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Performancemessung in F&E

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Wettbewerbsorientierte Managerentlohnung im F&E-Kontext

  • 845 Accesses

Auszug

Die Notwendigkeit von F&E zum Aufbau und Erhalt unternehmerischer Erfolgspotentiale steht außer Streit. Die Messung des konkreten Wertbeitrags, den die F&EAktivitäten zur Unternehmenszielerreichung liefern, stellt die Unternehmen jedoch vor eine große Herausforderung. Sie wird als eine der schwierigsten Aufgaben in der unternehmerischen Erfolgsmessung bezeichnet.6 Der Begriff F&E7 umfasst verschiedenste Aktivitäten, beginnend mit der Grundlagenforschung über die angewandte Forschung bis hin zur konkreten Produkt- und Prozessentwicklung. In der vorliegenden Arbeit wird diese umfassende Begriffsdefinition grundsätzlich beibehalten. Wenn jedoch Ausführungen nur einen Teilaspekt des F&E-Begriffs betreffen, wird darauf explizit hingewiesen.

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Literatur

  1. Vgl. Brockhoff (1986), S. 348.

    Google Scholar 

  2. Vgl. für einen Literaturüberblick z.B. allgemein Brockhoff (1999), S. 48ff, sowie Kim/Oh (2002a), S. 48f, mit Verweis auf verschiedene in der Literatur verwendete Definitionen.

    Google Scholar 

  3. Vgl. Pearson/ Nixon/ Kerssens-van Drongelen (2000), S. 355, Ojanen/Vuola (2006), S. 280.

    Google Scholar 

  4. Das dargestellte Prozessmodell vernachlässigt Rückkoppelungen zwischen den einzelnen Ebenen und stellt insofern eine Vereinfachung dar. Siehe dazu auch Kopel/ Riegler (2006a), S. 91.

    Google Scholar 

  5. Brown/ Svenson (1988), S. 11. Für eine ähnliche prozesshafte Sichtweise des F&E-Bereichs siehe z.B. Schumann/Ransley/Prestwood (1995). Geisler (1995) definiert insgesamt vier Prozessstufen mit vier korrespondierenden Outputkategorien. Kopel/Riegler (2006a) erweitern das Modell von Brown/Svenson (1988), indem sie das mittelbare F&E-Ergebnis in ein internes (Ergebnis 2) und ein externes, durch den Markt bewertetes Ergebnis 3 unterteilen.

    Google Scholar 

  6. Brockhoff (2002), Sp. 600.

    Google Scholar 

  7. Vgl. für einen Überblick zu Bedeutung und Aufgaben des Controllings im Kontext von F&E z.B. Hirsch (2006).

    Google Scholar 

  8. Abbildung modifiziert nach Brown/ Svenson (1988), S. 12.

    Google Scholar 

  9. Vgl. Brown/ Svenson (1988), S. 11.

    Google Scholar 

  10. Vgl. Brown/ Svenson (1988), S. 11.

    Google Scholar 

  11. Vgl. Brockhoff (1999), S. 48.

    Google Scholar 

  12. Vgl. Brockhoff (1999), S. 35, Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002), S. 13.

    Google Scholar 

  13. Vgl. Robb (1991), S. 17, der am Beispiel von General Electric vor allem die unternehmensexterne Validierung als Vorteil der Outputmessgröße „Patent“ nennt.

    Google Scholar 

  14. Vgl. Brown/ Svenson (1988), S. 11, Schumann/Ransley/Prestwood (1995), S. 52, bzw. für eine tabellarische Auflistung möglicher Messgrößen Geisler (1995), S. 285.

    Google Scholar 

  15. Vgl. Osawa/ Yamasaki (2005), S. 455.

    Google Scholar 

  16. Vgl. Brown/ Svenson (1988), S. 11.

    Google Scholar 

  17. Vgl. Brockhoff (1999), S. 38ff, Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002), S. 13f.

    Google Scholar 

  18. Brown/ Svenson (1988), S. 11.

    Google Scholar 

  19. Vgl. Brown/ Svenson (1988), S. 12, Miller (1995), S. 49f, Schumann/Ransley/Prestwood (1995), S. 52, Stainer/Nixon (1997), S. 490.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Schumann/ Ransley/ Prestwood (1995), S. 52.

