Auszug
Entsprechend der von Lytle et al. (1995) vorgeschlagenen Systematik des konfirmatorischen interkulturellen Forschungsvorgehens steht in einem ersten Schritt die Auswahl eines Substanzmodell, das die gestellten Forschungsfragen auf intrakultureller Ebene behandelt, an.122 Das Substanzmodell sollte Wirkungsbeziehungen inhaltlich insbesondere durch die Einflussfaktoren des geringen Alters und der geringen Größe als wesentliche strukturelle Merkmale junger Unternehmen in allen Kulturen begründen und somit möglichst kulturfrei gestaltet sein.123 Dazu werden zunächst in Abschnitt 2.1 die begrifflichen Grundlagen in Bezug auf junge Unternehmen als Untersuchungsgegenstand sowie hinsichtlich der Marktorientierung und des Management als die Forschungsfragen thematisch betreffende Konzepte gelegt. Abschnitt 2.2 thematisiert das Konzept des marktorientierten Management und behandelt verschiedene Ansätze zur Systematisierung von Stellhebeln zur Marktorientierungssteigerung. Aus den verschiedenen Ansätzen soll ein zur Beantwortung der Forschungsfragen 1a und 2a geeigneter theoretischer Rahmen ausgewählt werden. Die Wirkung der Marktorientierung mit verschiedenen theoretischen Erklärungsansätzen und empirisch bereits durchgeführten Untersuchungen mit Bezug zu den Forschungsfragen 1b und 2b bildet den Gegenstand von Abschnitt 2.3.
Wie bereits in Abschnitt 1.3 angedeutet wurde, liegt jedem Forschungsbeitrag die kulturelle Prägung des Forschers zugrunde, so dass selbst als kulturfrei intentionierte Argumentationen über strukturelle Merkmale junger Unternehmen implizit die kulturelle Prägung des Forschers widerspiegeln und somit streng genommen nicht als vollständig kulturfrei anzusehen sind. Vgl. für dieses als Ethnozentrismus bezeichnete Phänomen genauer die Ausführungen in Abschnitt 5.1.3.2. Im zweiten Kapitel soll zunächst davon ausgegangen werden, dass über strukturelle Besonderheiten junger Unternehmen geführte Argumentationen grundsätzlich kulturfrei sind. Diese Annahme wird im vierten Kapitel aufgehoben. Im Rahmen des Forschungsmodells wird dann versucht, Argumentationen, die auf die kulturelle Forscherprägung zurückzuführen sind, zu erkennen und entsprechend einzuordnen.
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Literatur
Vgl. zur Einordnung in das Forschungsvorgehen die Ausführungen in Abschnitt 1.3 sowie Lytle et al. (1995), S. 176–177.
Vgl. Gutenberg (1983), S. 458–459.
Vgl. Claas (2006), S. 41.
Vgl. Gruber (2005), S. 9; Luger/Koo (2005), S. 18.
Vgl. Szyperski/ Nathusius (1977), S. 23; Szyperski (1980), S. 309; Fallgatter (2002), S. 28; Gruber (2005), S. 9.
Szyperski/ Nathusius (1977), S. 25.
Vgl. Kraus (2006), S. 15.
Vgl. Chrisman et al. (1998), S. 6; Li (2001), S. 183.
Vgl. Fallgatter (2002), S. 28–29.
Vgl. Szyperski/ Nathusius (1977), S. 27. Vgl. dazu auch Fallgatter (2002), S. 26.
Vgl. Fallgatter (2004), S. 25; Gruber (2005), S. 9.
Vgl. Luger/ Koo (2005), S. 18.
Vgl. Szyperski/ Nathusius (1977), S. 26; Klandt (1996), S. 22–23.
Vgl. Szyperski/ Nathusius (1977), S. 27 und S. 29; Werner (2000), S. 12–13; Gruber (2005), S. 9.
Die Autoren bezeichnen selbständig-originäre Gründungen auch als „Gründungen im engeren Sinne“, die anderen Gründungsformen als „Gründungen im weiteren Sinne‘. Vgl. Szyperski/ Nathusius (1977), S. 30.
Vgl. Werner (2000), S. 36.
Vgl. Miller/ Friesen (1984), S. 1161; D’Amboise/Muldowney (1988), S. 232; Werner (2000), S. 37; Mellewigt/Witt (2002), S. 84; Schefczyk/Pankotsch (2002), S. 22.
Von Lebenszyklusmodellen sind die so genannten Wachstumsmodelle abzugrenzen. Erstere betrachten die gesamte Lebensdauer des Unternehmens, letztere fokussieren auf die Phasen von dem Eintritt der Reife. Vgl. Claas (2006), S. 46. Damit unterscheiden sich die Modelle nur in einer „Decline Stage“ (Rückgangs-oder Schrumpfungsphase). Vgl. auch Hanks et al. (1993), S. 7.
Vgl. Galbraith (1982), S. 70; Churchill/Lewis (1983), S. 30; Scott/Bruce (1987), S. 45; Walsh/Dewar (1987), S. 221; Kazanjian/Drazin (1989), S. 1489; Dodge/Robbins (1992), S. 27; Hanks et al. (1993), S. 5; Fallgatter (2002), S. 171.
Vgl. Dodge/ Robbins (1992), S. 27.
Vgl. Churchill/ Lewis (1983), S. 42; Miller/Friesen (1984), S. 1161; Schefczyk/Pankotsch (2002), S. 22.
Vgl. Kazanjian (1988), S. 257.
Vgl. Kazanjian/ Drazin (1989), S. 1489; Gruber (2005), S. 17.
Vgl. Chandler (1962), S. 385.
