Auszug
Die Ausgestaltung des Schnittstellenmanagements für den CRM-Prozess im Industriegütervertrieb orientiert sich in seiner Gliederung an der Grundstruktur des soeben vorgestellten Reifegradmodells (vgl. Abb. 6-1).
Struktur des sechsten Kapitels
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Literatur
Vgl. Gaitanides/ Scholz/ Vrohlings (1994), S. 11ff. und Striening (1992), S. 162f.
Vgl. hierzu allgemein Gaitanides/ Scholz/ Vrohlings (1994), S. 4f. Die Prozessorientierung muss in der Organisationskultur jedoch unabhängig vom CRM verankert sein. Vgl. Hammer/Stanton (2000), S. 70.
Vgl. Gaitanides/ Scholz/ Vrohlings (1994), S. 4f.; Scholz/Vrohlings (1994), S. 30f.; Gerth (2001), S. 109 und Knöll/Kühl/Kühl (2001), S. 45–48.
Vgl. Brockhoff (1989), S. 7.
Zur Beschreibung der Gestaltungsparameter vgl. Macharzina (1995), S. 418f.; Jacobsen (2000), S. 184f.; Reimann (1975), S. 25–29 sowie Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002), S. 337.
Vgl. Gabler (1995), S. 3882; Krüger (2005), S. 160f.
Vgl. Ackermann (2001), S. 51.
Vgl. Hammer/ Stanton (2000), S. 76–79.
Diese „Regel“ wird zum Beispiel aufgeführt bei Baaken/ Bobiatynski (2002), S. 14.
Vgl. Körfgen (1999), S. 127ff.; Pfohl/Elbert/Hofmann (2001), S. 196; Brecht/Hess/Österle (1995), S. 120 sowie Krüger (2005), S. 154f.
Quelle: In Anlehnung an Weinrauch (2005), S. 169.
Vgl. Krüger (2005), S. 154f.
Die Planung verläuft in einer Abfolge von Phasen, zum Beispiel: Zielbildung, Problemanalyse, Suche nach Alternativen, Prognose, Bewertung und Entscheidung. Vgl. Gabler (1995), S. 3411f.
Die Planung verfolgt das Ziel, die Zukunft auf einem bestimmten Gebiet aktiv zu gestalten. Vgl. Horváth (1998), S. 163.
Vgl. Gabler (1995), S. 3407.
Vgl. Schreyögg (2003), S. 564–568.
Vgl. Schreyögg (2003), S. 562–564; Pfeiffer (1995), S. 17–23; Schiemenz/Schönert (1995), S. 205–208.
Vgl. Argyris/ Schön (1978), S. 18ff.
Neuere Forschungen der Verhaltenspsychologie zeigen, dass insbesondere maskulin geprägte Gehirnstrukturen dazu neigen, ihre Umwelt in Problemkatalogen wahrzunehmen, während bei feminin geprägten Strukturen diese Veranlagung deutlich schwächer ausfällt. Vgl. Pease/ Pease (2003), S. 221f.
Vgl. March/ Olsen (1976a), S. 13 sowie March/Olsen (1976b), S. 58.
Vgl. Schreyögg (2003), S. 547. Zur Informations-beziehungsweise Wissensverarbeitung und zum Lernprozess der einzelnen Organisationsmitglieder vgl. Greeno (1980), S. 720f.; Hoffmann (1988), S. 353ff.
Vgl. Argyris/ Schön (1978), S. 20–26.
Vgl. Schreyögg (2003), S. 555f.
Vgl. Doz/ Santos/ Williamson (2004), S. 836f.; Schreyögg (2003), S. 550 sowie die Ausführungen zur Informations-und Wissensverarbeitung in Abschnitt 2.1.4.
Damit würde sich das Schnittstellenmanagement dann insgesamt nur in eine Vielzahl von theoretisch bereits vorhandenen Managementsystemen einreihen, die ebenfalls in Denkmodellen formuliert und mit vielfältigen Interdependenzrelationen definiert werden, aber in der Praxis die vorhandenen Kapazitäten zur Komplexitätsverarbeitung häufig überfordern. Vgl. Gabler (1995), S. 3410.
Quelle: Darstellung des Integrationsrahmens für das Qualitätsmanagement nach Seghezzi (2003), S. 7.
Zum Begriff des Prozesseigners vgl. Scholz/ Vrohlings (1994), S. 31; Hammer/Stanton (2000), S. 71ff.
Vgl. Kern (1992), S. 58.
Dieser Ansatzpunkt greift den Gedanken von der Reintegration der Qualitätsverantwortung in die Linie aus dem Total Quality Management auf. Vgl. Zink/ Schildknecht (1992), S. 79.
Vgl. von Diemer (1999), S. 1122.
Vgl. Seghezzi (2003), S. 137ff.; Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 499; von Diemer (1999), S. 1120ff. sowie Kreysch (1999), S. 884.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1977), S. 85f.; von Diemer (1999), S. 1121 sowie Gabler (1995), S. 1390f.
Vgl. Thommen (1991), S. 712ff.
Vgl. ebenda.
Vgl. hierzu allgemein Bauer (1997), S. 175.
Vgl. Kleinaltenkamp (1998), S. 26ff.; Hartmann/Puhlmann (1998), S. 59ff.
Vgl. o.V. (2005).
Vgl. Ließmann/ Kaufmann/ Schmitzer (1999), S. 12; Krafzig/Banke/Slama (2005), S. 4.
Vgl. Becker (1991), S. 2; Mantel/Schissler (2002), S. 172.
Vgl. PeopleSoft (2002), S. 5; Davenport (1999), S. 90.
Vgl. Matzer (2005); Hottelet (2006); Ellermann (2003) und Pepper AG (2005).
Vgl. Bruck (2006).
Vgl. Hansen (1998), S. 248ff.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 242f.
Vgl. Lee/ Siau/ Hong (2003), S. 54.
Vgl. Krafzig/ Banke/ Slama (2005), S. 211.
Vgl. Hansen (1998), S. 248.
Vgl. Kaiser/ Vogler/ Österle (1996), S. 139.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 259.
Die Adresse des Dokuments spezifiziert der Universe Resource Locator (URL), seine Übertragung erfolgt über das Hypertext Transfer Protocol (HTTP). Wenn statt eines Hypertext-Dokuments größere Dateien übertragen werden sollen, dann kann die Kommunikation auch über das File Transfer Protocol (FTP) erfolgen. Vgl. Kaiser/ Vogler/ Österle (1996), S. 139ff.
Vgl. Stahlknecht/ Hasenkamp (2005), S. 110. Die Email nutzt zum Beispiel das Simple Mail Transport Protocol (SMTP), während das Instant Messaging überwiegend auf proprietären Protokollen basiert.
Vgl. Krcmar (2005), S. 269.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 153f.
Vgl. Gold-Bernstein (2004), S. 4; Stahlknecht/Hasenkamp (2005), S. 112.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 258.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 152f.
Vgl. Kaiser/ Vogler/ Österle (1996), S. 154.
Vgl. Hansen (1998), S. 248; Stahlknecht/Hasenkamp (2005), S. 422f.
Quelle: In Anlehnung an Osterloh/ Frost (1998), S. 120.
