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Markenführung als Managementprozess

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Die Rolle der Werbeagentur im Markenführungsprozess

  • 1805 Accesses

Auszug

Die bisherige Argumentation hat mehrfach gezeigt, dass eine erfolgreiche Markenbildung umfangreiche Lernprozesse auf Seiten der Verbraucher voraussetzt. Vor diesem Hintergrund lässt sich die Marke (zumindest aus verhaltensorientierter Perspektive) auch als Resultat einer Vielzahl über einen längeren Zeitraum durchgeführter Marketingmassnahmen sowie der sich daraus ergebenden Einstellungen und Erfahrungen der Verbraucher und anderer relevanter Bezugsgruppen verstehen. Der langfristige, systematische Managementprozess der Planung, Koordination, Implementierung und Kontrolle dieser Massnahmen wird gemeinhin und im Rahmen der vorliegenden Arbeit als Markenführung bezeichnet.456 Streng genommen wird der Ausdruck Markenführung somit zum Synonym für das gesamte Marketing.457

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References

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  26. Vgl. Bruhn 2003b, S. 184

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  28. Vgl. Haedrich/ Tomczak/ Kaetzke 2003, S. 25f.

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  29. In Anlehnung an Haedrich/ Tomczak/ Kaetzke 2003, S. 25; Haedrich/Tomczak 1996, S. 32

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  34. Keller 2003, S. 44

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  37. Vgl. Herrmann/ Huber/ Braunstein 2001, S. 109

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  38. Vgl. Park/ Jaworski/ MacInnis 1986, S. 136ff.

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  42. Vgl. Bruhn 2003b, S. 184

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  45. Vgl. Meffert/ Burmann 2002c, S. 24; Bruhn 2003b, S. 184

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  48. Gerken 1994b, S. 14

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  49. Vgl. Herrmann 1999, S. 171f., 92f.

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  50. Vgl. im Überblick Paulus 1995, S. 80ff.

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  51. Vgl. Meffert/ Burmann 2002c, S. 28; Herrmann 1999, S. 92f.

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  52. Vgl. Kapferer 1992, S. 39ff.; Upshaw 1995, S. 18ff.; Aaker 1996, S. 67ff; Meffert/Burmann 2002b, S. 35ff.

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  53. Aaker/ Joachimsthaler 2000a, S. 40

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  54. Vgl. z.B. Burmann 2004, S. 18

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  55. Vgl. Kapferer 1992, S. 50ff.

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  56. Vgl. Aaker 1996, S. 78ff.; auch Abschnitt 4.3.1

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  57. Vgl. Meffert/ Burmann 2002b, S. 51ff. Obwohl die beiden Autoren am Anfang ihrer Ausführungen die Bedeutung des ressourcenorientierten Ansatzes für die Markenführung explizit hervorheben, vernachlässigen sie diese Perspektive in ihren folgenden Ausführungen fast gänzlich und beschränken sich grösstenteils auf die bereits im Rahmen des imageorientierten Markenführungsansatzes skizzierten externen Aspekte der Markenführung.

    Google Scholar 

  58. Vgl. Aaker/ Joachimsthaler 2000a, S. 314ff.

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  59. Aaker/ Joachimsthaler 2000a, S. 315

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  60. Vgl. auch Kapferer 1992, S. 44ff.

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  61. Vgl. Meffert/ Burmann 2002b, S. 66f.; Chernatony/Dall’Olmo Riley 1998, S. 421f.

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  62. Vgl. Herrmann 1999, S. 44

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  63. Zur Bedeutung der innengerichteten Markenpositionierung vgl. Keller 1999, S. 43ff.; Aaker/Joachimsthaler 2000a, S. 13, 87

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  64. Vgl. Meffert/ Burmann 2002c, S. 30

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  65. Vgl. Kenning 2003, S. 109, auch: Belz 1998, S. 41

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  71. Vgl. Keller 2003, S. 44; Esch/Wicke 2001, S. 46; Sattler 2001, S. 39

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  72. Aaker 1996, S. 68; ähnlich Aaker/Joachimsthaler 2000a, S. 40

    Google Scholar 

  73. Vgl. Aaker 1996, S. 78ff. Ähnliche Operationalisierungen der Markenidentität finden sich bei Kapferer sowie Meffert und Burmann. Vgl. Kapferer 1992, S. 50ff.; Meffert/Burmann 2002b, S. 51ff.; auch Abschnitt 4.2.4

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  74. Zu Assoziationen, die mit dem Herkunftsland verbunden sind, vgl. z.B. Kühn 1992, S. 303ff

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  75. Vgl. z.B. Aaker 1997, S. 347ff; Plummer 1985, S. 28; Abschnitte 2.2.3 und 4.2.2.

