten und dem daraus zu generierenden Nutzen für den Entwicklungsprozess zu finden. Vgl. Bourne, M. (2004), S. 470.
Vgl. Meekings, A. (1995), S. 6 ff.
Vgl. Neely, A.D./ Mills, J.F./ et al. (1996a).
Vgl. Bourne, M. (2004), S. 471.
Vgl. IMA (1998), S. 14; Schneiderman, A.M. (1999), S. 8.
Vgl. Meekings, A. (1995), S. 6.
Vgl. Bitton, M. (1990).
Vgl. Krause, O./ Mertens, K. (1999).
Vgl. Dixon, J.R./ Nanni, A.J./ et al. (1991).
Vgl. Bititci, U./ Carrie, A./ et al. (1998), S. 9 ff.
Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1993), S. 134 ff.
Vgl. Hoch, D.J./ Langenbach, W./ et al. (2000), S. 57 ff.
Vgl. Thomas, P.R./ Martin, K.R. (1990).
Vgl. Wittich, M. (1999), S. 435.
Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1994), S. 15 ff.
Vgl. Eccles, R.G./ Pyburn, P.J. (1992), S. 42 f.
Vgl. Neely, A./ Mills, J./ et al. (2000), S. 1119 ff.
Vgl. Meekings, A. (1995), S. 6 ff.
Vgl. Keegan, D.P./ Eiler, R.G./ et al. (1989), S. 45 ff.
Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996a), S. 294 ff.; Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996b), S. 75 ff.
Vgl. Neely, A./ Mills, J.F./ et al. (1996a).
Vgl. Norton, D.P. (1997a).
Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1992), S. 71 ff.
Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1993), S. 135 ff.
Vgl. Kaplan, R.S. (1994).
Vgl. Eccles, R.G./ Pyburn, P.J. (1992).
Vgl. Norton, D.P. (1997b), S. 17.
Vgl. Jones, M.O. (1996); Kennerly, M./ Neely, A. (2003), S. 215 ff.; Bourne, M./ Neely, A./ et al. (2003), S. 10.
Vgl. Norton, D.P. (1997b), S. 16 f.
Vgl. Jeanes, C. (1996), S. 46 ff.; Norton, D.P. (1997b); Rucci, A.J./ Kirn, S.P./ et al. (1998), S. 83 ff.
Vgl. Davies, A./ O’Donnell, J. (1997), S. 19 f.
Vgl. Norton, D.P. (1997b), S. 17 ff.
Vgl. Dixon, J.R./ Nanni, A.J./ et al. (1990), S. 66 ff.; Tangen, S. (2004), S. 76 f.
Vgl. Tangen, S. (2005), S. 51.
Vgl. Tangen, S. (2004), S. 76 f.
Vgl. Schmenner, R.W./ Vollmann, T.E. (1994), S. 58 ff.
Vgl. Dixon, J.R./ Nanni, A.J./ et al. (1991), S. 66 ff.
Vgl. Ghalayini, A.M./ Noble, J.S./ et al. (1997), S. 213 f.
Vgl. Ghalayini, A.M./ Noble, J.S./ et al. (1997), S. 213 f.
Vgl. Dixon, J.R./ Nanni, A.J./ et al. (1990), S. 66 ff.
Vgl. Medori, D./ Steeple, D. (2000), S. 525 ff.
Vgl. Ghalayini, A.M./ Noble, J.S./ et al. (1997), S. 213 f.
Vgl. Ghalayini, A.M./ Noble, J.S./ et al. (1997), S. 213 f.
Vgl. Eccles, R.G. (1991), S. 133.
Vgl. Neely, A.D./ Mills, J.F./ et al. (1996a), S. 41 ff.
Vgl. Neely, A.D./ Mills, J.F./ et al. (1996a).
Vgl. Bourne, M. (2004), S. 847 f.; Ford (2006).
Vgl. Azzone, G./ Masella, C./ et al. (1991).
Vgl. Wisner, J.D./ Fawcett, S.E. (1991).
Vgl. Neely, A.D./ Mills, J.F./ et al. (1996a), S. 41 ff.
Vgl. Lönnqist, A. (2004), S. 109 f.
Vgl. Neely, A.D./ Mills, J.F./ et al. (1996a), S. 41 ff.
Vgl. Bitton, M. (1990); Letouzey, A. (2001), S. 54 f.; Doumeingts, G./ Clave, F. (1997), S. 155 ff.; Doumeingts, G./ Clave, F./ et al. (1994).
Vgl. Letouzey, A. (2001), S. 54 f.
Vgl. Letouzey, A. (2001), S. 55.
Vgl. Letouzey, A. (2001), S. 54.
Vgl. Doumeingts, G./ Clave, F. (1997), S. 156 ff.
Vgl. Letouzey, A. (2001), S. 54 f.
Vgl. Doumeingts, G./ Clave, F. (1997), S. 155 f.
Vgl. Spur, G./ Mertins, K./ et al. (1996).
Vgl. Mertins, K./ Jochem, R. (2001), S. 137 ff.
Vgl. Krause, O./ Mertins, K. (1998), S. 592 ff.
Vgl. Neely, A.D./ Richards, A.H./ et al. (1997), S. 1132 ff. sowie Abbildung 26.
Vgl. Mettänen, P. (2005), S. 181.
Vgl. Leinonen, M. (2001), S. 1.
Vgl. hierzu Neely, A.D./ Mills, J./ et al. (2000) sowie Neely, A.D./ Mills, J./ et al. (1996a).
Vgl. Neely, A.D./ Mills, J./ et al. (2000), S. 1142.
Vgl. Mettänen, P. (2005), S. 186.
Vgl. Neely, A.D./ Mills, J./ et al. (2000), S. 1142.
Vgl. Hoch, D.J./ Langenbach, W./ et al. (2000), S. 65 f. Zu diesem Ergebnis kommen auch Neely et al., die resümieren, dass Unternehmen, die ihr Performance Measurement System mittels einer formalen Vorgehensweise entwickeln, sich leichter tun: (1) zu entscheiden was gemessen werden soll; (2) zu entscheiden wie gemessen werden soll; (3) geeignete Daten zu sammeln sowie (4) mögliche Widersprüche innerhalb des Performance Measurement Systems zu beseitigen. Vgl. Neely, A./ Mills, J./ et al. (1996a), S. 431.
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(2007). Entwicklung von Performance Measurement Systemen. In: Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5551-3_3
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