    Google Scholar 

  21. Vgl. Osawa/ Yamasaki (2005), S. 455.

    Google Scholar 

  22. Vgl. Geisler (1995), S. 284.

    Google Scholar 

  23. Vgl. Geisler (1995), S. 284.

    Google Scholar 

  24. Vgl. zum Investitionscharakter von F&E-Entscheidungen z.B. Holmstrom (1989), S. 307, bzw. Robb (1991), S. 18ff, anhand eines Beispiels bei General Electric oder Francis (1992), S. 19.

    Google Scholar 

  25. Vgl. Geisler (1995), S. 282, Osawa/Yamasaki (2005), S. 455, Ojanen/Vuola (2006), S. 281.

    Google Scholar 

  26. Robb (1991), S. 20.

    Google Scholar 

  27. Im Zusammenhang mit solchen ungeplanten Erfindungen spricht Brockhoff (1999), S. 35, vom Auftreten eines „Serendipitäts-Effekts“.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Specht/ Beckmann/ Amelingmeyer (2002), S. 215ff, Gerybadze (2004), S. 291. Zur Verwendung des Real-Optionen-Ansatzes zur Bewertung von F&E-Projekten siehe z.B. Jägle (1999) oder Perlitz/Peske/Schrank (1999).

    Google Scholar 

  29. Vgl. Geisler (1995), S. 282, Kerssens-van Drongelen/Cook (1997), S. 348, Ojanen/Vuola (2006), S. 281.

    Google Scholar 

  30. In diesem Zusammenhang werden auch die Bezeichnungen unternehmens-bzw. aufgabenspezifisches Humanvermögen verwendet, welches allgemein die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die für die Ausführung der übertragenen Aufgaben notwendig sind und durch diese Ausführung erweitert werden, umfasst. Vgl. zu einer allgemeinen Charakterisierung immaterieller Werte mit weiterführenden Literaturhinweisen z.B. Riegler (2006), S. 84f.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Stainer/ Nixon (1997), S. 486, Kopel/Riegler (2006a), S. 86f.

    Google Scholar 

  32. Vgl. Riegler (2000b), S. 254, Gerybadze (2004), S. 290, Riegler/Hirsch (2005), S. 371.

    Google Scholar 

  33. Vgl. Gerybadze (2004), S. 291.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Schainblatt (1982), S. 17.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Kerssens-van Drongelen/ Cook (1997), S. 348.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Mansfield (1985), S. 217.

    Google Scholar 

  37. Vgl. Mansfield (1985), S. 219. Dabei ist nach Mansfield (1985) der Wissenstransfer bei Produktinnovationen höher als bei reinen Prozessinnovationen, die speziell für Problemstellungen im forschenden Unternehmen entwickelt wurden und daher nicht so einfach übertragbar sind.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Mansfield (1985), S. 221.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Severinov (2001), S. 543.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Martin (2002), S. 447.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Martin (2002), S. 447, und die dort angeführten empirischen Arbeiten.

    Google Scholar 

  42. Die Rechtfertigung und Beurteilung von F&E-Aktivitäten und dafür notwendiger Investitionen zählt laut Ojanen/ Vuola (2006), S. 280, zu den Hauptmotiven der F&E-Performancemessung.

    Google Scholar 

  43. Vgl. für eine umfassende Analyse der möglichen Begriffsinhalte von „Performance“ z.B. Otley (2001), S. 251ff.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Kerssens-van Drongelen/ Cook (1997), S. 347.

    Google Scholar 

  45. Gleich (1997), S. 115.

    Google Scholar 

  46. Vgl. z.B. Schainblatt (1982), S. 10, Francis (1992), S. 20, O’Neill/Bridenbaugh (1992), S. 28, Schumann/Ransley/Prestwood (1995), S. 46, Otley (2001), S. 251, Atkinson (2002), Sp. 1379.

