Auszug
Das Kapitel 6 fasst im Folgenden die zentralen Ergebnisse der Arbeit zusammen und diskutiert diese vor dem Hintergrund der in Kapitel 1 formulierten Forschungsfragen. Dabei liegt der Schwerpunkt insbesondere auf der empirischen Untersuchung zu Distance Leadership und den daraus entwickelten Gestaltungsempfehlungen. Darauf folgt abschließend eine Darstellung von Limitationen der durchgeführten Untersuchung sowie eine Identifikation von Ansatzpunkten für die zukünftige Forschung im Themenfeld „Distance Leadership“.
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References
Vgl. dazu Bortz/Döring (2006), S. 509 sowie S. 397–402. Die Ziehung einer Zufallsstichprobe stellt die beste Maßnahme zur Gewährleistung der Repräsentativität dar, was jedoch an die Voraussetzung geknüpft ist, dass alle Mitglieder der Grundgesamtheit erfasst sind. Dies ist im Fall von Distance Leadership jedoch nicht gegeben, da sämtliche weltweit agierenden Distanzführungsbeziehungen nur schwer vollständig erfassbar scheinen.
Vgl. ausführlich zu Problemstellungen, die sich aus freiwilliger Untersuchungsteilnahme ergeben können sowie zu Handhabungsmöglichkeiten Bortz/Döring (2006) S. 71–75.
Vgl. Podsakoff et al. (2003), S. 881.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Hair et al. (2006), S. 745–754.
Vgl. Fowler (1995), S. 147–148.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Backhaus/Blechschmidt/Eisenbeiß (2006), S. 713–714 sowie Homburg/Klarmann (2006), S. 733.
Vgl. Podsakoff et al. (2003), S. 881–883. Studien konnten aber auch zeigen, dass ein Common Method Bias nicht zwangsläufig signifikante Ergebnisveränderungen nach sich zieht. Vgl. dazu Conger/Kanungo/Menon (2000), S. 763.
Vgl. Atteslander (2006), S. 325–327.
Die stetig zunehmende Bedeutung des chinesischen Wirtschaftsraums für deutsche Unternehmungen und die damit verbundenen Herausforderungen auf dem Gebiet der Personalführung wird durch zahlreiche Veröffentlichungen deutlich. Vgl. etwa Ebel/Hofer/Schmutzler de Uribe (2006), S. 3–7; Haour/Zedtwitz (2004), S. 16–19; Holtbrügge et al. (2003), S. 14–28; Frank (2004), S. 39–43; Rovai (2005), S. 41–44; Seelmann-Holzmann (2004), S. 22–24 sowie Sieren (2006), S. 41–43.
Das „cross-functional differences“ in der Führung von Bedeutung sein können, geht beispielsweise aus den Beiträgen von Norrgren/Schaller (1999), S. 382–383 sowie Webber (2002), S. 202–204, hervor.
Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt 2.2.1 dieser Arbeit sowie die dortige Abbildung. Vgl. zur Gruppe weiterer Geführter als Kontext des einzelnen Geführten auch Steinle (2005), S. 568–569.
Für eine „Revitalisierung der Gruppenarbeit“ aufgrund zunehmend dezentralisierter Unternehmungsaktivitäten spricht sich auch Sattelberger (2005), S. 233–235, aus.
Vgl. grundlegend Rollinson (2005), S. 327 sowie Hitt/Black/Porter (2005), S. 323–326.
Der Zusammenhang von individuellen und kollektiven Handlungen wird auch von Vogel (2005), S. 536–537, untersucht. Bruch/Krummaker/Vogel (2006), S. 304, bezeichnen kollektive Phänomene als zukünftigen „Forschungstrend“ im Bereich der Personalführung.
Vgl. Weibler (2001), S. 71–75; Mayrhofer (1995), Sp. 811; Neuberger (1992), Sp. 2289 sowie Rosenstiel (1991), S. 385.
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(2007). Zusammenfassung der Ergebnisse der Untersuchung, Aufzeigen von Limitationen der durchgeführten Studie sowie Skizzierung von Forschungsperspektiven zu Distance Leadership. In: Distance Leadership. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5421-9_6
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5421-9_6
Publisher Name: DUV
Print ISBN: 978-3-8350-0821-2
Online ISBN: 978-3-8350-5421-9
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