Vgl. Kaiser/ Vogler/ Österle (1996), S. 154.
Vgl. Hansen (1998), S. 250; Stahlknecht/Hasenkamp (2005), S. 423. Um hier einen Missbrauch von Informationen sowie einen unkontrollierten Zugang zu verhindern, bieten diese Systeme meist eine eigenständige Benutzerverwaltung, eine Systemabsicherung über Passwort sowie verschiedene Mechanismen zur Datenverschlüsselung an.
Vgl. Jablonski/ Böhm/ Schulze (1997), S. 490; Hansen (1998), S. 252.
Vgl. Jablonski/ Böhm/ Schulze (1997), S. 8f. Die Grundlage für die konkrete, systemorientierte Definition eines Workflows bildet in der Regel die Prozessdokumentation der Organisation. Sie muss jedoch mit Beschreibungskonzepten für die verschiedenen technischen Aspekte eines Workflows ergänzt werden. Vgl. Jablonski/Böhm/Schulze (1997), S. 99ff. Dafür können zum Beispiel ereignisgesteuerte Prozessketten zum Einsatz kommen.Vgl. Stahlknecht/Hasenkamp (2005), S. 236ff.
Vgl. zur Mühlen (1999), S. 102; Jablonski/Böhm/Schulze (1997), S. 491; Stahlknecht/Hasenkamp (2005), S. 424f.
Für die Koordination der Arbeitsflüsse beinhaltet ein Workflow-Management-System Werkzeuge zur Vorgangsbeschreibung, Entscheidungsregeln, Funktionen für die Laufwegsteuerung und Protokollierung, Verwaltungs-und Verteilungsfunktionalitäten für die einzelnen Vorgänge, ein Rollen und Berechtigungskonzept, Mitzeichnungs-und Abzeichnungsverfahren sowie Konnektoren und Schnittstellen zu den Kommunikations-und Anwendungssystemen, die anzusteuernde Funktionen ausführen. Vgl. Hansen (1998), S. 254.
Vgl. zur Mühlen (1999), S. 103. Workflow-Management-Systeme bzw. ihre zugehörigen Workflow-Management-Engines sind heutzutage ein fester Bestandteil in den meisten großen Systempaketen betriebswirtschaftlicher Anwendungssoftware. Sie können jedoch auch als separate Systemlösungen erworben werden.
Vgl. zur Mühlen (1999), S. 103.
Vgl. Mertens (2005), S. 12.
Vgl. Schumacher (2002), S. 54f.; Hünerbein (2003), S. 54.
Vgl. Winkeler/ Raupach/ Westphal (2001), S. 8; Wilkes (1999), S. 14 und S. 20.
Quelle: Holzinger (2003), S. 11.
In der Literatur existieren für diese Ebenen ebenfalls weder einheitliche Gliederungsansätze noch einheitliche Bezeichnungen. Vgl. Rosemann (1999), S. 7ff.; Becker (1991), S. 166; Scheckenbach (1997), S. 148; Ruh/Maginnis/Brown (2001), S. 18f. sowie Schumacher/Meyer (2004), S. 249f.
Vgl. Senor (2005), S. 2.
Vgl. Hansen (1998), S. 976.
Vgl. White (2006), S. 1; zur Mühlen (1999), S. 100f.
Vgl. White (2006), S. 3.
Quelle: Für die jeweiligen Strukturabbildungen vgl. White (2006), S. 4. Für die übrigen Angaben vgl. Holzinger (2003), S. 12ff; Bunjes/Friebe/Götze (2002), S. 417f.; Kampffmeyer (2003), S. 6ff.; IPEDO (2004), S. 5f.
Vgl. White (2006), S. 6 sowie Holzinger (2003), S. 12.
Vgl. Bunjes/ Friebe/ Götze (2002), S. 418; Schumacher/Meyer (2004), S. 250 sowie White (2006), S. 6.
Vgl. Bunjes/ Friebe/ Götze (2002), S. 417f. Diese Integration erfordert fallweise umfangreiche Transformationsschritte. Die Leistungsfähigkeit einer Datenföderationsmaschine variiert daher mit dem Ausmaß der dort aufbereiteten Metadaten.
Vgl. White (2006), S. 5.
Vgl. White (2006), S. 6.
Vgl. Nußdorfer (2006), S. 2.
Vgl. White (2006), S. 3f.
Vgl. Kampffmeyer (2003), S. 3ff.
Vgl. Hansen (1998), S. 274.
Quelle: Krcmar (2005), S. 84.
Analytische Methoden und Prozesse der Business Intelligence streben originär eine Umwandlung der gespeicherten Daten und Informationen in anwendbares, entscheidungsrelevantes Wissen an. Vgl. Schinzer (2000), S. 422ff. und Krcmar (2005), S. 85. Mittlerweile fungiert dieses Schlagwort jedoch auch als Oberbegriff für das gesamte Konzept. Vgl. Schumacher/Meyer (2004), S. 203.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 208.
Vgl. Hansen (1998), S. 274; Stahlknecht/Hasenkamp (2005), S. 387f.
Vgl. Krcmar (2005), S. 77.
Vgl. Lesca/ Lesca (1995) sowie Eppler (2006), S. 57–210. Ein Überblick über die verschiedenen Managementansätze findet sich zum Beispiel bei Krcmar (2005), S. 78.
Vgl. hierzu für Europa insbesondere die Richtlinie 95/46/EG (1995) des Europäischen Parlaments und des Rates vom 24. Oktober 1995 „zum Schutz natürlicher Personen bei der Verarbeitung personenbezogener Daten und zum freien Datenverkehr“ sowie in den einzelnen Mitgliedsstaaten der EU die jeweils geltenden Landesgesetze, wie zum Beispiel in der Bundesrepublik Deutschland das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) (2006) vom 22. August 2006.
Vgl. Belz/ Reinhold (1999), S. 141. Eine Analyse in der Vertriebsorganisation aus dem untersuchungsbegleitenden Forschungsprojekt offenbarte zum Beispiel für die Vertriebsregion EMEA eine Gesamtzahl von über vierzig vergleichsweise autonom eingesetzten Informationssystemen mit Kundenbezug.
Vgl. Senor (2005), S. 2.
Vgl. Bernotat/ Hoch/ Laartz (2001), S. 19.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 251.
Vgl. Hergula/ Härder (1999), S. 6ff.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 251; Krafzig/Banke/Slama (2005), S. 30ff.; Ruh/Maginnis/Brown (2001), S. 52ff. Eine Middleware bezeichnet originär eine Softwareschicht, die mit Hilfe von standardisierten Schnittstellen und Protokollen zahlreiche Dienste, von der netzwerknahen Kommunikation bis zur nachrichtenorientierten Koordination, für eine transparente Kommunikation zwischen verteilten Anwendungen in einem Netzwerk bereitstellt. Bezogen auf das ISO/OSI-Referenzmodell für die Kommunikation offener Systeme sitzt diese Softwareschicht zwischen dem Anwender-und dem Transportsystem. Vgl. hierzu Riehm/Vogler (1996), S. 27f.; Hansen (1998), S. 1048 sowie Abeck/Lockemann/Schiller (2003), S. 405f.