    Google Scholar 

  47. Vgl. Schainblatt (1982), S. 10.

    Google Scholar 

  48. Vgl. dazu z.B. Stainer/ Nixon (1997), S. 488f. Zu Problemen von Produktivitätskennzahlen im F&E-Kontext siehe exemplarisch Robb (1991), S. 17f.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Stainer/ Nixon (1997), S. 494, die die Produktivität als „Cousin“ der F&E-Performance bezeichnen.

    Google Scholar 

  50. Vgl. Kerssens-van Drongelen/ Cook (1997), S. 347, und die dort gezeigte grafische Verschränkung des Mess-und Kontrollprozesses.

    Google Scholar 

  51. Vgl. Anthony/ Govindarajan (2007), S. 460.

    Google Scholar 

  52. Anthony/ Govindarajan (2007), S. 460.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Atkinson (2002), Sp. 1375f. Der dort dargestellte Kontrollprozess beinhaltet neben Performancemessung und-beurteilung weiters eine Planungs-und eine Umsetzungsphase.

    Google Scholar 

  54. Vgl. für einen Überblick über Performance Management z.B. Otley (2001), S. 248ff, und die dort zitierte Literatur.

    Google Scholar 

  55. Schainblatt (1982), S. 10.

    Google Scholar 

  56. Brown/ Svenson (1988), S. 11.

    Google Scholar 

  57. Vgl. dazu die Ausführungen bei Ojanen/ Vuola (2006), S. 280.

    Google Scholar 

  58. Vgl. Pearson/ Nixon/ Kerssens-van Drongelen (2000), S. 356.

    Google Scholar 

  59. Robb (1991), S. 16. In einem Nachsatz kommt der beschriebene Laborleiter aber zu der Ansicht, dass in dieser Haltung der Grund liegen könnte, warum diese Aussage sein „Vorgänger“ gemacht hat.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Brown/ Svenson (1988), S. 11.

    Google Scholar 

  61. Vgl. Kerssens-van Drongelen/ Cook (1997), S. 345.

    Google Scholar 

  62. Kerssens-van Drongelen/ Bilderbeek (1999), S. 45.

    Google Scholar 

  63. Vgl. Godener/ Söderquist (2004), S. 191, mit Verweis auf zahlreiche Literaturquellen.

    Google Scholar 

  64. Studt (2005), S. 42.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Anthony/ Govindarajan (2007), S. 467ff. Die Autoren weisen auch auf die Notwendigkeit zur Aktualisierung des Performancemesssystems bei Änderung der Unternehmensstrategie hin.

    Google Scholar 

  66. Vgl. Atkinson (2002), Sp. 1376, Kerssens-van Drongelen/Cook (1997), S. 350, bzw. empirisch zum Zusammenhang von Strategie und Auswahl von F&E-Performancemaßen Griffin/Page (1996). Für weitere empirische Untersuchungen zum Zusammenhang von Strategie und Performancemesssystem siehe z.B. Van der Stede/Chow/Lin (2006) und die dort zitierte Literatur.

    Google Scholar 

  67. Atkinson (2002), Sp. 1384.

    Google Scholar 

  68. Vgl. Zimmerman (2006), S. 16ff.

    Google Scholar 

  69. Abbildung modifiziert nach Zimmerman (2006), S. 17, wobei dieser die Wirkungskette bis zum Unternehmenswert fortführt.

    Google Scholar 

  70. Die hier gezeigte Strategieableitung aus dem Unternehmensumfeld und ihre Verknüpfung mit der Organisationsstruktur greift auf das so genannte „Structure-Conduct-Performance-Paradigma“ zurück. Vgl. zu diesem, aber auch zu alternativen Strategieansätzen z.B. Welge/ Al-Laham (2003), S. 20ff, bzw. auch zu Knyphausen-Aufseß (2004).