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  76. Vgl. Aaker 1996, S. 145f; Biel 2001, S. 76

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  79. Zur Abgrenzung zwischen Markenidentität, Positionierung und Image vgl. auch Haedrich/ Tomczak/ Kaetzke 2003, S. 30f.

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  82. Vgl. Kühn/ Jenner 1998, S. 9; Mühlbacher/Dreher/Gabriel-Ritter 1996, S. 204; Roosdrop 1998, S. 14

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  83. Vgl. Kroeber-Riel/ Esch 2000, S. 47; Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 219ff. Diese erste Begriffsinterpretation ist eng mit dem in Abschnitt 2.2.3 beschriebenen Markenimage verknüpft.

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  84. Vgl. Kühn/ Jenner 1998, S. 19ff; Mühlbacher/Dreher/Gabriel-Ritter 1996, S. 204

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  150. In Anlehnung an Jenner 2003a, S. 124

    Google Scholar 

  151. Aus streng ökonomischer Sicht kann ein rationales Verhalten mit einem nutzenmaximierenden Vorgehen gleichgesetzt werden. Da die optimale Entscheidung aber a priori nicht bekannt ist, rückt zur Charakterisierung von Planungsprozessen die so genannte Prozessrationalität in den Vordergrund. Vgl. z.B. Jenner 1999a, S. 191

    Google Scholar 

  152. Zur Unterscheidung zwischen synoptischer und inkrementeller Planung vgl. Picot/ Lange 1979, S. 569ff.; Schwenk 1995, S. 475; Bourgeois 1980a, S. 228; Kühn/Grünig 1998, S. 35; Powell 1992b, S. 32

    Google Scholar 

  153. Vgl. z.B. Picot/ Lange 1979, S. 572; Hitt/Tyler 1991, S. 327f.; Eisenhart/Zbaracki 1992, S. 18; Hart 1992, S. 328

    Google Scholar 

  154. Die Frage, ob die Zielfestlegung Bestandteil des strategischen Planungsprozesses oder aber diesem vorgelagert ist, wird in der Literatur uneinheitlich beantwortet. Vgl. Jenner 2001b, S. 109 und die dort zitierte Literatur.

    Google Scholar 

  155. Vgl. Kühn 1978, S. 33; Eisenhart/Zbaracki 1992, S. 20f.

    Google Scholar 

  156. Vgl. Simon 1955, S. 7ff; Simon 1979, S. 3ff.

    Google Scholar 

  157. Vgl. Hart 1992, S. 328

    Google Scholar 

  158. Vgl. Hitt/ Tyler 1991, S. 331f.; Bea 1992, S. 335ff.

    Google Scholar 

  159. Vgl. Picot/ Lange 1979, S. 572; Jenner 1999a, S. 193f.; Kühn/Grünig 1998, S. 35

    Google Scholar 

  160. Vgl. Eisenhart/ Zbaracki 1992, S. 21; Schwenk 1995, S. 475

    Google Scholar 

  161. Vgl. Eisenhart/ Zbaracki 1992, S. 21; Barney/Zajac 1994, S. 5f.

    Google Scholar 

  162. Vgl. Jenner 1999a, S. 290f. Zu einem ähnlichen Ergebnis gelangen auch Hitt und Tyler in ihrer Untersuchung zum Einfluss verschiedener Faktoren auf den Planungsstil. Vgl. Hitt/Tyler 1991, S. 339ff.

    Google Scholar 

  163. Vgl. Mintzberg 1994, S. 108; Sutton 2002, S. 9ff.; Andrews/Smith 1996, S. 184

    Google Scholar 

  164. Vgl. Powell 1992a, S. 553ff.

    Google Scholar 

  165. Vgl. auch Jenner 2003a, S. 125

    Google Scholar 

  166. Vgl. auch Mintzberg 1994, S. 108; Grant 2003, S. 491

    Google Scholar 

  167. Vgl. Jenner 1999a, S. 289ff.

    Google Scholar 

  168. Vgl. De Geus 1988, S. 70; Köhler/Böhler 1984, S. 93. Malik beschreibt die Reduktion der wahrgenommenen Unsicherheit als eines der zentralen Ziele der Planung. Vgl. Malik 1996, S. 169ff.

