Auszug
Informationen sind und werden für Individuen, die Gesellschaft sowie insbesondere für Unternehmen von zunehmender Relevanz sein. Die bisher entwickelten Ansätze und Entwürfe der Betriebswirtschaft sind aber kaum dazu geeignet, dieser Herausforderung zu begegnen. In Literatur und Praxis wird demzufolge vielfach das Defizit an Systemen1 und Instrumenten für eine holistische Unternehmensplanung und -steuerung, die den gegenwärtigen Bedingungen der Wissens- und Informationsgesellschaft gerecht werden, bemängelt.2
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Literatur
Ein System wird im Folgenden als abgegrenzte Menge von Elementen, zwischen denen Beziehungen bestehen, definiert. Vgl. Remer, A. (2001), S. 453.
Vgl. Günther, T./ Grüning, M. (2002), S. 5; Gleich, R. (1997), S. 114 f.; Schrank, R. (2002), S. 8 ff. sowie S. 19 ff.
Vgl. Schlüchtermann, J./ Pointner, M.A. (2004), S. 24; Waggoner, D.B./ Neely, A.D./ et al. (1999), S. 53 f.; Günther, T./ Grüning, M. (2002), S. 9.
Vgl. Schlüchtermann, J./ Klöpfer, R./ Braun, A. (1998), S. 115.
Vgl. Leinonen, M. (2001), S. 1.
Vgl. IMA (1998), S. 1; Meyer, A. (1997), S. 112 f.
IMA (1998), S. 1.
Vgl. Nahrendorf, R./ Schäfer, W. (1998), S. 41. Unter Globalisierung versteht man häufig Prozesse einer zunehmenden globalen Vernetzung von Menschen, Institutionen und Staaten. Die damit verbundenen Veränderungen von wirtschaftlichen, sozialen und/oder kulturellen Verhältnissen werden bisweilen Globalisierungseffekte genannt. Die Globalisierung wird ermöglicht und unterstützt durch den technischen Fortschritt in den Bereichen Information und Kommunikation, Produktion, Kapital, Transport und Verkehr sowie auf politischer Ebene durch die zunehmende Liberalisierung des Welthandels. Vgl. Schlüchtermann, J./ Pointner, M.A. (2004), S. 24; Osterhammel, J./ Petersson, N.P. (2006); Friedman, T.L. (2000); Johnson, H.T./ Kaplan, R.S. (1987).
Vgl. Kaplan, R.S. (1986), S. 174.
Das Stakeholderkonzept basiert auf der Annahme, dass durch Kooperation verschiedener Interessengruppen die Ziele des Unternehmens besser erreicht werden können. Interessengruppen oder Individuen nehmen aktiv Einfluss auf die Entscheidungen im Unternehmen, stellen dem Unternehmen dafür Ressourcen zur besseren Erreichung der Unternehmensziele zur Verfügung. Das Konzept unterstellt daher einen gegenseitigen Nutzen für Unternehmen und Stakeholder. Stakeholder können sowohl externe Gruppen wie Gesellschafter, Kreditgeber, Kunden, Lieferanten als auch interne Gruppen wie zum Beispiel Mitarbeiter sein. Die Bedeutung der einzelnen Stakeholder ist aus der strategischen Wichtigkeit für das Unternehmen abzuleiten. Je größer die Unsicherheit für das Unternehmen und damit die Abhängigkeit von bestimmten Stakeholdern ist, desto höher ist die Bedeutung dieser Gruppen. Vgl. Donaldson, T./ Preston, L.E. (1995), S. 65 ff.; Phillips, R. (2003); Huber, M./ Scharioth, J./ et al. (2004); Kirf, B./ Rolke, L. (2002).
In der angloamerikanischen Controlling-und Management-Literatur wird seit etwa Mitte der achtziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts unter dem Begriff Performance Measurement die Neukonzeption kennzahlenbasierter Instrumente der Unternehmensplanung und-steuerung verstanden. Vgl. Gleich, R. (1998), S. 6; Klingebiel, N. (1996), S. 77 ff.