    Google Scholar 

  71. Vgl. Ewert/ Wagenhofer (2005), S. 7f, Zimmerman (2006), S. 17.

    Google Scholar 

  72. Vgl. Ewert/ Wagenhofer (2005), S. 8ff, Luhmer (2002), Sp. 1034.

    Google Scholar 

  73. Vgl. Laux (2006), S. 2.

    Google Scholar 

  74. Vgl. Zimmerman (2006), S. 17.

    Google Scholar 

  75. Vgl. Hachmeister (2002), Sp. 1385.

    Google Scholar 

  76. Vgl. Kerssens-van Drongelen/ Cook (1997), S. 346f.

    Google Scholar 

  77. Dies wird von Kerssens-van Drongelen/ Bilderbeek (1999), S. 36, als „feed forward control“ bezeichnet.

    Google Scholar 

  78. Vgl. Kerssens-van Drongelen/ Bilderbeek (1999), S. 36.

    Google Scholar 

  79. Vgl. Kerssens-van Drongelen/ Cook (1997), S. 347.

    Google Scholar 

  80. Kerssens-van Drongelen/ Cook (1997), S. 347.

    Google Scholar 

  81. Vgl. Hofmann/ Pfeiffer (2003), S. 393.

    Google Scholar 

  82. Riegler/ Hirsch (2005), S. 382.

    Google Scholar 

  83. Vgl. dazu auch Stainer/ Nixon (1997), S. 494.

    Google Scholar 

  84. Vgl. Atkinson (2002), Sp. 1376f.

    Google Scholar 

  85. Vgl. Baron/ Kreps (1999), S. 211ff. Der Begriff “strategisch” wird in dem hier gezeigten Kontext mit „langfristig wirksam“ gleichgesetzt. In späteren Kapiteln dieser Arbeit bezeichnet der Begriff „strategisch“ wettbewerbsbeeinflussende Aktivitäten. Vgl. für eine Begriffsabgrenzung z.B. Neus/Nippel (1996).

    Google Scholar 

  86. Vgl. Godener/ Söderquist (2004), S. 195ff.

    Google Scholar 

  87. Vgl. Riegler/ Hirsch (2005), S. 372.

    Google Scholar 

  88. Vgl. zu Fragen der effizienten Ressourcenallokation zwischen F&E-Phasen bzw.-Projekten z.B. Hansen/ Weiss/ Kwak (1992) bzw. Gerchak (1998). Für Fragen zur Projektauswahl und zur anschließenden Ressourcenzuteilung siehe z.B. Osawa/Murakami (2002).

    Google Scholar 

  89. Dieser Zweck konnte in den von Godener/ Söderquist (2004) durchgeführten Interviews nicht bestätigt werden (vgl. Godener/Söderquist (2004), S. 209).

    Google Scholar 

  90. Vgl. Kerssens-van Drongelen/ Cook (1997), S. 349.

    Google Scholar 

  91. Vgl. Godener/ Söderquist (2004), S. 208.

    Google Scholar 

  92. Vgl. dazu auch Hauser/ Zettelmeyer (2004), S. 393.

    Google Scholar 

  93. Vgl. dazu auch Gerybadze (2004), S. 59.

    Google Scholar 

  94. Vgl. Ojanen/ Vuola (2006), S. 285, mit Verweis auf die Ergebnisse der EIRMA (European Industrial Research Management Association) Working Group 62 aus dem Jahr 2004.

    Google Scholar 

  95. Schumann/ Ransley/ Prestwood (1995), S. 47. Dazu auch Hauser/Zettelmeyer (2004), S. 393, bzw. die Ausführungen in Kapitel 3 der vorliegenden Arbeit.

    Google Scholar 

  96. Vgl. Schumann/ Ransley/ Prestwood (1995), S. 47, Godener/Söderquist (2004), S. 197.

    Google Scholar 

  97. Studt (2005), S. 44.

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  98. Vgl. Reichelstein (2002), Sp. 1703.

