Auszug
Die Herausforderungen, vor denen die deutsche Automobilindustrie steht, sind enorm. Neben immer schnelleren Entwicklungs- und Innovationszyklen steigt der Kostendruck auf die Automobilhersteller und Zulieferer in Deutschland durch neue Wettbewerber aus asiatischen Ländern.1 Gleichzeitig sind die klassischen Absatzmärkte zunehmend gesättigt. In diesem Spannungsfeld müssen sich Unternehmen im Markt erfolgreich und nachhaltig positionieren und ihre internen Prozesse optimieren, um ihre Innovations- und Leistungsfähigkeit zu verbessern. Den aktuellen Herausforderungen der Branche sowie der zunehmenden Komplexität bei der Entwicklung neuer Fahrzeugkonzepte ist ein Unternehmen allein nicht mehr gewachsen.2 Die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen nimmt an Bedeutung zu. Zulieferer übernehmen bereits heute im Durchschnitt mehr als 75 % der Entwicklungs- und Produktionsumfänge eines Fahrzeuges.3 Es wird voraus gesagt, dass sich dieser Anteil bis 2015 verdoppeln wird.4 Sowohl das immer spezifischere Wissen und die Erfahrungen, die zur Entwicklung von Fahrzeugen z. B. im Bereich der Elektrik/Elektronik benötigt werden, als auch die steigende Entwicklungsgeschwindigkeit und kürzere Produktlebenszyklen sprechen dafür, dass sich Automobilhersteller und Zulieferer stärker auf ihre Kompetenzen konzentrieren und gezwungen sind, in Kooperationen mit anderen Unternehmen zusammen zu arbeiten, um Wettbewerbsvorteile zu halten bzw. zu erschließen. Dabei spielen nicht nur vertikale Kooperationen zwischen Automobilherstellern und Zulieferern eine bedeutende Rolle, sondern vermehrt auch horizontale Kooperationen auf gleicher Wertschöpfungsstufe unter Wettbewerbern.5
Hierzu zählen insbesondere Toyota, Nissan und Hyundai.
So kooperieren z. B. die Automobilhersteller BMW, DaimlerChrysler und General Motors zur Entwicklung eines Hybridantriebs, andererseits die Zulieferer Hella Behr und Plastic Omnium im Bereich der Entwicklung von Front- und Heckmodulen.
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References
Vgl. Seidel / Loch / Chahil (2005), S. 441.
Vgl. Milas (2006), S. 3; Henke / Zhang (2006), S. 30.
VDA (2004), S. 18 f. Die Durchschnittsleistung eines Automobilherstellers an einem Fahrzeug beträgt aktuell nur noch 4.000 Euro bzw. 35 %. Vgl. ebenda, S. 20.
Vgl. Reichwald (2004), S. 998 ff., zu Begriff und Ebenen von Organisationsgrenzen.
Unabhängige Automobilhersteller sind: General Motors, Ford, Volkswagen, Toyota, DaimlerChrysler, Renault, PSA, BMW Group, Honda, Porsche. Der Konzentrationsprozess in der Automobilindustrie ist aber kein neuartiges Phänomen. In ihrer einleitenden Besprechung zur Dynamik von Industriestrukturen beschreibt Sharon Oster den Konzentrationsprozess in der amerikanischen Automobilindustrie zu Beginn des 20. Jahrhunderts: „Between 1900, when the automobile was first introduced, and 1910, demand for autos mushroomed. Demand exceeded the capacity of early producers and new entrants were abundant. Between 1902 and 1909, 47 firms entered the market. By 1921, there were 88 auto firms in the U.S. This period in auto history was marked by a high failure rate and considerable experimentation, particularly in the production realm. By 1931, however, consolidation had occurred, with General Motors controlling about one-third of industry sales.“ Oster (1994), S. 10.
Vgl. Maxton / Wormald (2004), S. 115 ff.
Automotive News Europe (2006), S. 4.
Automotive News Europe (2006), S. 4.
„(...) an important shift in consumer tastes: The auto industry was taking on an hourglass shape, with luxury products and entry-level vehicles taking up an increasing share of auto sales and fewer sales happening in the midrange prices.“ Boudette (2003), S. A5.
„Middle brands, such as Ford, Vauxhaull, Opel and Fiat are being squeezed from the top by the traditionally more premium brands and from the bottom by the Korean makers.“ Vgl. Jacques Nasser, ehemals CEO Ford Motor Company, zitiert in Credit Suisse First Boston Europe (2001), S. 30.