Vgl. Greiner (1972), S. 40.
Vgl. Greiner (1972), S. 40.
Vgl. Greiner (1972), S. 41.
Vgl. Greiner (1972), S. 37.
Vgl. Kazanjian (1988), S. 262–263.
Vgl. Kazanjian (1988), S. 263–264.
Vgl. Kazanjian (1988), S. 264–265.
Vgl. Kazanjian (1988), S. 265.
Vgl. Tyebjee et al. (1983), S. 62.
Vgl. Tyebjee et al. (1983), S. 62.
Vgl. Tyebjee et al. (1983), S. 62.
Vgl. dazu auch Miller/ Friesen (1984), S. 1169.
Vgl. Tyebjee et al. (1983), S. 63.
Vgl. Tyebjee et al. (1983), S. 63–64.
Vgl. Tyebjee et al. (1983), S. 64.
Vgl. Tyebjee et al. (1983), S. 62.
Folgende zehn Beiträge finden in der Metaanalyse Beachtung: Greiner (1972); Adizes (1979); Galbraith (1982); Churchill/Lewis (1983); Quinn/Cameron (1983); Miller/Friesen (1984); Smith et al. (1985); Flamholtz (1986); Scott/Bruce (1987); Kazanjian (1988).
Vgl. Hanks et al. (1993), S. 11.
Vgl. Miller/ Friesen (1984), S. 1161; Kazanjian (1988), S. 258; Kazanjian/Drazin (1989), S. 1490; Dodge/Robbins (1992), S. 27; Olson/Terpstra (1992), S. 29; Hanks et al. (1993), S. 5; Gruber (2005), S. 17.
Vgl. Kazanjian (1988), S. 258. Vgl. ähnlich Chrisman et al. (1998), S. 6.
Vgl. Fallgatter (2004), S. 28. In der Metaanalyse von Hanks et al. (1983) bezieht sich die Vorreifeperiode konkret auf die Start-Up-, die Expansions-sowie die Konsolidierungsphase, bei Kazanjian (1988) auf die Konzeptions-und Entwicklungs-, Vermarktungs-sowie Wachstumsphase.
Chrisman et al. (1998), S. 6.
Vgl. Fallgatter (2004), S. 28.
Vgl. Carson/ Cromie (1989), S. 33; Carson (1990), S. 5; Schefczyk/Pankotsch (2002), S. 23.
Welsh/ White (1981), S. 18.
Vgl. für die vorgenommene Unterteilung der Eigenschaften junger Unternehmen Brettel et al. (2006b), S. 3–4.
Vgl. Claas (2006), S. 59.
Vgl. Fallgatter (2002), S. 26; Luger/Koo (2005), S. 18.
Vgl. Stinchcombe (1965), S. 148. Der beschriebene Zusammenhang zwischen Alter und Überlebenswahrscheinlichkeit wird von verschiedenen Autoren in der Literatur bestätigt. Vgl. Freeman et al. (1983), S. 701–702; Aldrich/Auster (1986), S. 175.
Vgl. Aldrich/ Fiol (1994), S. 645; Henderson (1999), S. 282.
Vgl. Storey (1985), S. 329; Romanelli (1989), S. 370; Ali/Birley (1998), S. 755; Gruber (2003), S. 601.
Vgl. Storey (1985), S. 327–328; Szyperski (1980), S. 313; Hommel/Knecht (2002), S. 9; Gruber (2005), S. 9.
Vgl. Schefczyk/ Pankotsch (2002), S. 24. Im Rahmen etablierter Unternehmen wird die so genannte „Liability of Aging“ thematisiert, die sich mit steigendem Organisationsalter in der prinzipiellen Ablehnung jeglicher Veränderungen in organisationalen Strukturen äußert. Vgl. Gruber (2005), S. 14.
Vgl. Werner (2000), S. 13; Luger/Koo (2005), S. 18.
Vgl. Aldrich/ Auster (1986), S. 180; Audretsch/Mahmood (1995), S. 602.
Vgl. Welsh/ White (1981), S. 18 und S. 32; Storey (1985), S. 329; McDougall/Robinson (1990), S. 447; Schoonhoven et al. (1990), S. 177; Matthews/Scott (1995), S. 38; Li (2001), S. 184.
Vgl. Welsh/ White (1981), S. 18; Aldrich/Auster (1986), S. 181; Weinrauch et al. (1991), S. 44; Lee et al. (2001), S. 147; Gruber (2005), S. 14.
Vgl. Werner (2000), S. 30; Gruber (2005), S. 14–15.
Vgl. Wilkinson (1999), S. 208; Alvarez/Barney (2001), S. 140; Schefczyk/Pankotsch (2002), S. 24; Gruber (2003), S. 602.
Vgl. Carson et al. (1995), S. 77; Li (2001), S. 184; Bjerke/Hultman (2002), S. 100 und S. 104.
Vgl. Cooper/ Bruno (1977), S. 20–21; Szyperski/Nathusius (1977), S. 29; Ven et al. (1984), S. 94; Dyke et al. (1992), S. 72 und S. 83; Stone/Brush (1996), S. 635; Hill/McGowan (1997), S. 544; Boeker/Wiltbank (2005), S. 123.
Die zentrale Rolle des Gründers geht bereits aus der in Abschnitt 1.2 vorgenommenen Einteilung der Richtungen in der Entrepreneurshipforschung hervor. Die Forschungsrichtung der so genannten „Traits School“ beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit dem Gründer und seinen Charakteristika in Verbindung mit dem Unternehmenserfolg. Vgl. für eine Übersicht Fallgatter (2002), S. 120–121. Die Person des Gründers ist darüber hinaus bei Finanzierungsentscheidungen in Bezug auf junge Unternehmen für Kapitalgeber ein wesentliches Entscheidungskriterium. Vgl. dazu genauer Dyke et al. (1992), S. 72 und die dort zitierte Literatur.