Vgl. Krcmar (2005), S. 274. Weitere Ausführungen zu den einzelnen Komponenten einer Service Oriented Architecture finden sich zum Beispiel bei Krafzig/Banke/Slama (2005), S. 56ff.
Vgl. Senor (2005), S. 5. Das Erstellen und Verwalten von Angeboten stellt beispielsweise einen geschäftsnahen Dienst dar. Das Verschicken und Empfangen von Nachrichten auf Netzwerkebene repräsentiert hingegen einen systemnahen Dienst.
Quelle: Krcmar (2005), S. 274.
Vgl. Krcmar (2005), S. 274f.; Burghardt (2004), S. 15ff.
Vgl. Koschel (2003), S. 24; Krcmar (2005), S. 275f.; Schumacher/Meyer (2004), S. 253f.
Vgl. Gartner Group (2004), S. 325; Burghardt (2004), S. 12ff.
Vgl. Koschel (2003), S. 25.
Vgl. Minz/ Datel/ Wenzky (2002), S. 7f.; Schumacher/Meyer (2004), S. 252.
Vgl. Krcmar (2005), S. 277.
Vgl. Jenz (2003), S. 55f.; Krafzig/Banke/Slama (2005), S. 131f.
Vgl. Holzinger (2003), S. 10.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 255.
Vgl. Sumathi (2003), S. 2.
Vgl. Bunjes/ Friebe/ Götze (2002), S. 416.
Vgl. Lee/ Siau/ Hong (2003), S. 57.
Vgl. Bernotat/ Hoch/ Laartz (2001), S. 19.
Vgl. hierzu beispielhaft die Konzepte bei Hünerbein (2003), S. 32; Meyer/Weingärtner (2002), S. 208–12; Dangelmaier/Buhl/Christ (2002), S. 232f. und Wilkes (1999), S. 13.
Vgl. Bernotat/ Hoch/ Laartz (2001), S. 19f.
Vgl. Winkeler/ Raupach/ Westphal (2001), S. 11f.
Vgl. Gold-Bernstein (2004), S. 3. Beim Einsatz standardisierter Web Services entfällt dieser Adapterbedarf. Sie ersetzen jedoch nicht die übrigen Bestandteile einer EAI-Infrastruktur.
Vgl. Lüders (2003), S. 22; Gold-Bernstein (2004), S. 2f.; Krafzig/Banke/Slama (2005), S. 160ff.
Vgl. Winkeler/ Raupach/ Westphal (2001), S. 12; Gold-Bernstein (2004), S. 7.
Vgl. Meyer/ Weingärtner (2002), S. 204. Das zentrale Element für diese prozessorientierte Ausrichtung repräsentiert die Workflow-Management-Engine. Vgl. Abschnitt 6.2.3.1.
Vgl. Meyer/ Weingärtner (2002), S. 228; Nußdorfer (2000), S. 27; Schott/Mäurer (2001), S. 42f. Im Umfeld einer EAI-Lösung treten außerdem oftmals auch noch weitere Problemstellungen, zum Beispiel erhöhte Sicherheitsrisiken durch einen anwendungsübergreifend erweiterten Benutzerkreis oder unterschätzte Komplexitäten in Bezug auf die Softwarearchitektur der bestehenden Anwendungsinfrastruktur auf, die im Kontext einer entsprechenden Konzeptentwicklung mit berücksichtigt werden müssen. Vgl. dazu die Ausführungen bei Schumacher/Meyer (2004), S. 248.
Vgl. Schumacher (2002), S. 56.
Vgl. Humm/ Wletek (2005), S. 4.
Vgl. Krafzig/ Banke/ Slama (2005), S. 211.
Vgl. zur Mühlen (1999), S. 101f.
Vgl. Lee/ Siau/ Hong (2003), S. 54; Davenport (1999), S. 90f.; Krafzig/Banke/Slama (2005), S. 15.
Vgl. Grant (2000), S. 3.
Zum Ausdruck „loss of technologies“ vgl. Braunstein/ White (1985), S. 343f.
Vgl. Krcmar (2005), S. 130ff.
Vgl. Krcmar (2005), S. 107ff.
Auf größere Modifikationen wie signifikante Strukturveränderungen im Referenzmodell sollte die einführende Organisation hingegen verzichten, um mittelfristig die „Releasefähigkeit“ des Systems nicht zu gefährden. Vgl. Davenport (1999), S. 92.
Vgl. Davenport (1999), S. 90 und S. 92.
Bei diesem Ansatz hängen die verbleibenden Schnittstellen überwiegend vom Funktionsumfang des bezogenen Dienstes ab. Bislang konzentrieren sich die Angebote vornehmlich auf die zentrale Verwaltung der Kundendaten und die unmittelbar assoziierten Geschäftsprozesse. Zum Entwicklungspotenzial dieses Ansatzes vgl. insbesondere Schwetz (2006).
Quelle: Eigene Darstellung. Für die Struktur des Self-Tuning-Verfahrens vgl. Föllinger (1994), S. 15.
Vgl. Föllinger (1994), S. 15.
Quelle: Eigene Darstellung. Für die Struktur des Modell-Referenz-Verfahrens vgl. Föllinger (1994), S. 15.
Vgl. Föllinger (1994), S. 15.
Zur allgemeinen Wirkung der Beziehungs-bzw. Kundentransparenz vgl. Eggert/ Helm (2003), S. 106f.
Vgl. Buxmann (1996), S. 8.
Vgl. Krcmar (2005), S. 224f.
Vgl. hierzu auch Picot/ Neuburger/ Niggl (1991), S. 23.
Vgl. hierzu auch Farrell/ Saloner (1985), S. 70f. sowie Buxmann (1996), S. 10f.
Vgl. hierzu auch Buxmann (1996), S. 28ff.
Vgl. Katz/ Shapiro (1985), S. 432–436 und Krcmar (2005), S. 223f.
Vgl. zum Beispiel Thum (1995) und Hess (1993).
Vgl. Krafzig/ Banke/ Slama (2005), S. 7f.; Hart/Saunders (1998), S. 90.
Vgl. Mizuno (1990), S. 63f. Beispielsweise ist der Einsatz eines integrierten CRM-Systems in einer internationalen Vertriebsorganisation organisatorisch mit einem einheitlichen Sprachstandard zu ergänzen, denn der Zugriff auf einen russischen Servicebericht hilft einem spanischen Global Account Manager allein nicht wirklich weiter.
Vgl. Leek/ Turnball/ Naude (2003), S. 120; Lau/Chin (2003), S. 4f.
Vgl. hierzu allgemein den Anwendungsfall einer Unternehmenssoftware bei Davenport (1999), S. 93ff. Zum Individuum als organisatorisches Elementarsystem vgl. Geißler (1996), S. 88ff.
Vgl. von Rosenstiel (1999c), S. 71f.
Quelle: Eigene Darstellung mit den Verhaltensbedingungen nach von Rosenstiel (1999c), S. 72.
Vgl. zum sozialen Dürfen allgemein von Rosenstiel (2000), S. 111.
Vgl. hierzu sinngemäß die Ausführungen zur Leistungsbeeinflussung durch das Personalmanagement bei Specht/ Beckmann/ Amelingmeyer (2002), S. 305f.