    Google Scholar 

  169. Vgl. Belz 2005, S. 2

    Google Scholar 

  170. Vgl. Barney/ Zajac 1994, S. 5

    Google Scholar 

  171. Vgl. Jenner 1999a, S. 292

    Google Scholar 

  172. Vgl. Grant 2003, S. 491

    Google Scholar 

  173. Vgl. Chakravarthy 1987, S. 517; Abschnitt 4.4.4

    Google Scholar 

  174. Jenner zählt fünf Indikatoren zur Abgrenzung zwischen offenen und restriktiven Planungsprozessen auf, die an dieser Stelle auf die vier aufgeführten Kriterien verdichtet werden. Vgl. Jenner 2003a, S. 132; Jenner 1999a, S. 202. Es ist darauf hinzuweisen, dass die Indikatoren nicht unabhängig voneinander sind. So dürfte beispielsweise ein tiefer Zentralisierungsgrad der Planung fast zwangsläufig zu einer höheren Heterogenität des Erfahrungshintergrundes der an der Planung beteiligten Personen sowie zu kontroverseren Diskussionen führen.

    Google Scholar 

  175. Vgl. Hart 1992, S. 333ff.

    Google Scholar 

  176. Vgl. Hamel 1998, S. 12; auch Sutton 2002, S. 9

    Google Scholar 

  177. Vgl. Hitt/ Tyler 1991, S. 339ff. Diese und ähnliche Erkenntnisse bilden die Grundlage der Upper Echelons Theory. Vgl. Jensen/Zajac 2004, S. 507ff.

    Google Scholar 

  178. Vgl. z.B. Grant 2003, S. 494; Sutton 2002, S. 14; Andrews/Smith 1996, S. 182f.

    Google Scholar 

  179. Vgl. Hamel/ Prahalad 1994, S. 52; auch: Hamel 1998, S. 12f.

    Google Scholar 

  180. Vgl. Roventa 1989, S. 284; Schweiger/Sandberg/Ragan 1986, S. 66; Janis 1982, S. 262ff.; Abschnitt 4.4.4

    Google Scholar 

  181. Wobei davon auszugehen ist, dass zwischen der Offenheit des Prozesses und dem Erfolg ein kurvilinearer Zusammenhang besteht, der Erfolg also ab einem bestimmten Grad an Offenheit abzunehmen beginnt. Vgl. auch Gebert/ Boerner/ Landwehr 2001, S. 217

    Google Scholar 

  182. Vgl. Schwenk 1995, S. 476; Sutton 2002, S. 9

    Google Scholar 

  183. Als Konsens wird eine Übereinstimmung der an der Entscheidung beteiligten Personen hinsichtlich der angestrebten Ziele und der dafür einzusetzenden Mittel definiert. Vgl. z.B. Bourgeois 1980a, S. 227. Die Konsensorientierung bildet somit die Alternative zur Durchsetzung von Entscheidungen mittels hierarchischer Macht.

    Google Scholar 

  184. Vgl. Jenner 2003a, S. 133; auch: Schwenk 1995, S. 476

    Google Scholar 

  185. Vgl. Homburg/ Krohmer/ Workmann 1999, S. 340ff; Bourgeois 1980a, S. 233, 239ff; auch Schwenk 1995, S. 476; Eisenhart/Zbaracki 1992, S. 34

    Google Scholar 

  186. Vgl. Homburg/ Krohmer/ Workmann 1999, S. 350

    Google Scholar 

  187. Vgl. Schwenk 1995, S. 480

    Google Scholar 

  188. Vgl. Jenner 1999a, S. 291

    Google Scholar 

  189. Vgl. Mühlbacher/ Dreher/ Gabriel-Ritter 1996, S. 213; Hamel/Prahalad 1996, S. 240; Sutton 2002, S. 13

    Google Scholar 

  190. Vgl. Jenner 1999a, S. 293

    Google Scholar 

  191. Vgl. Golder 2000, S. 162ff.; Diller/Kaffenberger/Lücking 1993, S. 273ff.

    Google Scholar 

  192. Vgl. Schäffer/ Woillauer 2003, S. 86; Burmann 2001, S. 178; Jenner 1999b, S. 20; Mühlbacher/Dreher/Gabriel-Ritter 1996, S. 206; Slater/Narver 1995, S. 63f.; Prahalad/Hamel 1994, S. 12; Albach 1978, S. 712; Hart 1992, S. 338