Vgl. Olson (1987), S. 10; Carson et al. (1995), S. 69–70.
Vgl. Volkmann (2001), S. 283.
Vgl. Chandler/ Hanks (1994), S. 85.
Vgl. Schein (1983), S. 13 und S. 17; Bass/Avolio (1993), S. 114.
Vgl. Claas (2006), S. 55.
Vgl. Gruber (2003), S. 602.
Vgl. Roure/ Keeley (1990), S. 201.
Vgl. Sahlman (1997), S. 98; Wippler (1998), S. 16; Schefczyk/Pankotsch (2002), S. 25.
Vgl. Welsh/ White (1981), S. 18; D’Amboise/Muldowney (1988), S. 227; Chandler/Hanks (1994), S. 78; Gruber (2004), S. 170. Beispielsweise verhindert die bei jungen und kleinen Unternehmen meist vorliegende kleine Produktpalette eine Diversifizierung von Erlösrisiken. Folglich sind die zukünftigen Gesamterlöse bei jungen und kleinen Unternehmen im Vergleich zu etablierten Unternehmen grundsätzlich schwieriger zu prognostizitieren. Vgl. geursen/Conduit (2001), S. 21.
Vgl. Hiddemann (2007), S. 9–10.
Vgl. Werner (2000), S. 15; Hills/Sarin (2003), S. 18–19
Vgl. Carson et al. (1995), S. 150; Gruber (2005), S. 15.
Vgl. Brüderl/ Schüssler (1990), S. 534–544; Craymer/Omura (1996), S. 264.
Vgl. Olson (1987), S. 9–10.
Vgl. Tyebjee et al. (1983), S. 62; Wippler (1998), S. 16.
Brüderl/ Schüssler (1990), S. 533.
Vgl. Fichman/ Levinthal (1991), S. 444. In Anlehnung an zwischenmenschliche Beziehungen bezeichnen die Autoren diese Phase als „Honeymoon“. Vgl. für die Bedeutung der Ressourcenausstattung auch Brüderl/Schüssler (1990), S. 533.
Vgl. Fichman/ Levinthal (1991), S. 445.
Vgl. Grether (2003), S. 603.
Vgl. Carson/ Cromie (1989), S. 35.
Roskos (2005), S. 8.
Vgl. Lusch/ Laczinak (1987), S. 1; Ruekert (1992), S. 226; Singh (2004b), S. 14.
Vgl. Becker (1999), S. 23–24; Grether (2003), S. 20.
Vgl. Barksdale/ Darden (1971), S. 29; Houston (1986), S. 81; Moloney et al. (2005), S. 41.
Drucker (1954), S. 37.
Levitt (1960), S. 56.
Vgl. Keith (1960), S. 35–37. Vgl. für eine Gegenüberstellung von Produktions-, Verkaufs-und Markt-bzw. Marketingorientierung Kotler (1977), S. 67–69; Houston (1986), S. 85; Payne (1988), S. 46–47.
Vgl. Hunt/ Lambe (2000), S. 25.
Vgl. Barksdale/ Darden (1971), S. 30 und S. 36. Vgl. ähnlich Egeren/O’Connor (1998), S. 39; Pelham (2000), S. 49.
Vgl. Singh (2004b), S. 9.
Vgl. Shapiro (1988), S. 119.
Vgl. Webster (1988), S. 30; Appiah-Adu (1998), S. 28; Pelham (2000), S. 49. Webster (1981) stellt Anfang der 1980er Jahre eine geringe Akzeptanz des Marketingkonzepts bei seiner Betrachtung US-amerikanischer Unternehmen fest. Vgl. Webster (1981), S. 13.
Vgl. Egeren/ O’Connor (1998), S. 39; Enright (2001), S. 302; Singh (2004b), S. 11. Vgl. genauer für eine Abgrenzung der Konstrukte des Marketingkonzepts und der Marktorientierung auch Deng/Dart (1994), S. 726.
Vgl. Appiah-Adu/ Ranchhod (1998), S. 198; Jung (2004), S. 83.
Vgl. Felix/ Hinck (2005), S. 111–112.
Vgl. Fritz (1996), S. 60.
Vgl. Kohli/ Jaworski (1990); Narver/Slater (1990).
Vgl. Kohli/ Jaworski (1990), S. 3.
Vgl. für die konkrete Operationalisierung Kohli et al. (1993), S. 476.
Vgl. Jung (2004), S. 90. Vgl. für eine Übersicht von MARKOR nutzenden Studien zur Erfolgswirkung der Marktorientierung die Darstellung in Tabelle 24.
Vgl. Weinrauch et al. (1991), S. 52; Gilmore et al. (1999), S. 192; Gaul/Jung (2002), S. 6; Roskos (2005), S. 59. Vgl. allgemein für die Auswirkungen der Besonderheiten junger Unternehmen auf die Beziehungen zur Umwelt Shuman et al. (1985), S. 48.
Vgl. Roskos (2005), S. 15.
Vgl. Carson (1990), S. 5; Carson et al. (1995), S. 83; Stasch (1999), S. 57; Coviello et al. (2000), S. 525; Stokes (2000), S. 1; Enright (2001), S. 301; Geursen/Conduit (2001), S. 36.
Vgl. Pearce II/ Michael (1997), S. 304; Jung (2004), S. 106; Kessell (2007), S. 77–78.
Gaul/ Jung (2002), S. 2.
Vgl. Brettel et al. (2005b), S. 7–8.