Vgl. von Diemer (1999), S. 1108f.; Wunderer (2003), S. 122f.; Für eine studienbasierte Erläuterung der Motivations-und Hygienefaktoren vgl. Herzberg/Mausner/Snyderman (1959), S. 113–119.
Zum Begriff der Erwartung vgl. IDGS (1996); Keller (2004), S. 5; Olson/Roese/Zanna (1996), S. 211f.
Vgl. Thommen (1991), S. 746.
Quelle: Eigene Darstellung mit den Verhaltensbedingungen nach von Rosenstiel (1999c), S. 72 und den Interaktionsgrundlagen einer sozialen Beziehung nach Wunderer (2003), S. 474f.
Zur Verkehrssitte vgl. Bürgerliches Gesetzbuch BGB (2006) §151, §157, §242. Zum Begriff des Kaufmanns vgl. Handelsgesetzbuch HGB (2006) §1.
Teamfähigkeit bildet selbst ein Konstrukt, das sich aus weiteren Merkmalen wie etwa Aufgeschlossenheit, Selbstkontrolle, Arbeitsantrieb, Kontaktfreude, Durchsetzungsvermögen sowie dem Integrations-, Kooperations-und Informationsverhalten des Mitarbeiters zusammensetzt. Vgl. Jochum (1999), S. 433f.
Vgl. Schütz (2001), S. 57f.
Vgl. Kotler/ Bliemel (1999), S. 1054.
Mit dem Einsatz eines CRM-Systems werden personenbezogene Daten in einer industriellen Vertriebsorganisation häufig erstmalig professionell verarbeitet, dass heißt, feste Strukturen sowie Verarbeitungsprozesse und Nutzungsabläufe definiert, realisiert und dokumentiert. Mit der Systembereitstellung übernimmt die Vertriebsorganisation nicht nur gegenüber ihren Kunden, sondern auch gegenüber ihren Mitarbeitern die Verantwortung und die Verpflichtung, die Systemgestaltung innerhalb der gesetzlichen Rahmen zu vollziehen. Die Auseinandersetzung mit der Gesetzgebung zum Datenschutz bildet daher einen wesentlichen Bestandteil in den assoziierten Projekten und Entwicklungsprozessen. Für weitere Ausführungen dazu vgl. zum Beispiel Koch/ Arndt (2004); Swift (2001), S. 225–272; Müller/Zupancic (2003) und Kladroba (2001).
Vgl. Burnett (2001), S. 22.
Vgl. Bendapudi/ Leone (2002), S. 95ff.
Vgl. Schulze (2002), S. 177.
Vgl. hierzu allgemein Belz/ Bussmann (2001), S. 46f.
Vgl. Cross/ Liedtka/ Weiss (2005), S. 125.
Vgl. zu dieser Vermutung auch von Rosenstiel (1999b), S. 372.
Vgl. Schumacher (2002), S. 55f.; George/Grönroos (1999), S. 48f.
Der Vermarktungsbegriff beinhaltet an dieser Stelle nicht nur die Vorstellung des Konzepts und die Schulung der Mitarbeiter, sondern auch entsprechende Integrationsmaßnahmen für die Konzeptgestaltung, Anreize zur Konzeptanwendung etc. Für weitere Ausführungen zu dieser Problematik vgl. zum Beispiel Schulze (2002), S. 200–207.
Vgl. dazu exemplarisch Doppler/ Lauterburg (2002), S. 213f.; Stahlknecht/Hasenkamp (2005), S. 224f. sowie Uebel/Helmke/Dangelmaier (2004).
Vgl. Plinke (2000b), S. 149.
Vgl. Rüter/ Engelhardt (2000), S. 80f.
Vgl. Sydow/ Windeler/ Krebs (1995), S. 15ff.
Quelle: In enger Anlehnung an Cross/ Liedtka/ Weiss (2005), S. 127.
Vgl. Krcmar (2005), S. 354; Wunderer (2003), S. 477.
Vgl. Wunderer (2003), S. 478f.
Vgl. Wunderer (2003), S. 477; Krcmar (2005), S. 354.
Vgl. Wiendieck (1999), S. 624f.
Vgl. Schulze (2002), S. 177.
Vgl. Gabler (1995), S. 3201.
Zu dieser grundsätzlichen Möglichkeit der Organisationsentwicklung vgl. Schulz (1999), S. 631f.
Vgl. Wunderer (2003), S. 354ff.
Vgl. Sohn (2005), S. 145ff.
Vgl. Schulze (2002), S. 177.
Vgl. Weiss/ Hughes (2005), S. 94ff.
Vgl. Wunderer (2003), S. 497ff.; Berkel (1999), S. 390ff.
Vgl. Weiss/ Hughes (2005), S. 99f.
Vgl. Berkel (1999), S. 381.
Vgl. Zink (2004), S. 134ff.
Vgl. Wunderer (2003), S. 489.
Zur Struktur und den Aufgaben einer Arbeitsgruppe vgl. Becker (2002), S. 32ff.
Vgl. Zink (2004), S. 146f.; Wunderer (2003), S. 361; Wiendieck (1999), S. 625f.; Becker (2002), S. 465 und S. 474f.
Zur Bedeutung der Selbstentwicklung vgl. Wunderer (2003), S. 359.
Zum Themengebiet des Personaleinsatzes vgl. zum Beispiel Thommen (1991), S. 609ff.
Vgl. Wunderer (2003), S. 150; Ashford/Black (1996), S. 201f und S. 210f.
Vgl. Thommen (1991), S. 615.
Vgl. Wunderer (2003), S. 492.
Vgl. Wunderer (2003), S. 401.
Zum Themengebiet der Leistungsstimulation vgl. zum Beispiel Thommen (1991), S. 619ff.
Vgl. Guthof (1995), S. 18ff.; Kriegesmann (2000), S. 388; Hagen (1985), S. 90f.
Vgl. Wunderer (2003), S. 401.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen zu den Voraussetzungen, Anforderungen und Annahmen für ein CRMAnreizsystem bei Wolf (2002), S. 152f.
Vgl. Wolf (2002), S. 175-185.
Vgl. Wunderer (2003), S. 135.
Vgl. Wunderer (2003), S. 144. Hierzu wurden 184 Führungskräfte verschiedener Unternehmen befragt.
Vgl. Wunderer (2003), S. 136ff. Ausdrucksformen der Demotivation sind generell sehr vielfältig. Sie erfassen das persönliche Verhalten, die Situations-und Kontextgestaltung, lassen sich im Verbund aber auch über Kennzahlen wie zum Beispiel die Zufriedenheit, das Leistungsergebnis, Fehlzeiten oder Fluktuationsraten nachweisen.
Vgl. Wunderer (2003), S. 138.
Vgl. Wunderer (2003), S. 142f.
Vgl. Wunderer (2003), S. 145ff. Neben dem Mitarbeiter stellen auch die Führung, die Arbeitskultur sowie die Struktur und Entwicklung der Organisation weitere Ansatzpunkte dar.
Zur Auswirkung positiver und negativer Erwartungen auf die Leistung vgl. insbesondere den Ergebnisüberblick für verschiedene Studien bei Keller (2004), S. 5–11.