Vgl. Gleich, R. (1997), S. 115. Ferner sollen die unternehmensinterne Kommunikation verbessert, die Motivation der Mitarbeiter gefördert sowie Lernkurveneffekte erzielt werden. Die Erfahrungskurve ist ein betriebswirtschaftliches Konzept, welches erstmals 1925 im US-amerikanischen Flugzeugbau entdeckt wurde. Das Konzept besagt, dass die realen Stückkosten konstant sinken, wenn sich die kumulierte Produktionsmenge (=Ausbringungsmenge) erhöht. Typischerweise sinken die Kosten um 20–30% bei einer Verdoppelung der kumulierten Output-Menge. Das Konzept besagt daher, dass es vorteilhaft ist, möglichst schnell große Marktanteile zu gewinnen, um durch hohen Output die internen Kosten senken zu können und dadurch Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Der Ausbau dieses Konzepts wurde in den siebziger Jahren durch die Boston Consulting Group betrieben, welche es als strategisches Marketinginstrument vermarktete. Zum Erfahrungskurveneffekt tragen hauptsächlich zwei Effekte bei: (1) Dynamischer Effekt: Hier unterscheidet man den Lerneffekt, technischen Fortschritt und die Rationalisierung. (2) Statischer Effekt: Hierbei sind Fixkostendegression und Betriebsgrößendegression (Skaleneffekte und Verbundeffekte) zu betrachten. Lern-und Erfahrungskurven sind jedoch keine planbaren Kostenverläufe, sondern ex ante vermutete Potenziale, die jedoch erst noch realisiert werden müssen sowie ex post häufig beobachtete Kostenreduzierungen. Vgl. Wright, T.P. (1936), S. 122 ff.; Venzin, M./ Rasner, C./ Mahnke, V. (2003), S. 161; Hungenberg, H. (2000), S. 148 ff.
Über die Definition von Kennzahlen wurde in der Literatur lange Zeit intensiv diskutiert. So wurden Kennzahlen zuerst als Hilfsmittel zur Analyse von Wirtschaftlichkeit interpretiert, bevor Kennzahlen dann als fragebezogene Relativzahlen definiert und damit stärker die Informationsaufgaben betont wurden. Erst zum Ende der siebziger Jahre entwickelte sich eine Definition, welche sowohl in der Theorie als auch in der Praxis weitgehenden Konsens fand. Demzufolge sind Kennzahlen als Zahlen zu verstehen, welche Informationen über betriebswirtschaftliche Tatbestände in konzentrierter Form beinhalten. Vgl. Schomann, M. (2001), S. 34 f.; Meyer, C. (1994), S. 1; Groll, K.-H. (1991), S. 11; Reichmann, T. (1997), S. 19. In der Literatur werden teilweise vielfältige und unterschiedliche Begriffe für Kennzahlen gebraucht. So werden in der angloamerikanischen Literatur parallel die Begriffe „measures“, „performance measures“ oder auch „performance indicators“ verwendet. Im deutschsprachigen Raum wird hingegen meistens zwischen Indikatoren und Kennzahlen unterschieden. Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 21. Indikatoren deuten im Allgemeinen auf die Entwicklung des Leistungsniveaus eines Unternehmens hin, woraus deutlich wird, dass Indikatoren per se nicht selbsterklärend sind und einer Abklärung bzw. Interpretation bedürfen. Kennzahlen hingegen stellen Messgrößen dar, welche absolute Werte oder auch das Verhältnis zweier Werte zueinander widerspiegeln. Abhängig von der konkreten Situation ist für eine Analyse der Kennzahlen eine Interpretation erforderlich. Demzufolge sind auch Indikatoren als Kennzahlen zu bezeichnen, was wiederum zur Folge hat, dass diese beiden Begriffe in dieser Arbeit synonym verwendet werden. Vgl. hierzu auch Schedler, K. (1996), S. 72.
Im Allgemeinen beschreibt ein Prozess einen Satz von Tätigkeiten, die in Wechselbeziehungen oder Wechselwirkung zueinander stehen und durch die Eingaben in Resultate umwandelt werden. Vgl. ISO 9000 (2000). Eine ähnliche Definition nimmt Niedermaier vor, der einen Prozess als eine formale und sachlogische Verkettung von Ereignissen und Aktivitäten definiert. Vgl. Niedermaier, O. (1998), S. 34 ff. Bezogen auf Unternehmen, werden damit stets Geschäftsprozesse verbunden, welche alle ökonomischen und technischen Prozesse beschreiben. Vgl. Gerboth, T. (2002), S. 20.
Vgl. Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 754; Bourne, M./ Neely, A./ et al. (2002), S. 1288.
Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1992), S. 71 ff.
Das Wort Implementierung findet seinen Ursprung in dem lateinischen implementum, welches mit Erfüllung oder auch Anfüllung übersetzt werden kann. In erster Linie wird es in der Ingenieurwissenschaft und in der Informationstechnologie gebraucht. Dort steht der Begriff je nach Interpretation für eine bestimmte Phase des Systementwicklungsprozesses. Vgl. Seibt, D. (1980), Sp. 853. In der Betriebswirtschaftlehre taucht der Begriff erstmals in der angloamerikanischen Management-Literatur als „strategy implementation“ auf, womit der Prozess der Verwirklichung von gedanklich formulierten Konzepten bzw. Strategien bezeichnet wird. Vgl. Kolks, U. (1990), S. 77; Huber, R. (1985), S. 20; Clauss, M. (1989), S. 2; Feucht, H. (1996), S. 21.
In der Literatur wird bisweilen nur von „easy to implement“ (Wisner, J.D./ Fawcett, S.E. (1991), S. 5) oder von „simply to implement“ (McMann, P./ Nanni, A.J. (1994), S. 56) gesprochen.