Vgl. Sinkula (1994), S. 36.
Diese Sichtweise widerspricht den Argumentationen von Fischer/ Reuber (1995) sowie Gaul/Jung (2002), die aufgrund der typischerweise geringen Größe junger Unternehmen eine explizite Adressierung der Informationsverteilung als nicht notwendig erachten. Vgl. Fischer/Reuber (1995), S. 93; Gaul/Jung (2002), S. 4. Brettel et al. (2005) gelingt neben der theoretischen Argumentation über den gemeinsamen Lernprozess auch die empirische Bestätigung der Erfolgsbedeutung einer Informationsverteilung. Vgl. Brettel et al. (2005a), S. 17.
Vgl. Romanelli (1989), S. 370; Siu/Kirby (1998), S. 43; Carson/Gilmore (2000), S. 1.
Vgl. Brettel et al. (2005a), S. 21–25.
Vgl. Narver/ Slater (1990), S. 20–21.
Vgl. Narver/ Slater (1990), S. 21.
Deshpandé et al. (1993), S. 27. Die Autoren nutzen die Begriffe der Marktorientierung und der Kundenorientierung synonym.
Vgl. Grether (2003), S. 36.
Vgl. Homburg/ Pflesser (2000b), S. 449; Helfert et al. (2002), S. 1120; Langerak (2002), S. 3; Langerak et al. (2004), S. 296.
Die Autoren vertreten den Standpunkt, dass durch die Messung von Verhaltensweisen die Manifestationen eines zugrunde liegenden Wertesystems indirekt erfasst werden. Vgl. Narver/ Slater (1998), S. 235.
Vgl. Narver/ Slater (1990), S. 21.
Vgl. Cadogan/ Diamantopoulos (1995), S. 44–48; Singh (2004b), S. 46–47.
Vgl. Jaworski/ Kohli (1996), S. 121.
Vijande et al. (2005), S. 21.
Vgl. Jaworski/ Kohli (1996), S. 121; Cano et al. (2004), S. 182; Roskos (2005), S. 63.
Vgl. Noble et al. (2002), S. 27.
Durch die Ausweitung der Betrachtung über Kunden hinaus ist das Marktorientierungskonstrukt damit inhaltlich breiter als Marketingkonzept angelegt. Vgl. Hunt/ Morgan (1995), S. 11.
Vgl. Cadogan/ Diamantopoulos (1995), S. 48; Soehadi et al. (2001), S. 286; Helfert et al. (2002), S. 1120–1121; Grether (2003), S. 35.
Vgl. Dreher (1994), S. 158.
Vgl. Homburg/ Pflesser (2000b), S. 451.
Vgl. Homburg/ Pflesser (2000b), S. 456–457; Kessell (2007), S. 207.
Vgl. beispielsweise die Beiträge von Payne (1988); Webster (1988); Avlonitis/Gounaris (1999).
Vgl. Shapiro (1988), S. 121–122; Slater/Narver (1994), S. 23–24; Morgan/Strong (1998), S. 1052; Jung (2004), S. 84.
Vgl. Slater/ Narver (1994), S. 24.
Vgl. Pflesser (1999), S. 6; Sundqvist (2002), S. 1.
Vgl. Worpitz (1991), S. 37. Im Deutschen kommt dem Management der Begriff der Unternehmensführung inhaltlich nahe. Der Managementbegriff ist jedoch nicht nur auf Unternehmen, sondern auf jegliche Art von Organisationen zu beziehen und entsprechend breiter gefasst. Vgl. Ulrich/Fluri (1992), S. 13. Da Unternehmen den einzigen in der vorliegenden Arbeit betrachteten Organisationstyp darstellen, werden die beiden Begriffe im Folgenden synonym verwendet. In Kurzform wird Unternehmensführung auch als Führung bezeichnet. In diesem Fall ist aber zwischen Führung im weiteren Sinne (Unternehmensführung) und Führung im engeren Sinne (Mitarbeiterführung) zu unterscheiden. Sofern nicht angemerkt, wird unter Führung im Folgenden die Mitarbeiterführung in Abgrenzung von der Unternehmensführung verstanden.
Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2005), S. 6.
Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2005), S. 7.
Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2005), S. 6.
Verschiedene Autoren weisen auf eine hohe Deckungsgleichheit der funktionalen und der institutionalen Perspektive bei jungen Unternehmen hin, da die Mehrzahl der unter der funktionalen Sicht zusammengefassten Aufgaben von der Person des Gründers wahrgenommen wird. Vgl. Merz/ Sauber (1995), S. 552; Claas (2006), S. 61.
Merz/ Sauber (1995), S. 553.
Vgl. Ulrich/ Fluri (1992), S. 16; Becker (1999), S. 89.
Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2005), S. 8–9.
Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2005), S. 9.
Vgl. Koontz/ O’Donnell (1955), S. 34–36. Vgl. auch Carroll/Gillen (1987), S. 38; Ulrich/Fluri (1992), S. 16; Steinmann/Schreyögg (2005) S. 10.
In der Literatur werden teilweise weitere Funktionen genannt. So wird insbesondere die Unternehmenskultur mit ihrem Wertesystem als weitere Funktion vorgeschlagen. Vgl. beispielsweise Link (2004), S. 34 und S. 59–64. Bedingt durch ihren besonderen Charakter und ihrer — insbesondere kurzfristig betrachtet — nur begrenzten Gestaltbarkeit wird die Betrachtung auf die fünf von Koontz/O’Donnell (1955) vorgeschlagenen Funktionen beschränkt.
Vgl. Merz/ Sauber (1995), S. 551; Fallgatter (2002), S. 141.
Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2005), S. 8–10.