Vgl. Fernandez-Armesto (1998), S. 105.
Siehe auch das Interview mit Peter Brabeck, Vorstandvorsitzender und Vorsitzender des Verwaltungsrats der Nestlé AG, der zur Situation im Handel sagt: „Mittelfeld ist schlecht, das sehen sie in all unseren Geschäften. Entweder ist man Premium, oder man ist Preis-und Kostenführer. Dazwischen geht nichts.“ Siehe o. V. (2006b): „Abschied vom Glutamat“, S. 147 f. So auch Magretta / Stone (2002) über die erfolglosen Konkurrenten von WalMart: „The losers in the industry — the chronic underperformers like Kmart throughout the 1990s — are companies that try to be all things to all people. They failed to find distinctive ways to compete.“ Magretta / Stone (2002), S. 78.
CAGR = Compounded Annual Growth Rate. Ist die Potenz größer als zwei, handelt es sich um ein Polynom n-ten Grades, für das keine exakte Bestimmung mehr möglich ist. Durch Interpolation wurde ein Näherungswert für das aufsteigende jährliche Wachstum berechnet. Zur Methodik der Interpolation siehe Blohm / Lüder (1987), S. 90 ff.
Clausewitz (1998), S. 159.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter (1992), S. 73. Vgl. auch Wright (1987), S. 98. Zur Bedeutung des Markenmanagements siehe folgendes Zitat aus einer Veröffentlichung von Credit Suisse First Boston Europe (2001), S. 30: „Strong brand management, the ability to create brand equity, is a key factor in determining an automaker’s ability to price at a premium and more importantly to maintain that premium. The pricing level is an external sign of the value the customer assigns to a product. Premium brands also have the ability to enter new segments and skim the cream off the top of that segment, leaving the remaining portion of the segment less profitable for the remaining automakers.“
Vgl. Mattes et al. (2004), S. 18–19, zur Polarisierung der Märkte: „Ein Indiz für die fortschreitende Fragmentierung der Märkte stellt beispielsweise eine Verringerung des Marktanteils der 10 erfolgreichsten Modelle in West-Europa von 27,2 % in 1980 auf 10,2 % in 2000 dar. Dabei werden immer mehr Premium-und Niedrigpreis-Fahrzeuge nachgefragt, so dass vor allem jene Segmente, in denen sich klassischer Weise Volumenhersteller bewegen, in Zukunft noch schmaler werden.“ Siehe auch Knudsen / Randel / Rugholm (2005), S. 6. In ihrer Studie über 25 Industrien für den Zeitraum 1999 bis 2004 bestätigen die Autoren das Phänomen der „Market Polarization“. Die Autoren führen aus, dass Unternehmen „(...) either focus on one of the market’s extremes and concede ground elsewhere or learn to serve both premium and value customers.“ Ein Blick in die Praxis zeigt, dass DaimlerChrysler diesen Weg seit 1998 eingeschlagen hat und Porsche mit dem Kauf der Anteile von Volkswagen ebenfalls dieser strategischen Implikation zu folgen scheint.
Clausewitz (1998), S. 160.
Clausewitz (1998), S. 161.
Clausewitz (1998), S. 160.
Kaplan/ Norton (2001), S. 1. Jeffrey Pfeffer schreibt einleitend: „(...) it is more important to manage your business right than to be in the „right“ business. Success comes from being able to effectively implement a competitive strategy, not merely from having one.“ Siehe Pfeffer (1998), S. XVI. Siehe auch Hrebiniak (2005), insbesondere Kapitel 1, S. 1–29. Für einen „mitarbeiterorientierten“ Strategieansatz vgl. Gratton (2000), S. 97 ff.; Ulrich / Brockbank (2005), S. 149 ff.; Huselid / Becker / Beatty (2005), S. 31 ff.; Becker / Huselid / Ulrich (2003), S. 31 ff.
