Auszug
Eine Diskussion über Gestaltungsoptionen des Logistikoutsourcings muss bis zu einem gewissen Grade abstrakt und unvollständig bleiben. Doch erscheint es - nicht zuletzt aufgrund der in Abschnitt A.2.2.2.1 dargelegten Übereinstimmungen der Literatur zu Erfolgsfaktoren des Logistikoutsourcings - zielführend, sich der eminentesten Herausforderungen in den identifizierten Gestaltungsbereichen anzunehmen.
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Literaturverzeichnis
Friedli / Schuh 2003, S. 505.
Vgl. Bretzke 1992, S. 400–401; Logan 2000, S. 22; Friedli/Schuh 2003, S. 505. Ähnlich Boyson et al. 1999, S. 73. Bretzke 2004a, S. 48, spricht hier von „handwerklichen Fehlern“.
Diese integrierte Sichtweise stellt ein wesentliches Versäumnis großer Teile der einschlägigen Literatur dar, vgl. Lambert / Emmelhainz / Gardner 1999, S. 169; Logan 2000, S. 21.
Siehe Koch 2004, S. 88–134, zu einer umfassenden Äbersicht Äber Begriff, Grundlagen und Umsetzung des Change Managements sowie zu empirischen Umsetzungsergebnissen und Barrieren.
Die Bestimmung der geeigneten Anzahl von Kooperationspartnern, die im Kontext des Logistikoutsourcings eine wesentliche Dimension darstellt (vgl. Cooper / Gardner 1993, S. 14), findet in Abschnitt E.3.4.2.2.1 Berücksichtigung.
Vgl. Abschnitt B.2.2.4.1.
Die vollständige vertikale Integration ist dabei freilich nicht Teil des Möglichkeitsspektrums der (externen) Outsourcingbeziehungen.
Dabei erklärt sich der Plural des Wortes daraus, dass die Literatur übereinstimmend mehrere Formen der Zusammenarbeit in diesem Bereich sieht, vgl. die Abschnitte A.2.2.1 und E.1.2.2. Knemeyer/Corsi/Murphy 2003, S. 99, konnten dies auch empirisch belegen.
So stellen Experten zufolge logistische Standardleistungen, die in transaktionalen Beziehungen abgewickelt werden können, noch ca. 80 bis 90 Prozent des Wertes ausgelagerter Logistikleistungen dar, vgl. Schween 2003, S. 4; Mercer Management Consulting 2004.
Vgl. hierzu etwa die Einordnung von „Repeat Purchases“ als „Transactional“ bei Bowersox et al.1989, S. 217, sowie die Diskussion über Exit-und Voice-Relationships in Abschnitt E.2.
Vgl. Krass 1984, S. 102. Siehe vertiefend zum Thema Joint Venture Friese 1998, S. 159–162, und die dort angegebene Literatur. Die folgenden Ausführungen gelten freilich nur eingeschränkt, wenn der Verlader oder der Dienstleister eine dominante Mehrheit an dem Gemeinschaftsunternehmen hält.
Vgl. Abschnitte B.2.2.4.1, B.3.4 und E.3.5.
Bretzke 2004a, S. 40. Ähnlich Bretzke 1989, S. 393.
Vgl. Abschnitt E.3.5.
Vgl. Bowersox/Closs/Stank 2003, S. 23, zu einer detaillierten Beschreibung.
Vgl. Caterpillar 2005.
Die Möglichkeit einer horizontalen Outsourcingkooperation sowie der Übertragung des Logistikbereiches an ein Beteiligungsunternehmen (vgl. etwa Heinzl 1992, S. 64-67; Siepermann 2002, S. 1049) soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht näher betrachtet werden. Gleiches gilt für die Auslagerung an ein Tochterunternehmen, bei der es sich nicht um ein (externes) Outsourcing handelt, soweit eine vollständige vertikale Integration bestehen bleibt.
Vgl. Krass 1984, S. 101–102.
Zahn/Barth/Hertweck 1998, S. 120.
Ein Beispiel für eine hochgradig standardisierte Logistikleistung ist das Produkt FedEx Europe First, vgl. Federal Express 2005a.
Die hierfür zusätzlich erforderliche Voraussetzung einer hinreichenden Zahl alternativer Partner dürfte als erfüllt anzusehen sein.
Vgl. z. B. Federal Express 2005b.
Dies kann etwa Ausfluss des Motivs der Kostenvariabilisierung, der Verringerung der Kapitalbindung oder der Reorganisation von Unternehmensstrukturen zur Komplexitätsreduktion sein.
Dies verdeutlicht z. B. das bereits erwähnte Beispiel der übernahme von Hochregallagern der Deutschen Telekom durch DHL, vgl. Grabitz/Paterak 2003 und Abschnitt C.1.1.1.1.