Vgl. Kniehl (1998), S. 75ff.; Wunderer (2003), S. 139; Rousseau (1989), S. 128f.
Vgl. Wunderer (2003), S. 138.
Zum Begriff der Erfahrung vgl. IDGS (1996) und Schwarz/Clore (1996), S. 433ff.
Vgl. Wunderer (2003), S. 342.
Vgl. von Diemer (1999), S. 1124f.
Die Personalbeurteilung liefert als systematische Urteilsbildung über die Potenziale und Leistungen der Mitarbeiter wichtige Entscheidungskriterien und Impulse für die Personalauswahl, die Personalplanung, die Ausgestaltung von individuellen Anreiz-und Förderkonzepten sowie die Einleitung geeigneter Weiterbildungsmaßnahmen. Vgl. Wunderer (2003), S. 326.
Vgl. Müller (1999), S. 344ff.
Die Arbeitszufriedenheit repräsentiert ein vielschichtiges Konstrukt, dass von den Arbeitsbedingungen, über die Entlohnung und das Klima am Arbeitsplatz bis hin zum Führungsverhalten der Vorgesetzten und den Weiterbildungsmöglichkeiten, zahlreiche Faktoren und viele Facetten beinhaltet. Vgl. von Rosenstiel (1999a), S. 197ff. sowie Wunderer (2003), S. 122.
Vgl. Dahlke/ Kergaßner (1996), S. 181ff.
Vgl. Kleinaltenkamp (1996), S. 15f.
Vgl. zu den genannten Integrationsformen in Klammern Stietz (1995), S. 13ff. sowie Plinke (1997), S. 52.
Vgl. Picot/ Reichwald/ Wigand (2003), S. 297 und S. 304-309. Zur Ausgestaltung von Kooperationen für das Innovationsmanagement vgl. insbesondere Harland (2003).
Vgl. Dahlke/ Kergaßner (1996), S. 187f.
Vgl. Plinke (2000a), S. 47f.; Albach (1988), S. 1160f.
Vgl. Plinke (2000a), S. 47.
Vgl. Preß (1997), S. 92f.
Vgl. Weiber (1997), S. 329.
Vgl. Burghard/ /Kleinaltenkamp (1996), S. 164; Preß (1997), S. 90.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 51; Schulze (2002), S. 15f.
Vgl. Hippner/ Leber/ Wilde (2004b), S. 157.
Quelle: Schnittstellenbezogene Erweiterung von Hippner/ Leber/ Wilde (2004a), S. 166.
Vgl. Hippner/ Leber/ Wilde (2004a), S. 163; Säuberlich/Huber/Böhm (2002), S. 298f. Allgemeine Erläuterungen zur BSC als Controllinginstrument für die Unternehmensstrategie finden sich bei Kaplan/Norton (1997), S. 7–182; Kaplan/Norton (1992), S. 71ff.; Horváth (1998), S. 567ff. und Lombriser/Abplanalp (2005), S. 355ff.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur Organisationsentwicklung und den assoziierten Kennzahlensystemen in Abschnitt 6.7.2. Eine Auflistung von BSC-relevanten CRM-Kennzahlen kann zum Beispiel bei Hippner/ Leber/ Wilde (2004a), S. 167ff. nachgeschlagen werden.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 51.
Die Ausrichtung auf den Ertrag lehnt sich hier an das Kundenwertkonzept aus dem CRM-Ansatz an. Vgl. Töpfer (2004), S. 231ff. Zeitaspekte werden bei dieser Betrachtung überwiegend ausgeklammert.
Die CRM-Literatur behandelt diese Potenziale vornehmlich unter den Stichworten Cross-und Up-Selling, vgl. hierzu Hippner/ Merzenich/ Wilde (2004), S. 260.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 118ff.
Vgl. Hippner/ Merzenich/ Wilde (2004b), S. 93f.
Vgl. Hippner/ Merzenich/ Wilde (2004b), S. 96f.
Vgl. Kleinaltenkamp (1997a), S. 249ff.; Specht/Fritz (2005), S. 162ff.
Vgl. Weiber (1997), S. 342f.
Vgl. Cox (1967), S. 36ff.; Plinke (2000a), S. 26.
Vgl. Plinke (2000a), S. 27.
Vgl. Weiber (1997), S. 337.
Vgl. Weiber (1997), S. 328f.
Vgl. Weiber (1997), S. 332ff.
Vgl. Backhaus (2003), S. 680–685.
Vgl. Backhaus (2003), S. 668ff.; Plinke (2000a), S. 27f.
Vgl. Weiber (1997), S. 336.
Im weiteren Sinn können diese Maßnahmen der strategischen Preis-und Akquisitionspolitik zugeordnet werden, die auf das Absenken der Preise für den Initialkauf einer Anlage oder eines Systems und den kalkulatorischen Preisausgleich über die Zeit abzielt. Vgl. Weiber (1997), S. 334f.
Vgl. Backhaus (2003), S. 633ff.
In dieser Hinsicht übersteigen auch mögliche Maßnahmen in Bezug auf die Standardisierung der vertriebenen Leistungsbündel die Entscheidungskompetenzen der Vertriebsorganisation, weshalb diese Optionen hier nicht weiter erläutert werden sollen. Ausführungen dazu finden sich zum Beispiel bei Backhaus (2003), S. 638–668.
Vgl. Backhaus (2003), S. 757; Weiber (1997), S. 338ff.; Rößl (1996), S. 324–330.
Zur Wirkung von Informationen auf die Beziehungstransparenz und die vorhandene Unsicherheit vgl. zum Beispiel Eggert/ Helm (2003), S. 103f.
Vgl. Backhaus/ Baumeister (1998), S. 303.
Vgl. Blois (1996), S. 162f und S. 171; Backhaus (1998), S. 23.
Vgl. Backhaus/ Baumeister (1998), S. 304.
Für eine Erläuterung der einzelnen Bindungsursachen vgl. Meyer/ Oevermann (1995), Sp. 1341f.
Vgl. Backhaus/ Baumeister (1998), S. 320 und Abschnitt 3.2.5.
Vgl. Bruhn/ Homburg (1998), S. 18f. sowie das entwickelte Konstrukt der Kundennähe des Leistungsangebots bei Homburg (1998), S. 120.
Vgl. Plinke/ Söllner (1998), S. 74ff.
Vgl. Bruhn/ Homburg (1998), S. 22.
Zum Kosten-Nutzen-Verhältnis vgl. Plinke (2000a), S. 86 und Kleinaltenkamp/Rieker (1997), S. 171. Grundsätzliche Überlegungen zur Angabe der Effizienz über das Kosten-Nutzen-Verhältnis finden sich auch bei Pfeffer/Salancik (1978), S. 33ff.
Vgl. Bruhn/ Homburg (1998), S. 27f.
Vgl. Homburg (1998), S. 27f. ebenda.
Vgl. Preß (1997), S. 92f.; Backhaus/Baumeister (1998), S. 304f.
Eine Übersicht diskussionswürdiger Beziehungsparameter findet sich zum Beispiel bei Bruhn/ Siems (2004), S. 567.