Der Lock in-Effekt wirtschaftlichen Erfolges kann blind machen für die Notwendigkeiten der Zukunft. Anstatt zu fragen, was zukünftig erbracht werden muss, fragen Firmen häufig, was sie zukünftig noch ein wenig besser machen können, worin sie heute bereits gut sind. In dieser Auffassung werden sie zudem noch durch Kunden bestätigt, denen der abstrakte Nutzen einer zukünftigen Innovation weniger geläufig ist als der konkrete Nutzen des heutigen Produktes. Clayton Christensen beschreibt die Faktoren, die Unternehmen an die erfolgreiche Vergangenheit binden und damit den Weg in eine erfolgreiche Zukunft verhindern können: „For an organization to accomplish a task as complex as launching a new product, logic, energy, and impetus must all coalesce behind the effort. Hence, it is not just the customers of an established firm that hold it captive to their needs. Established firms are also captive to the financial structure and organizational culture inherent in the value network in which they compete.“ Christensen (2003), S. 100. Siehe auch Bolko von Oetinger: “Der Erfolg an sich ist auch gar nicht das Problem. Das Problem sind seine Konsequenzen. Der Erfolg beinhaltet immer auch ein Element der Vergangenheit.” Oetinger (2006), S. 70.
Pfeffer (1998), S. 41.
Vgl. Ghemawat (1991), S. 15 f.
So sagt Norbert Reithofer, Produktionsvorstand der BMW Group, über die Gründe für die externe Fertigung des X3: “Zum einen konnte der X3 dadurch zeitnah zu anderen Projekten zur Serienreife entwickelt und somit zu einem frühen Zeitpunkt auf den Markt gebracht werden. Zum anderen hatten wir in Magna Steyr einen Partner gefunden, der auf Grund seiner langjährigen Erfahrungen unsere hohen Anforderungen in punkto Qualität und Termintreue erfüllt.” Zitiert in Köth (2005a), S. 30.
Fisher (2002), S. 46. Siehe zum Aufbau eines erfolgreichen Markenmanagement Aaker / Joachimsthaler (2000), S. 35.
Siehe zur Beschreibung der Inhalte einer Marke D’ Alessandro / Owens (2002), S. 16: “Die Marke umfasst alles, was Sie dem Konsumenten bewusst vermitteln möchten und was Sie unbewusst kommunizieren.”
Vgl. Hammond / Keeney / Raiffa (1999), S. 15 ff.
Vgl. Olson (1982), S. 78.
Für David Teece ist die flexible Zusammenareit in hybriden, kooperativen Zusammenarbeitsformen „a new and dramatic organizational innovation (...). In retrospect, the emergence and proliferation of alliances, dating from about 1970, may turn out to be as significant an organizational innovation as the moving assembly line and the multidivisional structure.“ Teece (1992), S. 24.
Vgl. Porter (1985), S. 36 ff. Michael Porter gilt als einer der Hauptautoren in der Anwendung der Neuen Industrieökonomie im strategischen Management. Vgl. zur Differenzierung zwischen Industrieökonomie und Neuer Industrieökonomie Porter (1981), S. 614 ff. Rumelt / Schendel / Teece verwenden ebenfalls die Bezeichnung Neue Industrieökonomie, beziehen diese aber auf die zunehmende Anwendung der Spieltheorie in der Industrieökonomie. Vgl. Rumelt / Schendel / Teece (1991), S. 13 f.
Vgl. Nalebuff / Brandenburger (1996), S. 16 ff. Siehe zur Entwicklung von der Wertschöpfungskette zum Werschöpfungsnetzwerk auch McAffee (2002), S 24 f., sowie die Analyse bezogen auf die Mobilfunkindustrie von Peppard / Rylander (2006), S. 131 ff.
Pfeffer (1994), S. 121 f., der in diesem Kontext aus der Perspektive des strategischen Human Resource Managements argumentiert.
Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 8 ff. zu den so genannten „Sticky Factors“ als Begründungen für die Beharrlichkeit strategischer Entscheidungen nach Ghemawat (1991), S. 15 f.
Siehe hierzu Williamson (1975), S. IX. Williamson selbst sieht die Wurzeln seiner Arbeit in den Werken von John R. Commons, Ronald Coase, Arman Alchian und Harold Demsetz begründet. Siehe dazu Williamson (1985), S. 2 ff. sowie Williamson (1996b), S. 11 f. Oliver Williamson gilt als einer der bekanntesten Vertreter der Neuen Institutionenökonomie.