    Google Scholar 

  99. Vgl. Kerssens-van Drongelen/ Cook (1997), S. 350.

    Google Scholar 

  100. Vgl. für einen Überblick über mögliche dezentrale Organisationsformen z.B. Zimmerman (2006), S. 195ff, von Werder/Grundei (2004), S. 19ff, Ewert/Wagenhofer (2005), S. 408.

    Google Scholar 

  101. Vgl. von Werder/ Grundei (2004), S. 20.

    Google Scholar 

  102. Vgl. Pearson/ Nixon/ Kerssens-van Drongelen (2000), S. 356, welche eine Tendenz hin zur auftragsbezogenen Organisation von F&E feststellen.

    Google Scholar 

  103. Vgl. Ewert/ Wagenhofer (2005), S. 406.

    Google Scholar 

  104. Vgl. Zimmerman (2006), S. 164.

    Google Scholar 

  105. Für einen Überblick über Koordinationsprobleme in Unternehmen siehe z.B. Laux/ Liermann (2005), S. 191ff, Ewert/Wagenhofer (2005), S. 402ff.

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  106. Vgl. Ewert/ Wagenhofer (2005), S. 407ff.

    Google Scholar 

  107. Vgl. Ewert/ Wagenhofer (2005), S. 409, bzw. die Ausführungen zur Auswahl geeigneter Beurteilungsgrößen in Kapitel 3 der vorliegenden Arbeit.

    Google Scholar 

  108. Vgl. Zimmerman (2006), S. 4.

    Google Scholar 

  109. Vgl. Zimmerman (2006), S. 168ff, der diese drei Systeme unter dem Begriff „Organizational architecture“ zusammenfasst.

    Google Scholar 

  110. Siehe allgemein zum Responsibility Accounting z.B. Demski (1997), Kapitel 20.

    Google Scholar 

  111. Kerssens-van Drongelen/ Cook (1997), S. 352.

    Google Scholar 

  112. Vgl. Reichelstein (2002), Sp. 1705, Ewert/Wagenhofer (2005), S. 342.

    Google Scholar 

  113. Vgl. Reichelstein (2002), Sp. 1705. Siehe allgemein zum „informativeness principle“ z.B. Indjejikian (1999), S. 149, und die dort zitierte Literatur.