Vgl. Schöler (2004), S. 388f.; Diese Kennzahlen sind zum Beispiel unverzichtbar für die Verbesserung eines zuvorkommenden Beschwerdemanagements oder die Bearbeitung von Serviceanfragen. Vgl. hierzu auch Stauss/Seidel (1998), S. 266–279.
Für eine beispielhafte Beschreibung der Inhalte einer Kundenhistorie und einer Kundendatenbank vgl. Hippner/ Leber/ Wilde (2004b), S. 163–175.
Vgl. Backhaus/ Baumeister (1998), S. 305.
Vgl. Schöler (2004), S. 382–387.
Hierbei sind jedoch insbesondere die Vorschriften und Auflagen zum Datenaustausch respektive Datentransfer aus dem Datenschutz zu berücksichtigen. Vgl. dazu Kilian/ Scheja (2002).
Vgl. Krcmar (2005), S. 461.
Vgl. Schöler (2004), S. 379–383. Die Einsatzmöglichkeiten im technischen Service sollen an dieser Stelle lediglich erwähnt werden. Für weitere Ausführungen dazu wird auf die Fachliteratur verwiesen.
Zum Begriff des „Electronic Business“ vgl. Wirtz (2001), S. 32ff.
Vgl. Scheckenbach (1997), S. 4; Hansen (1998), S. 401.
Vgl. Wüstner/ Buxmann/ Barsch (2005), S. 40; Backhaus (2003), S. 780 und Behrenbeck/Menges/Roth (2000), S. 40.
Vgl. Scheckenbach (1997), S. 108ff.
Für eine Darstellung der Nachrichtenübertragung mittels EDI vgl. Scheckenbach (1997), S. 128.
Vgl. Scheckenbach (1997), S. 24f.
Auch in diesem Fall lassen sich jedoch signifikante Einsparungen durch den Einsatz standardisierter Internet-Technologien erzielen. Vgl. Wüstner/ Buxmann/ Barsch (2005), S. 40; Hart/Saunders (1998), S. 88.
Vgl. Backhaus (2003), S. 766f.
Vgl. Backhaus/ Baumeister (1998), S. 310.
Vgl. Kleinaltenkamp/ Rieker (1997), S. 191ff. und Abschnitt 3.1.5.2.
Vgl. Homburg (1998), S. 103ff und S. 107.
Vgl. Preß (1997), S. 105f.; Homburg/Sieben (2000), S. 7 sowie die Quellenangaben in Fußnote 339. Im Industriegütervertrieb ist die Kundenzufriedenheit als ein mehrdimensionales und multipersonales Konstrukt deutlich schwieriger zu erfassen als im Konsumgüterbereich. Im Zeitpunkt der Erhebung stellt sie ein überwiegend vergangenheitsorientiertes Maß dar, das per se weder den wirtschaftlichen Erfolg noch eine absolute und langfristige Kundenbindung garantiert. Aussagen lassen sich daher kaum aus den absoluten Werten einer Umfrage ableiten, sondern ergeben sich primär aus ihrer Veränderung im Zeitablauf. Vgl. Meffert (1998), S. 89ff.; Krafft (1999), S. 517ff und S. 526 sowie Storbacka/Lehtinen (2001), S. 79ff.
Vgl. Hippner/ Leber/ Wilde (2004b), S. 172ff.
Vgl. Backhaus (2003), S. 194ff.
Vgl. Backhaus (2003), S. 184.
Vgl. Backhaus (2003), S. 209ff.
Vgl. Plinke/ Söllner (1998), S. 65.
Vgl. Plinke/ Söllner (1998), S. 74f.
Vgl. Plinke/ Söllner (1998), S. 64.
Vgl. Pampel (1993), S. 197f.
Vgl. Backhaus (2003), S. 782 sowie die Anmerkungen zum Abbau einer Kooperation durch den Zulieferer bei Pampel (1993), S. 201f.
Vgl. Stone/ Foss/ Henderson (2003), S. 243–250 und Foss/Henderson/Johnson (2002).
Vgl. Kreuzer-Burger (2002), S. 267–273.
Vgl. Kreuzer-Burger (2002), S. 258ff.
Vgl. hierzu sinngemäß die Anmerkungen zur Gesprächsanleitung von Call Center Mitarbeitern durch den Einsatz von Telefonskripten bei Hippner/ Rentzmann/ Wilde (2006), S. 67 und Greff/Kruse (1999), S. 129.
Vgl. dazu allgemein Bea/ Haas (2001), S. 50 und Abschnitt 2.1.2.
Vgl. hierzu allgemein Macharzina (1995), S. 220ff.; Ansoff (1988), S. 78f.; Wolfrum (1991), S. 14f. sowie Lombriser/Abplanalp (2005), S. 22.
Vgl. Lombriser/ Abplanalp (2005), S. 48.
Vgl. Kotler/ Bliemel (1999), S. 121.
Vgl. Kotler/ Bliemel (1999), S. 123.
Vgl. Bea/ Haas (2001), S. 196.
Vgl. Kotler/ Bliemel (1999), S. 127.
Vgl. Belz/ Reinhold (1999), S. 83.
Vgl. Macharzina (1995), S. 227.
Vgl. Meffert/ Bolz (1998), S. 101f.
Vgl. Keegan/ Schlegelmilch/ Stöttinger (2002), S. 490; Belz/Reinhold (1999), S. 178f. sowie Porter (1989), S. 25ff. Zur Aufteilung in primäre und unterstützende Aktivitäten bei der strategischen Planung in einem internationalen Umfeld mit Hilfe der Wertekette vgl. Porter (1999), S. 67ff.
Vgl. hierzu auch die Anmerkungen zum Kooperationscontrolling bei Harland (2003), S. 192.
Vgl. Hippner (2004), S. 35.
Vgl. Rigby/ Reichheld/ Schefter (2002), S. 56f.; Hippner (2004), S. 49ff. sowie Abschnitt 3.2.2. Der zugehörige strategische Planungsprozess folgt dabei prinzipiell dem vorgestellten Schema aus Abb. 6-45.
Vgl. Swift (2001), S. 320–336.
Vgl. Hippner (2004), S. 37; Zur integrierten Kosten-und Leistungsführerschaft an sich vgl. Becker (1996), S. 171–179.
Vgl. Storbacka/ Lehtinen (2001), S. 101.
Vgl. hierzu auch die Zusammenstellung der strategischen Entscheidungsfelder für das internationale Marketing bei Wißmeier (1992), S. 101–108. Die Übergänge zur Konzeption einer klassischen Marketingstrategie sind an dieser Stelle fließend.
Vgl. Brockhoff (1989), S. 11.
Vgl. Lombriser/ Abplanalp (2005), S. 57.
Vgl. Lombriser/ Abplanalp (2005), S. 59.
Vgl. Bea/ Haas (2001), S. 196f.
Vgl. Brockhoff (1989), S. 14.
Vgl. hierzu insbesondere die Ausführungen zur Notwendigkeit der Koordination im internationalen Marketing bei Takeuchi/ Porter (1989), S. 138–150.
Vgl. Meffert/ Bolz (1998), S. 276; Kreutzer (1986), S. 4ff.; Welge (1989), Sp. 1185f. sowie die Anmerkungen in Abschnitt 6.2.3.3 und 6.2.4.