Vgl. Chandler (1977), S. 2 ff. für die grundlegenden Gedanken. Für Chandler ist die treibende Kraft in der wirtschaftlichen Entwickung die Professionalisierung des Managements. Erst durch die planende, koordierende und steuernde Wirkung des Managements werden die Effizienz-und Produktivitätsgewinne durch Großunternehmen möglich, die das 20. Jahrhundert prägten. Vgl. Chandler (1990), S. 3 ff.; Chandler (1992), S. 80 ff.; John (1997), S. 153 ff; Ghemawat (2002), S. 38. Anders als Oliver Williamson, der die Senkung der Transaktions-und Informationskosten als Ursache der Effizienz-und Produktivitätsgewinne sieht, kommt Chandler zu dem Ergebnis, dass „[T]he savings from such [administrative] coordination were much greater than those resulting from lower infomation and transaction costs.“ Zitiert nach John (1997), S. 152. Vgl. Williamson (1985), S. 107 ff. und die Gegenposition von Chandler (1992), S. 85. Richard John unterstellt Oliver Williamson, die Arbeit von Alfred Chandler grundlegend falsch verstanden zu haben. Vgl. John (1997), S. 152. Siehe auch Lazonick (1991), S. 191 ff.
Welborn / Kasten (2003), S. IX.
Reich (2002), S. 133.
Hamel / Doz / Prahalad (1989), S. 134.
Hill (2003), S. X f.
Vgl. Ringlstetter (1997), S. 459. Nach Jost (2000), S. 23–25, kann bei der Gestaltung von Unternehmen zwischen einem Organisationsproblem (Umsetzung organisatorischer Ziele in einer geeigneten Organisationsarchitektur), einem Koordinationsproblem (Abstimmung von Einzelaktivitäten für einen reibungslosen Ablauf) sowie einem Motivationsproblem (Gestaltung von Anreizstrukturen zum Interessenausgleich zwischen individuellen Zielen der Mitarbeiter und organisatorischen Zielen) unterschieden werden. Die Instrumente, die grundsätzlich zur Lösung des Koordinationsproblems zur Verfügung stehen, werden als Koordinationsinstrumente bezeichnet. Hierzu zählt der Koordinationsplan bzw. die Organisationsstruktur mit Tätigkeitsspektren und Entscheidungskompetenzen genauso wie Richtlinien, die Organisationsprozesse beschreiben. Diese zentralen Koordinationsinstrumente lassen sich nicht ohne die Berücksichtigung der Strukturen und Prozesse beteiligter Unternehmen auf die Zusammenarbeit in Netzwerken übertragen.
Vgl. Storey (2003), S. 63. Auch Sydow (2006b), S. 374, betont, dass Netzwerkorganisationen in der Praxis die Führung mit einem veränderten Kontext konfrontiert und neue Anforderungen an das Führungsverhalten sowie das Verhalten der Geführten stellt. Diese Aspekte sind in seinen Augen noch nicht ausreichend untersucht worden. Die Ursache hierfür sieht Sydow in mangelnden Erfahrungen mit Führungsprozessen in Netzwerkorganisationen, im geringen gemeinsamen Verständnis für die Abgrenzung und Definition des Untersuchungsobjektes sowie einer fehlenden Zuständigkeit der verschiedenen Disziplinen der Managementforschung. Keine Disziplin nimmt sich explizit des Themas an. Die sozialpsychologische orientierte Führungsforschung verfügt ebenso wenig über ein tragbares Führungskonzept für Netzwerke wie die Organisationsforschung. Die vorliegende Arbeit versucht den Brückenschlag zwischen den verschiedenen Disziplinen und verfolgt einen praxisnahen Forschungsansatz. 51 Vgl. Flick et al (1995), S. 67: „Sinnverstehen ist sowohl Gegenstand wie Methode qualitativer Sozialforschung; einmal das, was wir in unserer alltäglichen Praxis ständig leisten müssen, um uns in unserer sozialen Umwelt orientieren zu können, zum anderen das, was wir als Sozialwissenschaftlicher tun, um eben jene Orientierungsleistung besser begreifen zu können.“ Siehe auch Wolf (2005), S. 15, zur hermeneutischen Forschungsrichtung.
Vgl. Flick et al (1995), S. 67: „Sinnverstehen ist sowohl Gegenstand wie Methode qualitativer Sozialforschung; einmal das, was wir in unserer alltäglichen Praxis ständig leisten müssen, um uns in unserer sozialen Umwelt orientieren zu können, zum anderen das, was wir als Sozialwissenschaftlicher tun, um eben jene Orientierungsleistung besser begreifen zu können.“ Siehe auch Wolf (2005), S. 15, zur hermeneutischen Forschungsrichtung.
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(2007). Einführung: Die Automobilindustrie im Wandel. In: Netzwerkmanagement in der Automobilindustrie. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5434-9_1
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