Vgl. Becker (1999), S. 115; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 10–11.
Koontz (1961, 1980) bezeichnet den Sachverhalt bei seinen Bestandsaufnahmen der verschiedenen Denkschulen 1961 und 1980 als „Management Theory Jungle“. 1961 identifiziert er sechs Denkschulen, 1980 sind es gar elf Denkschulen. Vgl. Koontz (1961), S. 17; Koontz (1980), S. 175.
Vgl. Becker (1999), S. 9.
Vgl. Worpitz (1991), S. 81.
Vgl. Becker (1999), S. 13; Claas (2006), S. 64. Vgl. für alternative Systematisierungsmöglichkeiten Becker (1999), S. 11–12.
Vgl. Homburg/ Krohmer (2005), S. 139; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 43.
Vgl. Koontz (1980), S. 176; Worpitz (1991), S. 86–87; Becker (1999), S. 13–14; Schreyögg (2003), S. 31; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 44.
Vgl. Staehle (1991), S. 23; Becker (1999), S. 23; Schreyögg (2003), S. 40; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 44.
Zu den Verwaltungsprinzipien gehören beispielsweise eine ausgeprägte Arbeitsteilung, eine klare Zuweisung von Verantwortung sowie die Unterordnung individueller Interessen. Vgl. für eine vollständige Auflistung Steinmann/ Schreyögg (2005), S. 48.
Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2005), S. 39.
Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2005), S. 47.
Vgl. Schreyögg (2003), S. 32; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 52.
Vgl. Schreyögg (2003), S. 34; Homburg/Krohmer (2005), S. 142; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 52–53.
Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2005), S. 59–60.
Vgl. Homburg/ Krohmer (2005), S. 141; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 59–60.
Vgl. Koontz (1961), S. 178; Koontz (1980), S. 177; Donaldson (1996), S. 58; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 63–64. Wesentliche Beiträge zum „Human-Relations“-Ansatz sind Mayo (1933); Roethlisberger/Dickson (1939); Mayo (1945).
Vgl. Staehle (1991), S. 33; Becker (1999), S. 15; Schreyögg (2003), S. 44–45.
Vgl. Becker (1999), S. 15; Schreyögg (2003), S. 47–48. Als zentrale Arbeiten zum „Human-Resource“-Ansatz sind Argyris (1957); McGregor (1960); Argyris (1964); Likert (1967); Likert (1975) zu nennen.
Vgl. Schreyögg (2003), S. 53; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 65.
Vgl. Koontz (1961), S. 181; Becker (1999), S. 16; Schreyögg (2003), S. 69.
Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2005), S. 67–68.
Vgl. dazu genauer Koontz (1961), S. 178; Staehle (1991), S. 39; Becker (1999), S. 16–17.
Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2005), S. 68.
Vgl. Koontz (1980), S. 179; Becker (1999), S. 17.
Vgl. für eine weitergehende Unterscheidung verschiedener systemtheoretischer Ansätze Becker (1999), S. 17–18.
Vgl. Homburg/ Krohmer (2005), S. 147; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 69.
Vgl. Koontz (1980), S. 179; Staehle (1991), S. 47; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 69.
Der Kontingenzansatz wird in der Literatur auch als situativer Ansatz bezeichnet. Vgl. für die beiden Begriffe Koontz (1980), S. 180. Die beiden Bezeichnungen werden im Folgenden synonym verwendet.
Vgl. Koontz (1980), S. 180; Robinson et al. (1986), S. 7; Tayeb (1987), S. 241; Staehle (1991), S. 47; Donaldson (1996), S. 57 und S. 62; Donaldson (2001), S. 3; Homburg/Krohmer (2005), S. 150. Grundlegende Arbeiten zum Kontingenzansatz sind Woodward (1958); Burns/Stalker (1961); Lawrence/Lorsch (1967).
Vgl. Woodward (1958).
Die die Struktur beeinflussenden Größen werden auch als situative Faktoren, Kontextfaktoren oder Kontingenzvariablen bezeichnet. Vgl. Homburg/ Krohmer (2005), S. 150.
Vgl. Staehle (1991), S. 49; Donaldson (1996), S. 63; Kieser (2002), S. 171–172.
Vgl. Becker (1999), S. 17.
Vgl. Staehle (1991), S. 47; Donaldson (1996), S. 57.
Vgl. Schreyögg (2003), S. 60.
Vgl. Donaldson (1982), S. 67; Donaldson (1996), S. 63 und S. 69; Homburg/Krohmer (2005), S. 150.
Vgl. Schreyögg (1980), S. 307–310; Donaldson (1996), S. 66–67; Scherer/Beyer (1998), S. 335–336; Donaldson (2001), S. 138–139; Schreyögg (2003), S. 63 und S. 356.
In Bezug auf das in Abschnitt 2.1.2.2 dargestellte integrative Verständnis von kultureller und verhaltensorientierter Sichtweise der Marktorientierung lässt sich das Management einerseits als zweite Einflussgröße der verhaltensorientiert vorgenommenen Konzeptualisierung von Marktorientierung neben der Kultur betrachten. Weitet man andererseits das Managementkonstrukt inhaltlich — über die von Koontz/ O’Donnell (1955) vorgeschlagenen fünf Funktionen hinaus — durch eine die Unternehmenskultur betrachtende Funktion aus, so lässt sich die kulturelle Sichtweise sogar in das marktorientierte Management integrieren. Bereits im Rahmen der Klärung des allgemeinen Managementverständnisses wurde jedoch auf die Integration der Unternehmenskultur aufgrund ihrer inhaltlichen Andersartigkeit und zumindest kurzfristig nur begrenzt möglichen Gestaltbarkeit verzichtet.