    Google Scholar 

  193. Vgl. De Geus 1988, S. 71; Slater/Narver 1995, S. 66

    Google Scholar 

  194. Vgl. Jenner 1999c, S. 152. Organisationales Lernen beruht dabei immer auf individuellen Lernprozessen, die innerhalb der Unternehmung zusammengeführt werden.

    Google Scholar 

  195. DeGeus 1988, S. 70

    Google Scholar 

  196. Vgl. Schäffer/ Woillauer 2003, S. 102f.

    Google Scholar 

  197. Zu Arten des organisationalen Lernens vgl. Slater/ Narver 1995, S. 64. Ähnlich unterscheidet Ansoff zwischen starken und schwachen Reaktionen auf Diskontinuitäten. Vgl. Ansoff 1976, S. 136

    Google Scholar 

  198. Vgl. Homburg/ Schäfer 2001, S. 170; Hamel/Prahalad 1996, S. 240; auch: Hamel/Prahalad 1994, S. 50ff.

    Google Scholar 

  199. Vgl. auch Kraatz/ Zajac 2001, S. 634

    Google Scholar 

  200. Zur dominanten Logik vgl. Prahalad/ Bettis 1986, S. 485ff; Bettis/Prahalad 1995, S. 5ff.

    Google Scholar 

  201. Prahalad/ Bettis 1986, S. 491

    Google Scholar 

  202. Es versteht sich, dass die allfällig in einem Unternehmen vorherrschende dominante Logik auch immer von der wahrgenommenen Unsicherheit, der eingeschlagenen Wettbewerbsstrategie sowie den persönlichen Charakteristika der Entscheidungsträger abhängt. Vgl. auch Barney/ Zajac 1994, S. 6; Hitt/Tyler 1991, S. 332ff.

    Google Scholar 

  203. Die Ablösung einer bestehenden dominanten Logik durch eine neue dominante Logik wird auch als Unlearning bezeichnet. Vgl. Hamel/ Prahalad 1994, S. 59; Prahalad/Hamel 1994, S. 9

    Google Scholar 

  204. Vgl. auch Malik 1996, S. 174

    Google Scholar 

  205. Vgl. Simon 1993, S. 137

    Google Scholar 

  206. Zu Szenariotechniken vgl. De Geus 1988, S. 71ff.; auch von Reibnitz 1989, Sp. 1980ff.

    Google Scholar 

  207. Zu Communities of Practice vgl. Wenger/ Snyder 2000, S. 139ff.; Jenner 2003b, S. 298ff.

    Google Scholar 

  208. Zur dialektischen Planung vgl. Roventa 1989, Sp. 283f.; Schweiger/Sandberg/Ragan 1986, S. 52

    Google Scholar 

  209. Zum Advocatus Diaboli-Verfahren vgl. Schweiger/ Sandberg/ Ragan 1986, S. 52; Janis 1982, S. 267f.

    Google Scholar 

  210. Vgl. Schweiger/ Sandberg/ Ragan 1986, S. 66. Zur kontrovers geführten Debatte über die Zweckmässigkeit der einzelnen Techniken vgl. z.B. Roventa 1989, Sp. 286; Jenner 1999c, S. 157 und die an diesen Stellen zitierte Literatur.

    Google Scholar 

  211. Vgl. Homburg/ Krohmer/ Workmann 1999, S. 350

    Google Scholar 

  212. Vgl. Schäffer/ Woillauer 2003, S. 103; Prahalad/Bettis 1986, S. 496

    Google Scholar 

  213. Vgl. Janis 1982, S. 266f.

    Google Scholar 

  214. So fordern zum Beispiel Rossiter und Percy, dass die Werbeagentur im Markenführungsprozess als Markenwächter agiert. Vgl. Rossiter/ Percy 2001, S. 535

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(2007). Markenführung als Managementprozess. In: Die Rolle der Werbeagentur im Markenführungsprozess. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5438-7_4

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