Hier wäre dann auch nicht der erforderliche niedrige Komplexitätsgrad der Leistungen gegeben.
Da die Auslagerungsentscheidung nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist, wird nicht diskutiert, unter welchen Umständen statt partieller eine vollständige vertikale Integration geboten scheint.
Vgl. Bowersox/Closs/Stank 2003, S. 23, zum Beispiel von General Motors und Vector SCM.
Vgl. Abschnitt B.3.3.
Vgl. Abschnitt B.2.2.4.3 zu Annahmen bez. Unsicherheit und Häufigkeit.
Vgl. Abschnitt B.2.2.4.1.
Vgl. Abschnitt B.2.2.4.3 zu Annahmen bez. Unsicherheit und Häufigkeit.
Vgl. Abschnitt B.2.2.4.1. Es sei betont, dass das Vorhandensein von Moral Hazard nicht zwingend zu (partieller) vertikaler Integration führen muss, vgl. Alchian/Woodward 1988, S. 68.
Concannon, zitiert nach Elmuti/Kathawala/Monnippallil 1998, S. 21.
Vgl. Abschnitt B.2.2.4.2. Allerdings muss auch der Dienstleister-nicht nur bez. drohender Abhängigkeit-prüfen, ob er einen hohen Bindungsgrad eingehen will, vgl. Logan 2000, S. 25.
Dies belegen Knemeyer/Corsi/Murphy 2003, S. 99, auch empirisch.
Auf das in Abschnitt A.2.2.1 vorgestellte Relationship Style Continuum von Cooper/Gardner 1993 wird nicht eingegangen, da es über die dargestellte Literatur keine weiteren hier relevanten Erkenntnisse beinhaltet und auch in Gardner/Cooper/Noordewier 1994 nicht weiter verfolgt wurde.
Vgl. Bowersox et al. 1989, S. 217–222; Skjøtt-Larsen 2000b, S. 113-114.
Bowersox et al. 1989, S. 218.
Bowersox et al. 1989, S. 219.
Skjøtt-Larsen 2000b, S. 114 (Hervorhebung im Original kursiv).
Vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 29.
Vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 27–35.
Siehe auch die Kritik von Stölzle 1999, S. 170.
Vgl. Bolumole 2001; Bolumole 2003. Siehe Abschnitt E.1.2.2.
Vgl. Gould 2003.
Vgl. Bowersox/Closs/Stank 2003, S. 23.
Vgl. Metro MGL Logistik GmbH 2002.
Mit geringfügigen änderungen entnommen aus Gould 2003, S. 50.
Vgl. Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004, S. 195.
Vgl. Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004, S. 195.
Mit geringfügigen änderungen entnommen aus Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004, S. 195.
Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004, S. 195.
Vgl. Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004, S. 195–196.
Vgl. Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004, S. 196. Die Autoren argumentieren auf Basis des Resourcebased View sowie der Transaktionskostentheorie.
Vgl. Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004, S. 202–204. So bekräftigen die Autoren, dass die Ziele des Logistikoutsourcings eine wesentliche Determinante für dessen Gestaltung sind, vgl. Abschnitt D.2.5.
Dabei bezieht sich der Bindungsgrad hier zunächst auf die Bindung des Verladers an den Dienstleister, doch hat dies selbstverständlich-nicht zuletzt durch die Gestaltung der Zusammenarbeit-auch Implikationen für die Bindung des Dienstleisters an den Verlader.
ähnlich Gardner/Cooper/Noordewier 1994, S. 131; Stank/Daugherty 1997, S. 60-61. Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 439, belegen empirisch, dass zunehmende Faktorspezifität und die Bildung partnerschaftlicher Beziehungen miteinander einhergehen.
Gelegentlich mag ein Logistikdienstleister auch als Unternehmensberater auftreten und in einem einmaligen Projekt Unterstützung bei taktischen oder strategischen Entscheidungen leisten, ohne dass ein hoher Bindungsgrad vorliegt. Jedoch liegt dann keine hohe Kooperationstiefe vor, da die Durchführung und Kontrolle durch andere erbracht werden, vgl. Krass 1984, S. 110; Kleer 1991, S. 127.
Diesen Ansatz übernimmt auch Skjøtt-Larsen 2000b.
Die Bezeichnung der Partnerschaftsarten geht auf Bowersox et al. 1989 zurück. Auch die Ziele des Logistikoutsourcings sind, wie bereits erwähnt, für die Wahl der Art der Beziehung bedeutsam. Diese Ziele kommen hier jedoch eher implizit zum Ausdruck. So kann eine angestrebte Leistungssteigerung eine tiefere Kooperation erforderlich machen, die wiederum eine entsprechende Bindung geboten erscheinen lässt.
Vgl. Vogt 1997, S. 238; Skjøtt-Larsen 2000b, S. 114–115.
Nach Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 33, kann dies dem Erfolg sogar abträglich sein.