    Google Scholar 

  114. Vgl. Demski (1997), S. 502, Reichelstein (2002), Sp. 1705.

    Google Scholar 

  115. Vgl. Hofmann/ Pfeiffer (2003), S. 393, Ewert/Wagenhofer (2005), S. 380.

    Google Scholar 

  116. Vgl. Indjejikian (1999), S. 149.

    Google Scholar 

  117. Vgl. Kerssens-van Drongelen/ Bilderbeek (1999), S. 40.

    Google Scholar 

  118. Vgl. Godener/ Söderquist (2004), S. 200ff.

    Google Scholar 

  119. Vgl. Kerssens-van Drongelen/ Cook (1997), S. 350, Ojanen/Vuola (2006), S. 281.

    Google Scholar 

  120. Vgl. Kerssens-van Drongelen/ Cook (1997), S. 351.

    Google Scholar 

  121. Vgl. dazu z.B. Hauser/ Zettelmeyer (2004), S. 396.

    Google Scholar 

  122. Vgl. Kerssens-van Drongelen/ Cook (1997), S. 352, bzw. allgemein Kerr (1975).

    Google Scholar 

  123. Vgl. Godener/ Söderquist (2004), S. 209.

    Google Scholar 

  124. Vgl. Godener/ Söderquist (2004), S. 209.

    Google Scholar 

  125. Vgl. dazu die empirischen Ergebnisse bei Kerssens-van Drongelen/ Bilderbeek (1999), S. 41.

    Google Scholar 

  126. Vgl. Kerssens-van Drongelen/ Bilderbeek (1999), S. 41.

    Google Scholar 

  127. Vgl. Kerssens-van Drongelen/ Cook (1997), S. 351.

    Google Scholar 

  128. Vgl. Kerssens-van Drongelen/ Bilderbeek (1999), S. 41.

    Google Scholar 

  129. Vgl. Godener/ Söderquist (2004), S. 195.

    Google Scholar 

  130. Vgl. hierzu und zum nachfolgenden „Results-control“-Ansatz Atkinson (2002).

    Google Scholar 

  131. Vgl. Brown/ Svenson (1988), S. 12f.

    Google Scholar 

  132. Vgl. Godener/ Söderquist (2004), S. 193f. Als Ergebnis aus den durchgeführten Tiefeninterviews zeigte sich bei Godener/Söderquist (2004) jedoch, dass nicht alle sieben in der Literatur identifizierten Messbereiche in den untersuchten Unternehmen vertreten sind. Siehe dazu Godener/Söderquist (2004), S. 202f.

    Google Scholar 

  133. Vgl. Godener/ Söderquist (2004), S. 193, Hauser/Zettelmeyer (2004), S. 395ff. Auch hier bezieht sich „strategisch“ auf eine langfristige Perspektive im Unterschied zur kurzfristigen, operativen Perspektive.

    Google Scholar 

  134. Vgl. Godener/ Söderquist (2004), S. 211ff.

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  135. Vgl. Stainer/ Nixon (1997), S. 486.

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  136. Vgl. Brown/ Svenson (1988), S. 12.

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  137. Vgl. zur möglichen Gestaltung derartiger Befragungen z.B. Specht/ Beckmann/ Amelingmeyer (2002), S. 323f.

    Google Scholar 

  138. Vgl. Brown/ Svenson (1988), S. 13.

    Google Scholar 

  139. Vgl. Brown/ Svenson (1988), S. 12.

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  140. Vgl. Studt (2005), S. 43.

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  141. Vgl. Robb (1991), S. 17f, über die Verwendung von quantitativen Outputmessgrößen bei General Electric.

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  142. Vgl. Specht/ Beckmann/ Amelingmeyer (2002), S. 450.

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  143. Vgl. Brown/ Svenson (1988), S. 12.

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  144. Vgl. Griffin/ Page (1996), S. 493, Kerssens-van Drongelen/Cook (1997), S. 348.

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  145. Vgl. Specht/ Beckmann/ Amelingmeyer (2002), S. 448f.

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  146. Vgl. Brockhoff (2002), Sp. 602.

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  147. Vgl. Robb (1991), S. 20.

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  148. Vgl. Brown/ Svenson (1988), S. 14.

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  149. Vgl. Osawa/ Yamasaki (2005), S. 455.

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  150. Vgl. Riegler/ Hirsch (2005), S. 374, Kopel/Riegler (2006a), S. 86f.

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  151. Vgl. Brown/ Svenson (1988), S. 12. Robb (1991), S. 19, begründet die Verwendung von externer Validierung mit dem Ausspruch “only the Almighty is qualified to look upon His own work and declare that it is good”.

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  152. Vgl. Brown/ Svenson (1988), S. 12.

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  153. Vgl. dazu Kerssens-van Drongelen/ Cook (1997), S. 355, die diese Methoden als „bean-counting bibliometric methods“ bezeichnen.

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  154. Vgl. Brown/ Svenson (1988), S. 13f, Kerssens-van Drongelen/Cook (1997), S. 354f.

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  155. Vgl. die Ausführungen zu solchen semi-quantitativen Beurteilungsverfahren bei Kerssens-van Drongelen/ Cook (1997), S. 354f.

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  156. Siehe zur Bedeutung ergänzender subjektiver Performancegrößen in einem diversifizierten Performancemesssystem jedoch z.B. Van der Stede/ Chow/ Lin (2006).

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  157. Vgl. Zimmerman (2006), S. 167.

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  159. Vgl. beispielhaft zum Problem von „rewarding A, while hoping for B“ Kerr (1975) bzw. in einer aktualisierten Version Kerr (1995).

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  160. Vgl. Zimmerman (2006), S. 157f.

