Auszug
Die Analyse und Modellbildung der organisatorischen Schnittstellen im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs (IV) gliedert sich im vierten Kapitel in drei Abschnitte (vgl. Abb. 4-1).
Struktur des vierten Kapitels
Der erste Abschnitt beschreibt und analysiert mittels einer Typenbildung zunächst die besondere Bedeutung der organisatorischen Schnittstellen für dieses Anwendungsumfeld. Der zweite Abschnitt modelliert die Struktur und Funktion der Schnittstellentypen für den Kontext einer industriellen Vertriebsorganisation. Dazu wird zunächst ein Grundmodell entworfen und dieses in den folgenden Ausführungen für die verschiedenen Typen auf der Grundlage einer Literaturanalyse entsprechend ausformuliert. Anschließend betrachtet der dritte Abschnitt die entwickelten Modelle im organisatorischen Zusammenhang. Dafür greift er auf eine realitätsnahe Modellorganisation des Vertriebs zurück, in welche die Schnittstellenmodelle über eine Kontaktmatrix statisch integriert werden. Mit dem Verfahren der Mehrdimensionalen Skalierung findet dann eine Berechnung und Auswertung der resultierenden Organisationsstruktur statt. Danach erfolgt eine dynamische Simulation der Schnittstellenfunktion im CRM-Prozess auf der Grundlage des entwickelten Regelkreismodells. Hier soll eine typorientierte Integration der Struktur- und Funktionsparameter der verschiedenen Modelle den Leistungseinfluss der organisatorischen Schnittstellen exemplarisch abbilden. Die zugehörige Analyse klammert in ihren Aussagen den Einsatz eines CRM-Konzepts zunächst aus und konzentriert sich damit auf den Status ex ante jeglicher Schnittstellenmanagementaktivitäten. In beiden Fällen soll die bewertete Güte der Simulationsergebnisse außerdem einen Aufschluss über die Leistungsfähigkeit der entwickelten Schnittstellenmodelle als Analyseinstrumente für die Praxis geben.
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Literatur
Zum Begriff der Komplexität vgl. Güthoff (1995), S. 25ff.
Vgl. Specht (1995), Sp. 2267; Schreyögg (2003), S. 157.
Vgl. Plinke (1998b), S. 270 und S. 273f.
Für den Servicebereich existieren mit dem „Line of Visibility“-Konzept bzw. dem „Service Blueprinting“ gesonderte Instrumente, die diese variierenden Leistungsschnittstellen nach verschiedenen Kriterien wie zum Beispiel dem Interaktionsbereich, der Sichtbarkeit oder der Implementierung unterscheiden und daraus unterschiedliche Aktivitätsklassen mit unterschiedlichen Zielsetzungen und Anforderungen für die Gestaltung ableiten. Für einen Überblick zu diesen Ansätzen vgl. Knackstedt/ Dahlke (2002), S. 104–109.
Vgl. Plinke (2000b), S. 144.
Vgl. Plinke (1998b), S. 273.
Vgl. Wunderer (2003), S. 468.
Vgl. zum Beispiel von Rosenstiel/ Regnet/ Domsch (1999); Clermont/Schmeisser/Krimphove (2000); Weber/Festing/Dowling (2001); Wunderer (2003) sowie Drumm (2005).
Vgl. Heid (2006).
Vgl. Specht (1995), Sp. 2267.
Vgl. Plinke (1998a), S. 180.
Vgl. Hüttner (1989), S. 236. Für den Spezialfall p=1 liefert Formel 4-1 die sogenannte City-Block-oder Manhattan-Distanz, während für p=2 die aus der Geometrie bekannte und oben kurz beschriebene Abstandsformel des Euklid entsteht. Darüber hinaus bietet die Mathematik für spezielle Anwendungsfälle noch eine Vielzahl weiterer Distanzfunktionen und Metriken an.
Vgl. Luthe (1985), S. 42.
Vgl. hierzu die Hypothesen bei Burgoon/ Jones (1976), S. 142f.
Als Ausgangspunkt dieser erweiterten Auflistung vgl. Ford (1984), S. 102. Unternehmen mit steilen hierarchischen Strukturen tendieren dazu, die organisatorischen Teilbereiche in den genannten Dimensionen untereinander exakt abzugrenzen. Im Gegensatz dazu verlaufen die Übergänge in flachen Organisationsstrukturen an den Schnittstellen in diesen Dimensionen eher unscharf.
Vgl. Hartung (1993), S. 379.
Vgl. Hoffmann (1973), S. 141.
Zur Nominalskala vgl. Hüttner/ Schwarting (2002), S. 10; Pfanzagl (1971), S. 28.
Dazu zählen namentlich die Reflexivität, die Symmetrie und die Nichtnegativität. Ferner genügt der Distanzindex einer Nominalskala auch der Äquivalenzeigenschaft und bildet damit eine Quasi-Ultrametrik aus. Für weitere Erläuterungen dazu vgl. Pfanzagl (1971), S. 143ff.; Hartung/Elpelt (1986), S. 72 sowie Hartung (1993), S. 379.
Vgl. zum Beispiel Albach (1994), S. 133; Neuberger (1994), S. 173 sowie Allen/Fusfeld (1976), S. 65ff.
Der Ausdruck Optionen bezieht sich an dieser Stelle auf die Möglichkeiten des Vorgesetzten, besondere Führungs-oder Managementinformationssysteme zu nutzen, die dem normalen Mitarbeiter nicht zur Verfügung stehen. Vgl. Hansen (1998), S. 263 und Stahlknecht/Hasenkamp (2005), S. 331.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schmieder (2000), S. 23.
Vgl. Hoffmann (1973), S. 140.