Knemeyer/Corsi/Murphy 2003, S. 79.
Vgl. Cooper/Gardner 1993, S. 14.
ähnlich Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 48; Lassar/Zinn 1995; Fischer 1996, S. 239.
Vgl. Lambert/Knemeyer 2004, S. 116: „The point is that it’s often possible to get the results you want without a partnership. If that’s the case, don’t create one. Just write a good contract. You simply don’t have enough human resources to form tight relationships with every supplier or customer.“ Siehe auch Fußnote 748.
Vgl. Abschnitt A.1. ähnlich Bowersox et al. 1989, S. 217-218; Skjøtt-Larsen 2000b, S. 112-113.
Vgl. Abschnitte A.2.2.1 und E.1.2.2.
Vgl. Abschnitt B.2.2.4.1.
Dabei werden auch die in Abschnitt A.2.2.2.1 identifizierten Erfolgsfaktoren des Logistikoutsourcings bez. der Art der Beziehung (Long-term Relationship, Commitment und Trust) berücksichtigt.
Suchanek/Waldkirch 1999, S. 15.
Vgl. Abschnitt B.2.2.4.1.
Vgl. Federal Express 2005a.
Vgl. z. B. Federal Express 2005b.
Vgl. zu in Deutschland einschlägigen Rechtsnormen für die Erbringung von Logistikleistungen Gimmler 1992, S. 227-228; Grüner 1997, S. 162-165; Gudehus 2005. Die für das Logistikoutsourcing einschlägigen Rechtsnormen sind Teil der Transaktionsatmosphäre, vgl. Abschnitt B.2.2.2.3.
Vgl. Helper/Sako 1995, S. 78.
Vgl. Alchian/Woodward 1988, S. 66; Helper/Sako 1995, S. 78. Hierzu können etwa Nachverhandlungen dienen, vgl. Large 1999, S. 258; Suchanek/Waldkirch 1999, S. 8.
Vgl. La Londe/Cooper 1989, S. 137-138; Kunkel/Lieske 1998, S. 59.
Vgl. Lieb 1992, S. 35-37; Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 43; Frankel/Whipple/Frayer 1996, S. 59-60; Millen et al. 1997, S. 42; Miebach Logistik 2004.
Vgl. zum Begriff des Regelungsgrades Abschnitt B.3.3.
Die folgenden Ausführungen gelten weitgehend auch für den Vertrag zwischen einem Verlader und einem Joint Venture, das dieser zusammen mit dem Dienstleister gründet, vgl. Abschnitt F.8.2.1.
Siehe hierzu Wißkirchen 1999b, S. 179; Lynch 2000, S. 103-149 und 153-163.
Der interessierte Leser sei hier z. B. auf Niebling 1997, S. 27-32, für Outsourcing allgemein sowie auf Lynch 2000, S. 237-287, für Logistikoutsourcing verwiesen.
Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 43. Siehe auch Williamson 1990, S. 78.
Vgl. Abschnitt B.2.2.3 zu den Konzepten klassischer, neoklassischer und relationaler Verträge.
Vgl. Abschnitt B.2.2.2.1. Siehe auch Pfohl/Large 1992, S. 21.
Es sei angemerkt, dass neoklassische Verträge in der Transaktionskostentheorie nur für gelegentliche Transaktionen gemischter oder hochspezifischer Art vorgesehen sind. Wie im Folgenden dargelegt wird, nutzt die Praxis neoklassische Verträge jedoch durchaus auch in Beziehungen, die sich durch wiederholte Transaktionen auszeichnen. Analoges gilt hinsichtlich des Postulates, dass wiederholte spezifische Transaktionen in Hierarchien durchzuführen sind. Vgl. Abschnitte B.2.2.4 und E.1.
Vgl. Abschnitt B.3.3 zu diesem Begriff.
Vgl. Cavinato 1989, S. 19.
Andersson/Norrman 2002, S. 12. ähnlich Frankel/Whipple/Frayer 1996, S. 53-54.
Foster 1998a.
Lambert/Emmelhainz/Gardner 1999, S. 175 (Hervorhebung durch den Verfasser).
Vgl. Lassar/Zinn 1995, S. 81 und S. 103; Frankel/Whipple/Frayer 1996, S. 50.
Vgl. Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 432. Andere Untersuchungen kommen allerdings zu entgegengesetzten Ergebnissen, vgl. Crum/Allen 1997, S. 9-10; Sohal/Millen/Moss 2002, S. 65-66.
Vgl. Nagengast 1997, S. 131; Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 429 und S. 432; Lütge 2004.
Vgl. Bowersox 1990, S. 37.
Zitiert nach Pfohl/Kleer/Linn 1988, S. 38.
Hus 2004 mit Blick auf IT-Outsourcing.
Large 1999, S. 258 (Hervorhebung durch den Verfasser).