Vgl. Shapiro (1988).
Shapiro (1988), S. 123. Vgl. dazu ähnlich Avlonitis/Gounaris (1999), S. 1007.
Vgl. Shapiro (1988), S. 123.
Shapiro (1988) bezieht sich insbesondere auf die Weisungsbefugnisse innehabenden Organisationsmitglieder hoher hierarchischer Positionen und damit auf die institutionale Managementsicht. Geht man jedoch davon aus, dass die meisten Steuerungsaufgaben im Rahmen der funktionalen Sicht in jungen Unternehmen vom Gründer alleine wahrgenommen werden, können die Erkenntnisse in die gewählte funktionale Sicht übertragen werden.
Vgl. Becker (1999), S. 3; Homburg/Becker (2000), S. 5.
Vgl. Meier (1998), S. 56; Rosen et al. (1998), S. i; Siu/Kirby (1998), S. 43–44.
Diese Transformation wird im Lebenszyklusmodell von Kazanjian (1988) als wesentliche Voraussetzung für die Verfolgung des Wachstumspfades herausgestellt. Vgl. dazu Abschnitt 2.1.1.2 und Kazanjian (1988), S. 263–264.
Vgl. Avlonitis/ Gounaris (1999), S. 1003.
Jaworski/ Kohli (1993), S. 53.
Harris/ Piercy (1997), S. 33. Vgl. ähnlich Harris/Piercy (1999), S. 618.
Vgl. beispielsweise Harris (1999), S. 559; Gebhardt et al. (2006), S. 37.
Vgl. Greiner (1972), S. 42.
Vgl. für die Bedeutung des letzten Kriteriums Fritz (1993), S. 238.
Vgl. Kohli/ Jaworski (1990), S. 6.
Vgl. Grether (2003), S. 57.
Vgl. Jaworski/ Kohli (1993), S. 53.
Vgl. Jaworski/ Kohli (1993), S. 55.
Vgl. Kohli/ Jaworski (1990), S. 9–10; Jaworski/Kohli (1993), S. 55–56.
Vgl. Jaworski/ Kohli (1993), S. 55–56.
Vgl. Kohli/ Jaworski (1990), S. 10–12; Jaworski/Kohli (1993), S. 56.
Vgl. Jaworski/ Kohli (1993), S. 56.
Vgl. Jaworski/ Kohli (1993), S. 61.
Vgl. Jaworski/ Kohli (1993), S. 61.
Vgl. Grether (2003), S. 55. Vgl. für einen Überblick von empirischen Studien in verschiedenen nationalen Kontexten auf Basis der von Kohli/Jaworski (1990) vorgeschlagenen Systematik die Ausführungen in Abschnitt 4.2.1.2.
Vgl. Becker (1999), S. 55.
Der Begriff „Führungsteilsystem“ wird in Anlehnung an Becker/ Homburg (1999) genutzt. Dem in Abschnitt 2.1.3.1 dargelegten Begriffsverständnis der vorliegenden Arbeit widersprechend, bezieht sich dieser in Abschnitt 2.2.2.2 auf die Unterteilung des gesamten Führungssystems, also auf Führung im weiteren Sinne als Unternehmensführung.
Vgl. Becker (1999), S. 55. Vgl. zum systemtheoretischen Ansatz allgemein die Ausführungen in Abschnitt 2.1.3.2.
Vgl. genauer für die Zusammensetzung der Stichprobe Becker (1999), S. 61–66.
Vgl. Becker (1999), S. 92. Die Untergliederung in Aufbau-und Ablauforganisation geht auf Koisol (1962) zurück. Vgl. dazu auch Link (2004), S. 67.
Vgl. Becker (1999), S. 95; Becker/Homburg (1999), S. 24–25; Homburg/Krohmer (2005), S. 1090.
Vgl. Becker/ Homburg (1999), S. 24–25.
Vgl. Becker (1999), S. 95.
Vgl. Homburg/ Krohmer (2005), S. 1092.
Vgl. Becker (1999), S. 111–113; Homburg/Krohmer (2005), S. 1100.
Vgl. dazu genauer Becker (1999), S. 117–121.
Vgl. Becker (1999), S. 129–131; Becker/Homburg (1999), S. 25.
Vgl. Becker (1999), S. 129; Homburg/Krohmer (2005), S. 1106.
Vgl. Becker (1999), S. 139–142; Becker/Homburg (1999), S. 26.
Ruekert (1992), S. 230.
Vgl. Becker (1999), S. 139–140; Homburg/Krohmer (2005), S. 1085.
Vgl. Becker (1999), S. 156.
Die integriete Betrachtung rüht aus der Absicht der Autoren, eine zur verhaltens-und kulturorientierten Sicht alternative Konzeptualisierung des eigentlichen Marktorientierungskonstrukts als spezielle Art der Unternehmensführung zu erarbeiten. Vgl. Becker/ Homberg (1999), S. 20.
Vgl. Becker/ Homburg (1999), S. 18.
Vgl. Merz/ Sauber (1995), S. 553. Die Autoren nennen Studien, die Unterschiede bei der Informationsnutzung, der Einbeziehung von externen Beratern, Planungsaktivitäten, der Entscheidungsfindung, der Organisation, der Personalgestaltung und Kontrollaktivitäten aufdecken. Vgl. dazu auch die dort zitierte Literatur. Vgl. für die Übertragbarkeit von Managementansätzen etablierter Unternehmen auf junge Unternehmen Hiddemann (2007), S. 2.
Vgl. für die Phasenabhängigkeit von Managementansätzen mit ihren Wirkungen allgemein die Lebenszyklusmodelle in Abschnitt 2.1.1.2, dabei insbesondere Greiner (1972), S. 40–44.