In der Literatur korrespondiert dieser Ansatzpunkt mit den Empfehlungen und Anmerkungen zur Standardisierung konzeptionell-strategischer Marketingprozesse. Vgl. dazu Bolz (1992), S. 11f. sowie Kreutzer (1989), S. 30f. und S. 60ff.
Vgl. Bolz (1992), S. 70f.; Kreutzer (1986), S. 5; Hill/Fehlbaum/Ulrich (1989), S. 274ff.
Für einen Überblick in Bezug auf gängige Planungs-und Kontrollzyklen einer Marketingstrategie in der Praxis vgl. zum Beispiel Belz/ Müllner/ Senn (1999), S. 31.
CRM-Systeme auf der Basis einer Standardsoftware verfügen in der Regel über ein breites Spektrum an Werkzeugen und Instrumenten, die zur Datenanalyse eingesetzt werden können. Vgl. hierzu Becker (2001), S. 383ff.
Für eine Übersicht von Werkzeugen zur strategischen Planung vgl. Bea/ Haas (2001), S. 58.
Vgl. Bolz (1992), S. 123ff.
Vgl. Kreutzer (1989), S. 31.
Vgl. Hummel (1994), S. 8.
Vgl. Seghezzi (2003), S. 96ff.
Vgl. Meffert/ Bolz (1998), S. 183.
Vgl. Belz/ Müllner/ Senn (1999), S. 33.
Vgl. hierzu auch die Aussagen bei Levitt (1983), S. 92ff.
Vgl. Hippner (2004), S. 51ff. sowie sinngemäß auch Kreutzer (1989), S. 31.
Vgl. Preß (1997), S. 92f. Die beziehungsbezogene Spezifität der getätigten Investitionen ergibt sich in diesem Fall aus der besonderen Kombination der standardisierten Teilleistungen. Für sich betrachtet, ist jede einzelne Teilleistung auch in einer anderen Geschäftsbeziehung einsetzbar.
Quelle: In Anlehnung an Hax/ Majluf (1991), S. 61.
Vgl. Lombriser/ Abplanalp (2005), S. 224. Für weitere Ausführungen zur „Vision“ vgl. ebenda.
Vgl. Bea/ Haas (2001), S. 197; Thommen (1991), S. 741.
Vgl. Lombriser/ Abplanalp (2005), S. 60.
Vgl. hierzu die Anforderungen an derartige Informationssysteme bei Becker (2001), S. 41.
Eine kurze Erläuterung des Kulturkonstruktes findet sich zum Beispiel bei Bea/ Haas (2001), S. 454f. Zu den einzelnen Bestandteilen einer Kultur vgl. hingegen Mauritz (1996), S. 35–57.
Vgl. Gabler (1995), S. 3404f.; Bea/Haas (2001), S. 456; Ulrich (1984), S. 311ff.
Vgl. hierzu auch die Beschreibung kommunikations-, handlungs-und objektorientierter Artefakte einer Unternehmenskultur bei Weissmann (2004), S. 24–37.
Zu den Umkulturen zählen zum Beispiel Landeskulturen, Gesellschaftskulturen oder Branchenkulturen. Vgl. Bea/ Haas (2001), S. 459; Sackmann (1996), S. 57.
Vgl. Bickmann/ Schad (1995), S. 36ff.; Brockhoff (1994), S. 12ff.
Vgl. Weissmann (2004), S. 15ff.; Steinmann/Schreyögg (1991), S. 533; Meek (1988), S. 453–465. Während die erste Auffassung Kultur als eine Variable betrachtet und die Grundlage zahlreicher managementorientierter Schriften und Untersuchungen bildet, versteht die zweite Interpretationsvariante Unternehmenskultur vornehmlich als eine Metapher, die sich stärker an der originären, anthropologischen Definition des Kulturbegriffs anlehnt. Vgl. Homburg (1998), S. 197.
Vgl. Ulrich (1989), S. 17ff.; Weissmann (2004), S. 16.
Vgl. Bickmann/ Schad (1995), S. 36; Baitsch (1996), S. 261f.; Marr (1996), S. 280 und S. 282f.
Vgl. Weissmann (2004), S. 36f.; Drumm (1988), S. 132ff.; Gabele (1993), S. 122ff.; Hofstede/Bram/Ohayv (1990), S. 286ff.; Wollnik (1988), S. 57ff.; Osterloh (1988), S. 140ff.
Vgl. Weissmann (2004), S. 37.
Vgl. Homburg (1998), S. 200; Quinn (1988), S. 146.
Vgl. Weissmann (2004), S. 54. Zur genaueren Beschreibung der einzelnen Kulturtypen vgl. zum Beispiel Quinn (1988), S. 38ff.
Vgl. hierzu beispielhaft den skizzierten Aufbau einer solchen Umfrage bei Quinn (1988), S. 144–147.
Vgl. Homburg (1998), S. 201.
Quelle: Quinn (1988), S. 48; Deshpande/Farley/Webster (1993), S. 25. Zur Entwicklung, Herleitung und wissenschaftlichen Verankerung dieser Kulturtypologie vgl. auch Homburg (1998), S. 198f.
Vgl. Ulrich/ Fluri (1995), S. 161; Rühli (1996), S. 66ff. und S. 105f.; Wunderer (2003), S. 4. Diese Betrachtungsweise verknüpft damit das enge Verständnis der Führung von Menschen mit Elementen aus dem Leadership-Ansatz. Vgl. Lombriser/Abplanalp (2005), S. 352ff.
Vgl. Wunderer (2003), S. 10f.
Vgl. Wunderer (2003), S. 225.
Vgl. Bea/ Haas (2001), S. 472f.
Vgl. Doppler/ Lauterburg (2002), S. 451. Zu den Risiken eines ausgeprägten „Wir-Gefühl“ vgl. auch Bea/Haas (2001), S. 473.
Vgl. dazu allgemein Lombriser/ Abplanalp (2005), S. 161f.
Hasan/Ditsa beurteilen die Informationstechnologie von ihrer ursprünglichen Natur aus als ein westliches bzw. amerikanisches Produkt und untersuchen ihre kulturelle Identität in verschiedenen Dimensionen über eine Erweiterung des Ansatzes von Hofstede. Vgl. Hasan/ Ditsa (1999). Weitere Ausführungen zur Interaktion zwischen Kultur und Informationstechnologie mit entsprechenden Konsequenzen für die Nutzung finden sich auch bei Dirksen (2001).
Vgl. hierzu allgemein Lombriser/ Abplanalp (2005), S. 161 sowie die Ausführungen bei Ansoff/McDonnell (1990), S. 403ff und S. 418ff.
Vgl. hierzu allgemein Lombriser/ Abplanalp (2005), S. 350ff.
Vgl. Homburg/ Sieben (2000), S. 22.
Vgl. Muffatto/ Panizzolo (1995), S. 163f.; Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 457ff.; Herrmann/Meier (2001), S. 18ff.
Zur Problematik der Überbrückung kultureller Differenzen im Vertrieb vgl. Ferrell/ Ingram/ LaForge (2000), S. 555f. sowie Donath/Ivens (2000).
Vgl. Wunderer (2003), S. 478.
Vgl. Wunderer (2003), S. 147f.