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  161. Dieses Phänomen wird in der englischsprachigen Literatur als „Free-Rider Problem“ beschrieben. Siehe dazu z.B. Baron/ Kreps (1999), S. 262f.

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  162. Brown/ Svenson (1988), S. 13. Vgl. dazu auch deren Bemerkung zu Management-by-Objectives, wo ähnliche Probleme auftreten, wenn die Anzahl der vorgegebenen Ziele zu hoch ist. Demgegenüber wird beispielsweise in der Agency Literatur der Wert zusätzlicher Beurteilungsgrößen, welche informativ hinsichtlich der Performancemessung und-beurteilung sind, herausgearbeitet. Vgl. dazu z.B. Feltham/Xie (1994), Christensen/Feltham (2005), Kapitel 20.

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  163. Vgl. dazu z.B. Schumann/ Ransley/ Prestwood (1995), S. 47, Godener/Söderquist (2004), S. 197.

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  164. Vgl. Geisler (1995), S. 282, Ojanen/Vuola (2006), S. 280.

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  165. Vgl. Pearson/ Nixon/ Kerssens-van Drongelen (2000), S. 361f, bzw. Robb (1991), S. 17, am Beispiel von General Electric.

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  166. Vgl. Godener/ Söderquist (2004), S. 197.

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  167. Vgl. Kerssens-van Drongelen/ Cook (1997), S. 346, Kerssens-van Drongelen/Bilderbeek (1999), S. 43.

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  168. Vgl. zur Notwendigkeit der Kundenorientierung O’Neill/ Bridenbaugh (1992) am Beispiel von Alcoa.

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  169. O’Neill/ Bridenbaugh (1992), S. 28.

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  170. Vgl. O’Neill/ Bridenbaugh (1992), S. 25, Godener/Söderquist (2004), S. 211.

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  171. Vgl. dazu empirisch Miller (1995), S. 49, weiters Schumann/Ransley/Prestwood (1995), S. 45, Francis (1992).

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  172. Vgl. Robb (1991), S. 17, Godener/Söderquist (2004), S. 217.

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  173. Brown/ Svenson (1988), S. 14.

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  174. Vgl. dazu empirisch Kim/ Oh (2002b), S. 24.

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  175. Godener/ Söderquist (2004), S. 210.

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  176. Vgl. Godener/ Söderquist (2004), S. 194.

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  177. Vgl. Brown/ Svenson (1988), S. 14.

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  178. Vgl. dazu jedoch den Hinweis von Kerr (1975), S. 779f, dass die Konzentration auf rein objektive Größen hauptsächlich in sicher vorhersagbaren Bereichen erfolgreich ist, in anderen Bereichen wiederum zu dysfunktionalem Verhalten führen kann.

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  179. Vgl. Van der Stede/ Chow/ Lin (2006), S. 200.

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  180. Vgl. Brown/ Svenson (1988), S. 14, Robb (1991), S. 16, Osawa/Yamasaki (2005), S. 457. 190 Anthony/Govindarajan (2007), S. 462.

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  181. Vgl. zu dieser Systematisierung von Performancegrößen auch Kerssens-van Drongelen/ Cook (1997), S. 353f, bzw. Kerssens-van Drongelen/Bilderbeek (1999), S. 38f, die eine Systematisierung in Anlehnung an die Balanced Scorecard vorschlagen.

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  182. Vgl. Brown/ Svenson (1988), S. 14f.

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  183. Vgl. Brown/ Svenson (1988), S. 14, weiters Kerssens-van Drongelen/Bilderbeek (1999) zur F&Etypspezifisch unterschiedlichen Gestaltung von Performancemesssystemen.

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  184. Kerssens-van Drongelen/ Cook (1997), S. 351f.

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  185. Vgl. Kopel/ Riegler (2006a), S. 87.

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  186. Vgl. Kerssens-van Drongelen/ Bilderbeek (1999), S. 43.

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  187. Robb (1991), S. 16.

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(2007). Performancemessung in F&E. In: Wettbewerbsorientierte Managerentlohnung im F&E-Kontext. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5517-9_2

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