Vgl. Claas (2006), S. 153.
Vgl. Cohn/ Lindberg (1972), S. 8; Faix (2004), S. 207.
Vgl. Gable/ Topol (1987), S. 19–20; Shoham/Rose (2001), S. 10.
Vgl. Pulendran/ Speed (1996), S. 53. Vgl. ähnlich Szyperski (1980), S. 312; Merz/Sauber (1995), S. 553; Claas (2006), S. 86.
Vgl. Claas (2006), S. 87. Vgl. ähnlich in Bezug auf die Planungsqualität Orpen (1985), S. 22.
Vgl. Mintzberg (1979), S. 308; Merz/Sauber (1995), S. 552–553; Volkmann (2001), S. 286; Sine et al. (2006), S. 121.
Vgl. Greiner (1972), S. 42; Smith/Gannon (1987), S. 14; Olson/Terpstra (1992), S. 28; Claas (2006), S. 95 sowie allgemein die Lebenszyklusmodelle in Abschnitt 2.1.1.2.
Vgl. Merz/ Sauber (1995), S. 554.
Vgl. Pelham/ Wilson (1996), S. 30. Vgl. auch Thommen/Struß (2002), S. 188.
Vgl. Wilkinson (1999), S. 210.
Vgl. Miller/ Friesen (1983), S. 49.
Vgl. Felton (1959), S. 55; Claas (2006), S. 97.
Vgl. Gatewood/ Feild (1987), S. 16; Kok/Uhlaner (2001), S. 273; Fallgatter (2002), S. 142; Kotey/Slade (2005), S. 18; Claas (2006), S. 101.
Vgl. Kotey/ Slade (2005), S. 20.
Vgl. Day (1994a), S. 41; Claas (2006), S. 103–104.
Vgl. Volkmann (2001), S. 295; Schefczyk/Pankotsch (2003), S. 21.
Vgl. Claas (2006), S. 144–145.
Vgl. Zaltman et al. (1973), S. 84; Sarin/McDermott (2003), S. 712; Claas (2006), S. 146–147. Vgl. für die Einordnung des partizipativen Führungsstils Tannenbaum/Schmidt (1958), S. 96.
Vgl. Bass et al. (2003), S. 209; Sarin/McDermott (2003), S. 712; Claas (2006), S. 148–149. Vgl. für diese Art der Führung auch Walumbwa/Lawler (2003), S. 1085.
Bass (1985), S. 14. Vgl. zum Konzept des transformationalen Führungsstils beispielsweise auch Bass (1990), S. 21–22; Seltzer/Bass (1990), S. 693–694; Humphreys (2001), S. 150–151; Bass et al. (2003), S. 207–208. Bass (1990) stellt den transformationalen Führungsstil als geeignet für Unternehmen mit unsicheren, turbulenten Umfeldern — wie bei jungen Unternehmen zumeist vorzufinden — heraus, da gerade bei solchen Rahmenbedingungen ein Flexibilität fördernder Führungsstil von besonderer Wichtigkeit ist. Vgl. Bass (1990), S. 30–31.
Vgl. Olson (1987), S. 9. Vgl. für die Rolle der Kontrolle in jungen Wachstumsunternehmen allgemein Brettel et al. (2006b), S. 8–9 und S. 18–22.
Vgl. Boag (1987), S. 366.
Vgl. Claas (2006) S. 116–118.
Vgl. Ouchi/ Maguire (1975), S. 559; Jaworski (1988), S. 25; Claas (2006), S. 149–150.
Vgl. für die Zusammensetzung der Stichprobe genauer Claas (2006), S. 170–175.
Vgl. Im/ Workman (2004), S. 114.
Vgl. Singh (2004b), S. 21. Vgl. zur Bedeutung indirekter Erfolgseffekte allgemein Hult/Ketchen (2001), S. 900; Im/Workman (2004), S. 126; Sittimalakorn/Hart (2004), S. 246.
Vgl. Narver/ Slater (1990), S. 21 und S. 34; Slater/Narver (1994), S. 22; Morgan/Strong (1998), S. 403; Jung (2004), S. 85; Singh (2004b), S. 13; Ellis (2006), S. 1089.
Vgl. genauer zum Konzept des Wetttbewerbsvorteils Aaker (1989), S. 91; Noble et al. (2002), S. 28.
Vgl. Kumar et al. (1998), S. 205.
Vgl. Kara et al. (2005), S. 107.
Vgl. Greiner (1972), S. 42; Cooper/Bruno (1977), S. 16; Carson/Cromie (1989), S. 47; Roberts (1990), S. 276; Meier (1998), S. 56; Rosen et al. (1998), S. 1; Stokes (2000), S. 1; Gruber (2004), S. 175.
Vgl. Raffa/ Zollo (1995), S. 207. Vgl. ähnlich Jung (2004), S. 46.
Vgl. Pelham/ Wilson (1996), S. 28; Appiah-Adu (1997), S. 3. Vgl.l auch Pelham (1997), S. 66; Martin/Martin (2005), S. 45.
Vgl. Pelham/ Wilson (1996), S. 30.
Vgl. Singh (2004b), S. 20.
Vgl. beispielsweise Pelham (2000), S. 59.
Vgl. Pelham/ Wilson (1996), S. 28.
Vgl. Sinkula (1994), S. 37.
Vgl. Slater/ Narver (1995), S. 63.
Vgl. Sinkula (1994), S. 36. Vgl. für den Zusammenhang zwischen den beiden Konstrukten auch Jaworski/Kohli (1996), S. 124; Hunt/Lambe (2000), S. 26; Grewal/Tansuhaj (2001), S. 70; Foley/Fahy (2004), S. 221; Baker/Sinkula (2005), S. 483; Roskos (2005), S. 9.