Vgl. Friedag, H.R./ Schmidt, W. (1999), S. 222 ff.; Günther, T./ Grüning, M. (2002), S. 7; Roest, P. (1997), S. 163; Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 477. Ähnlich formulieren dies auch Schlüchtermann et al., die eine Balanced Scorecard „als Schablone und nicht als Zwangsjacke“ (Schlüchtermann, J./ Klöpfer, R./ Braun, A. (1998), S. 120) zur Steuerung des Controllings darstellen.
Vgl. Lewy, C./ du Mee, L. (1998); Schneidermann, A. (1999); Bourne, M./ Mills, J.F./ et al. (1999); Horváth, P. et al. (2000), S. VI; Hudson, M./ Smart, P.A./ et al. (2001).
Vgl. McCunn, P. (1998), S. 34; Bourne, M. (2004), S. 547.
Vgl. Neely, A./ Bourne, M. (2000), S. 3.
Davis betrachtet dies aus der Perspektive strategischer Projekte und stellt demzufolge fest: „Immense changes in the economic environment and a radical increase in competitive pressure have put a premium on strategy and a company’s capacity to implement it. Having the ability not only to formulate appropriate strategic responses, but also to get them moving quickly,... represents a competitive advantage“. Davis, S.M. (1984), S. 2.
Vgl. Nutt, P.C. (1986), S. 233; Clauss, M. (1989), S. 1.
Vgl. Reiß, M. (1993), S. 551; Reuter, J. (1998), S. 231; Maier, F. (1994), S. 47.
Vgl. Hronec, S.M. (1993); Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1993); Lynch, R.L./ Cross, K.F. (1995a); Brown, M.G. (1996); Chang, R.Y./ de Young, P. (1996); Kaydos, W.J. (1998); Olve, N./ Roy, J./ et al. (1999).
Vor allem Daniel prägte zu Beginn der sechziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts den Begriff des Erfolgsfaktors. Vgl. Daniel, D.R. (1961), S. 111 ff. Zentraler Bestandteil seiner Untersuchung war es, der Unternehmensführung die Informationen zur Verfügung zu stellen, die eine erfolgreiche Führung des Unternehmens ermöglichen. Vgl. Jacobs, S. (1992), S. 29; Krüger, W./ Schwarz, G. (1997), S. 75 ff.; Rockart, J.F. (1979), S. 85. Erfolgsfaktoren sind folglich alle Faktoren, welche einen wesentlichen Einfluss auf ein zuvor gewähltes Erfolgsmaß haben. Vgl. Ghemawat, P. (1991), S. 2; Riedl, J. (1995), S. 160; Aharoni, Y. (1993), S. 21. In der Literatur geht man jedoch davon aus, dass es trotz der unterschiedlichen Dimensionen und Zusammenhänge eines potenziellen Unternehmenserfolgs nur wenige Faktoren gibt, die tatsächlich über Erfolg und Misserfolg des Unternehmens entscheiden. Vgl. Mayer, U. (1992), S. 60. Trotzdem werden in der Literatur eine Reihe genereller Erfolgsfaktoren dargestellt. Aufgrund der individuellen Unterschiede der Unternehmen bedarf es jedoch einer individuellen Ermittlung und Operationalisierung unternehmensspezifischer Erfolgsfaktoren sowie einer Bestimmung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den ermittelten Faktoren. Vgl. Simon, H. (1996), S. 245 ff.; Nicolai, A./ Kieser, A. (2002), S. 584 ff.
Vgl. Neely, A./ Mills, J./ et al. (2000).
Vgl. Neely, A./ Mills, J./ et al. (2000), S. 1142; Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 478.
Vgl. Gleich, R. (1997), S. 116 f.; Lohman, C./ Fortuin, L./ et al. (2004), S. 267.
Vgl. Hronec, S.M. (1993); Neely, A./ Mills, J. (1996a).
Meekings, A. (1995), S. 6.
Reinermann, H. (1978), S. 51 f.
Vgl. Günther, T./ Grüning, M. (2000), S. 16.
Vgl. Brauchlin, E. (1978), S. 44.
Ein in der Theorie des Change Managements bewährtes Untersuchungsmuster stellt hierbei das von Pettigrew 1985 vorgeschlagene Modell dar. Vgl. Pettigrew, A.M. (1985). Pettigrew unterscheidet hierbei zwischen prozessualen und situations-bzw. kontextabhängigen Einflussfaktoren auf der einen sowie potenziellen Ergebnissen auf der anderen Seite. Ziel dieser Arbeit ist es, in erster Linie die prozessualen Einflussfaktoren zu analysieren. Die situations-und kontextabhängigen Faktoren, zu denen die Unternehmenskultur, die Organisationsstruktur oder auch die Unternehmensumwelt gehören können, werden in den folgenden Kapiteln nur am Rande betrachtet.
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(2007). Einleitung. In: Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5551-3_1
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