Vgl. Müller (1999), S. 337; Bühner/Horn (1999), S. 204 und S. 207f.; Vgl. Abschnitt 3.3.1.
Vgl. Doppler/ Lauterburg (2002), S. 46.
Für eine Übersicht zu den weiteren Inhalten eines Leitbildes vgl. Lombriser/ Abplanalp (2005), S. 229.
Vgl. Lombriser/ Abplanalp (2005), S. 229 und S. 237ff.
Vgl. Doppler/ Lauterburg (2002), S. 46.
Vgl. Wunderer (2003), S. 494f.
Vgl. Wunderer (2003), S. 495.
Vgl. Hauser (1993), S. 224; Becker (2005), S. 405.
Die betriebswirtschaftliche Literatur verwendet das Coaching in verschiedenen Zusammenhängen. Die hier beschriebene Hilfestellung des Vorgesetzten zur qualifizierten Weiterentwicklung seiner Mitarbeiter repräsentiert gewissermaßen die Ur-Form. Andere Ausprägungen weist das Coaching hingegen als externe Beratung für die obersten Führungskräfte eines Unternehmens oder als Qualifizierungsangebot im Rahmen der Fortbildung auf. Vgl. Hauser (1993), S. 224ff. und Becker (2005), S. 406f.
Vgl. Hauser (1993), S. 224.
Quelle: In Anlehnung an Hauser (1993), S. 230.
Vgl. Hauser (1993), S. 233; Doppler/Lauterburg (2002), S. 489.
Vgl. Nerdinger/ von Rosenstiel (1999), S. 179.
Vgl. Hauser (1993), S. 233.
Vgl. Hauser (1993), S. 227.
Vgl. Wunderer (2003), S. 240. Weitere Führungsstile, die hier zum Vergleich herangezogen werden können, bilden die kooperative, die konsultative und die patriarchalische Führung.
Vgl. Wunderer (2003), S. 229.
Vgl. Wunderer (2003), S. 230f. Strukturorientierte Delegationskonzepte stellen zum Beispiel das Harzburger Modell oder der Ansatz der zielorientierten Mitarbeiterführung dar, der auch unter der Bezeichnung „Management by Objectives“ bekannt ist.
Quelle: In Anlehnung an Wunderer (2003), S. 237.
Vgl. Wunderer (2003), S. 234ff.
Vgl. Wunderer (1997), S. 214f. Für nähere Ausführungen zur Gestaltung dieser Projektaufgabe vgl. ebenda.
Vgl. Seghezzi (2003), S. 340. Die Methode der Selbstbewertung wird in der Literatur auch mit dem englischsprachigen Begriff „Self-Assessment“ bezeichnet.
Vgl. Seghezzi (2003), S. 340f.
Vgl. Seghezzi (2003), S. 343.
Vgl. hierzu auch den Leitfaden für das Auditieren in DIN EN ISO 19011:2002, herausgegeben vom Deutschen Institut für Normung e. V. (2002).
Für weitere Ausführungen zum Audit vgl. Herrmann (1999).
Vgl. Zink (2004), S. 388f.
Quelle: In Anlehnung an Seghezzi (2003), S. 341.
Vgl. hierzu zum Beispiel Zink (2004), S. 289–392 oder Bergbauer (1999), S. 156–174.
Zur Gleichsetzung dieser Begriffe vgl. Berekoven/ Eckert/ Ellenrieder (2004), S. 74.
Vgl. Böhler (2004), S. 106.
Vgl. Hüttner/ Schwarting (1997), S. 109.
Vgl. Berekoven/ Eckert/ Ellenrieder (2004), S. 74.
Vgl. Weinrauch (2005), S. 161.
Quelle: Gliederungsprinzip in Anlehnung an Weinrauch (2005), S. 162.
Um das Unterscheidungsvermögen hierbei nicht zu überfordern, empfiehlt es sich, die Anzahl der Bewertungsstufen auf vier bis sieben zu beschränken. Vgl. Berekoven/ Eckert/ Ellenrieder (2004), S. 78. Bei einer ungeraden Anzahl tendieren bewertende Personen unter Unsicherheit außerdem häufiger dazu, sich auf den mittleren Wert festzulegen. Eine gerade Anzahl fördert hingegen eine stärkere Auseinandersetzung mit den Kriterien an sich.
Vgl. Böhler (2004), S. 109f.
Vgl. Weinrauch (2005), S. 162.
Vgl. Berekoven/ Eckert/ Ellenrieder (2004), S. 235.
Vgl. Hartung (1993), S. 31ff.
Vgl. Weinrauch (2005), S. 162f. Eine alternative Bezeichnung lautet Polardiagramm. Vgl. Weis/Steinmetz (2005), S. 427.
Vgl. Comelli (1999), S. 632; Becker (2005), S. 444.
Vgl. Comelli (1999), S. 634f. Zu den Begriffen Flexibilität und Innovationsbereitschaft vgl. in diesem Zusammenhang insbesondere die Ausführungen von Gebert/Gawlik/Herzig (1974), S. 16ff.
Vgl. Rush (1975), S. 2.
Vgl. Comelli (1999), S. 639f.; Becker (2005), S. 448ff.
Vgl. Comelli (1999), S. 641.
Quelle: Comelli (1999), S. 641.
Vgl. Comelli (1999), S. 642.
Vgl. Macharzina (1995), S. 355ff.; Bea/Haas (2001), S. 234f.
Vgl. Horváth (1998), S. 547f.
Vgl. Horváth (1998), S. 549; Betriebswirtschaftlicher Ausschuß des ZVEI (1976), S. 9–14 und S. 118 als Beispiel für ein Kennzahlensystem.
Vgl. Schmelzer/ Sesselmann (1998), S. 40; Carey/Freeman (1992), S. 163.
Vgl. Kamiske (1999), S. 71; Barnes (2001), S. 202f.
Vgl. Horváth (1998), S. 548.
Vgl. Töpfer (2004), S. 226f.
Vgl. Gabler (1995), S. 2686; Hauschildt (1997), S. 86.
Vgl. Lechler (1997), S. 35; Bartsch-Beuerlein (2000), S. 5
Vgl. Lechler (1997), S. 36ff.
Vgl. Bartsch-Beuerlein (2000), S. 15f.
Quelle: Hippner (2004), S. 61.
Vgl. Schulze (2002), S. 67. Beispiele für jede Ansatzgruppe mit einer ausführlichen Beschreibung ihres Inhalts und ihrer Struktur finden sich ebenfalls bei Schulze (2002), S. 68–102.
Vgl. Schulze (2002), S. 105ff.
Die Vertreter aus den verschiedenen Einheiten übernehmen im Projektteam unterschiedliche Rollen und Aufgaben, vgl. hierzu Tiwana (2001), S. 162ff.
Vgl. Rigby/ Reichheld/ Schefter (2002), S. 56ff.
Vgl. Töpfer (2004), S. 226; Hudak/Graf (2002), S. 13.
Vgl. Duffner/ Henn (2001), S. 256; Töpfer (2004), S. 229ff.
Quelle: In Abwandlung von Comelli (1999), S. 641.
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(2007). Ausgestaltung des Schnittstellenmanagements. In: Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5535-3_6
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