Quelle: Hoffmann (1973), S. 140.
Vgl. Bössmann (1966), S. 61.
Vgl. Hoffmann (1973), S. 141f. Die Zeilen geben in so einem Fall an, welche Pfeile von einem Punkt ausgehen, während die Spalten diejenigen Pfeile beinhalten, die zu einem Punkt hinführen.
Dieses Verfahren wurde Ende der fünfziger Jahre von amerikanischen Psychometrikern entwickelt. Vgl. Dichtl/ Schobert (1979), S. 1.
Vgl. Dichtl/ Schobert (1979), S. 1. Die Bewertung der Objektaffinitäten kann ohne eine Vorgabe von Merkmalen oder Skalen erfolgen, sie setzt lediglich die Bildung einer Rangfolge voraus.
Vgl. Dichtl/ Schobert (1979), S. 9.
Vgl. Dichtl/ Schobert (1979), S. 2 und Hüttner (1989), S. 237. Zur Herleitung vgl. Kruskal (1964).
Vgl. Kruskal (1964), S. 3.
Vgl. Dichtl/ Schobert (1979), S. 3. Die hier skizzierte absolute MDS repräsentiert den einfachsten Fall, bei dem die Distanz zwischen den jeweiligen Bildpunkten genau der Distanz zwischen den Objekten i und j in den Ausgangsdaten entsprechen soll.
Der RSQ-Wert berechnet sich als die quadrierte Korrelation zwischen den Distanzen und den sogenannten Disparitäten, die durch eine Transformation der Rohdaten in eine monotone Datenfolge entstehen. Er misst die lineare Anpassung der Distanzen an die Disparitäten und gibt damit die mit den Distanzen erklärte Varianz der Disparitäten an. Der RSQ-Wert kann zwischen 0 und 1 liegen. Je größer er ist, desto besser ist die Anpassung der Distanzen an die Disparitäten gelungen. Vgl. Kappelhoff (2001), S. 27.
Der Zentralpunkt vertritt den tatsächlichen Schwerpunkt der Organisation. Vgl. Hoffmann (1973), S. 144.
Vgl. Unbehauen (2000), S. I 4f.
Eine umfassendere Darstellung der Methodik und ihrer Anwendung bietet zum Beispiel Föllinger (1994).
Quelle: Unbehauen (2000), S. I 12f.
Vgl. Unbehauen (2000), S. I 12f.
Vgl. Niemeyer (1977), S. 153.
Quelle: Föllinger (1994), S. 46f.
Zur Erläuterung der technischen Eigenschaften eines P-Gliedes vgl. zum Beispiel Föllinger (1994), S. 34f. Für eine frühe Darstellung der organisationsbezogenen Eigenschaften vgl. Flik (1969), S. 37ff.
Mögliche Anwendungen je nach Anforderung an die Güte sind zum Beispiel die Drehzahlregelung eines Gleichstromantriebs, die Schüttgutregelung oder die Abflussregelung. Vgl. Föllinger (1994), S. 25ff.
Miller/Galanter/Pribram stellen für derartig bewusste Verhaltensprozesse in ihrer Arbeit „Strategien des Handelns“ erste Überlegungen zu einer modellorientierten, standardisierten und reduzierten Beschreibung auf der Ebene des Individuums an. Sie fassen diese Überlegungen in der Konstruktion der sogenannten TOTE-Einheit zusammen. Für die Anwendung in der vorliegenden Problemstellung fehlt jedoch der benötigte Ausdruck eines funktionalen Zusammenhangs. Vgl. Miller/ Galanter/ Pribram (1991).
Ähnliche organisationsbezogene Kurvenverläufe werden in der Literatur zum Beispiel als Trajektoren der Zielplanung bei Köhler (1991), S. 35, hier mit einer deutlich größeren Zeitkonstante, als prozentuale Verteilungskurven über die Zeit bei Crawford (1983), S. 463 und S. 578 oder als prozentualer Grad der Spezifikation bei Malik (2002), S. 262ff. angegeben.
Vgl. Föllinger (1994), S. 40f.
Das I-Glied oder Integrierglied reagiert auf einen konstanten Sprung mit einer unbegrenzt ansteigenden Ausgangsgröße. Physikalisch interpretiert bildet es mit diesem Verhalten einen unbegrenzt volllaufenden Speicher. Für weitere Ausführungen zu diesem Glied vgl. Föllinger (1994), S. 35f.
Vgl. Föllinger (1994), S. 39.
Vgl. Föllinger (1994), S. 37.
Vgl. Dichtl/ Schobert (1979), S. 129; Harshbarger (1971), S. 46f. und S. 60ff.
Vgl. Allen/ Fusfeld (1976), S. 65f.; Luthe (1985), S. 42–47; von Rosenstiel (1999b), S. 361–364 sowie für die Dimension der IuK-Technik zum Beispiel Scheckenbach (1997), S. 24f. Ein theoretischer Hinweis findet sich hingegen bei Bössmann (1966), S. 31f.
Für die schnittstellenbezogene Informationsübertragung finden sich in der Literatur für die Häufigkeit des Austauschs einige Hinweise auf einen exponentiellen Zusammenhang. Vgl. Allen/ Fusfeld (1976), S. 65f.; Guetzkow/Simon (1954), S. 241f. sowie Brockhoff (1994), S. 35. Diese Hinweise beziehen sich jedoch überwiegend auf die Zusammenarbeit zwischen den F&E-Abteilungen und anderen Funktionsbereichen des Unternehmens. Vgl. Albach (1994), S. 150ff.
Vgl. Flik (1969), S. 85.
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(2007). Analyse und Modellbildung der Schnittstellen im CRM-Prozess. In: Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5535-3_4
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