Vgl. Baker/ Sinkula (1999), S. 411. Unter adaptivem Lernen wird eine Anpassung an gegebene äußere Rahmenbedingungen verstanden, während generative Lernprozesse nicht allein durch äußere Umstände bestimmt werden, sondern sich aus organisationalen Informationsinterpretationen ergeben. Vgl. für diese Unterscheidung genauer Baker/Sinkula (1999), S. 412.
Vgl. Hurley/ Hult (1998), S. 42; Farrell (2000), S. 202 und S. 215; Foley/Fahy (2004), S. 221.
Vgl. Gruber (2003), S. 601.
Vgl. Becherer/ Maurer (1997), S. 47.
Vgl. Simmons/ Munch (1996), S. 92; Yau et al. (2000a), S. 16; Tuominen et al. (2004), S. 207; Gruber (2005), S. 35–36.
Vgl. Morgan/ Hunt (1994), S. 22; Carson et al. (1995), S. 43–44; Grönroos (1997), S. 327.
Vgl. Ambler (1994), S. 70.
Morgan/ Hunt (1994), S. 22.
Vgl. Ambler (1994), S. 70. Vgl. für die Bedeutung von Vertrauen im Relationship Marketing beispielsweise Morgan/Hunt (1994), S. 20–22; Grönroos (1997), S. 328.
Sheth/ Parvatiyar (1995), S. 397.
Vgl. Yau et al. (2000b), S. 1114.
Vgl. beispielsweise Tuominen et al. (2004), S. 209 und S. 214.
Vgl. Helfert et al. (2002), S. 1124; Sanzo et al. (2003), S. 84.
Vgl. Bigne/ Blesa (2003), S. 576. Vgl. für den Zusammenhang zwischen Kommunikation und Vertrauen allgemeiner in der Marketingliteratur Anderson/Weitz (1989), S. 313; Anderson/Narus (1990), S. 45; Selnes (1998), S. 310 und S. 317; Bigne/Blesa (2003), S. 585.
Vgl. Child (2001), S. 280.
Vgl. Helfert et al. (2002), S. 1124. Vgl. dazu ähnlich im Rahmen von Vertriebspartnerschaften Siguaw et al. (1998), S. 100 und S. 106.
Vgl. für die Ergebnisse einer Metaanalyse über die Erkenntnisse zur positiven Erfolgswirkung des Relationship Marketing-Ansatzes Palmatier et al. (2006), S. 147.
Vgl. Coviello et al. (2000), S. 531–532; Jung (2004), S. 37–41.
Stokes (2000), S. 10.
Vgl. Day et al. (1998), S. 834.
Vgl. Singh (2004b), S. 17.
Vgl. Christensen/ Bower (1996), S. 198.
Hamel/ Prahalad (1991), S. 83.
Vgl. Prahalad/ Hamel (1990), S. 80; Thomke/Hippel (2002), S. 74.
Vgl. Rosen et al. (1998), S. 1; Lukas/Ferrell (2000), S. 239; Zhou et al. (2005), S. 42.
Vgl. Berthon et al. (1999), S. 53.
Vgl. Han et al. (1998), S. 38. Vgl. auch Im/Workman (2004), S. 117.
Vgl. Hurley/ Hult (1998), S. 43–44; Im/Workman (2004), S. 114.
Vgl. Jaworski et al. (2000).
Vgl. Jung (2004), S. 109.
Vgl. Gaul/ Jung (2002), S. 4.
Vgl. für die Konzeptualisierung einer „Entrepreneurial Orientation“ Covin/ Slevin (1988), S. 218; Covin/Slevin (1989), S. 77; Lumpkin/Dess (1996), S. 142–148.
Vgl. Matsuno et al. (2002), S. 18. Vgl. für die isolierte Erfolgswirkung einer „Entrepreneurial Orientation“ beispielsweise Swierczek/Ha (2004), S. 54.
Vgl. Matsuno et al. (2002), S. 26–27.
Vgl. Matsuno et al. (2002), S. 21. Miles/Arnold (1991) decken in ihrer empirischen Untersuchung eine hohe positive Korrelationen zwischen den beiden Konstrukten auf. Vgl. Miles/Arnold (1991), S. 60.
Vgl. Tzokas et al. (2001), S. 27.
Vgl. Roskos (2005), S. 71.
Vgl. Jung (2004), S. 95.
Vgl. Becker (1999), S. 31.
Vgl. Narver/ Slater (1990), S. 30–32.
Vgl. Ruekert (1992), S. 238–241; Jaworski/Kohli (1993), S. 63–64.
Vgl. Pelham/ Wilson (1996), S. 36–37.
Vgl. Pelham (1997), S. 65–66.
Vgl. Kara et al. (2005), S. 112.
Vgl. Appiah-Adu (1997), S. 13–16.
Vgl. Horng/ Chen (1998), S. 84.
Vgl. Grewal/ Tansuhaj (2001), S. 76.
Vgl. Roskos (2005), S. 262. Dabei wurde keiner der diskutierten Beiträge in einem akademischen Fachjournal veröffentlicht. Die Erkenntnisse sind Konferenzbeiträgen und Dissertationen entnommen.
Vgl. Fischer/ Reuber (1995), S. 99.
Vgl. Brettel et al. (2006a), S. 17; Roskos (2005), S. 294–296.
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(2007). Marktorientierung in jungen Unternehmen: Einflussgrößen und Wirkung. In: Marktorientierung junger Unternehmen. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5544-5_2
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