Van Hoek 2000a, S. 16-17. ähnlich Andersson/Norrman 2002, S. 12, und Boyson et al. 1999, S. 94. Lynch 2000, S. 103-104, weist darauf hin, dass sich auch Verlader z. T. opportunistisch verhalten.
Barthélemy 2001, S. 63.
Vgl. Williamson 1999, S. 1089–1090. Van Hoek 2000a, S. 18-19 und S. 24, belegt dies empirisch.
Vgl. Sommerlad 1993, S. 64, für den Bereich des IT-Outsourcings; Fischer 1996, S. 237.
Vgl. Andersson/Norrman 2002, S. 12.
Vgl. Peisch 1995, S. 4–5.
Vgl. Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 432.
Vgl. Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 43.
Barthélemy 2001, S. 63. ähnlich Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 44.
Vgl. Barthélemy 2001, S. 63, mit Bezug auf IT-Outsourcing.
Vgl. Peisch 1995, S. 6.
Vgl. Ellram 1991, S. 17; Barthélemy 2001, S. 63. ähnlich Schade/Schott 1993b, S. 494.
Kunkel/Lieske 1998, S. 60.
Dabei ist für die Beeinflussung des Regelungsgrades vor allem das Vertrauen relevant, das bis zum Beginn der Kooperation aufgebaut werden kann. Ansätze, die das Vertrauen nach Beginn der Zusammenarbeit aufrechterhalten und steigern, erscheinen zwar empfehlenswert, sind aber für die Bestimmung des Regelungsgrades höchstens in „diskontierter“ Form relevant.
Vgl. Abschnitt D.2.4.
Vgl. Abschnitt E.3.4.2.3.
Vgl. Bretzke 2004a, S. 40.
Vgl. Abschnitt B.3.3.
Vgl. Abschnitt D.2.3.
Vgl. Van Hoek 2000a, S. 19. Siehe Abschnitt E.4.3.5 zur Diskussion, inwieweit Vertrauen und Kontrolle hier Substitute oder Komplemente darstellen.
Vgl. Gardner/Cooper/Noordewier 1994, S. 139-140. Siehe allgemein Ertel 1999, S. 58-61; Ertel 2004; Ness/Haugland 2005, S. 1228-1229. Siehe zu Logistikoutsourcing Rinehart/Closs 1991; Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 47; Armstrong 1999, S. 15.
Bretzke 2004a, S. 41.
Vgl. Abschnitt B.2.2.2.1. Siehe Williamson 1990, S. 76.
Vgl. Abschnitt E.1.2.2.
ähnlich Frankel/Whipple/Frayer 1996, S. 55–56.
Vgl. Abschnitt E.1.2.2.
Vgl. Van Hoek 2000a, S. 15; Mentzer/Min/Bobbitt 2004, S. 621. ähnlich Kleer 1991, S. 130.
Dies trifft ggf. auch auf Third Party Agreements mittlerer Kooperationstiefe zu.
Dieser Zusammenhang wird im Rahmen der Typologisierung in Kapitel F vertieft.
Vgl. Van Hoek 2000a, S. 18 und S. 24.
Spekman/Davis 2004, S. 425.
Vgl. Abbildung 15.
Vgl. Abbildung 16.
Vgl. Ellram 1991, S. 17; Kleer 1991, S. 154 und S. 203.
Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 502; Skjøtt-Larsen 1999b, S. 103-104.
Apelt 1999, S. 54. Siehe Bachmann/Lane 2003, S. 90-93. Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 43; Millen et al. 1997, S. 41-42, identifizieren regionale Unterschiede von Logistikoutsourcingverträgen.
Vgl. Lynch 2000, S. 127–131; Craig/Willmott 2005, S. 5.
Siehe Ruoff 2001, S. 202, zu möglichen Inhalten eines Letter of Intent bei Logistikoutsourcing.
Foster 1998a. Von einem ähnlichen Praxisbeispiel berichtet Richardson 1994, S. 62.
Die folgende Kritik von Lynch 2000, S. 103-104, scheint daher überzogen: „It is [..] strongly recommended that any logistics outsourcing relationship be covered by a well-defined, legally sound contract, and that it be executed before the operation starts up.“ Hervorhebung im Original.
Nagengast 1997, S. 131.
Vgl. Frankel/Whipple/Frayer 1996, S. 59–60.
Vgl. z. B. Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 43; Lieb 1992, S. 35-37; Frankel/Whipple/Frayer 1996, S. 59-60; Millen et al. 1997, S. 42; Miebach Logistik 2004.
Vgl. Frankel/Whipple/Frayer 1996, S. 59–60.
Bretzke 2004a, S. 41.
Vgl. Rousseau et al. 1998 S. 399 und S. 401; Ness/Haugland 2005, S. 1227.
Vgl. Ness/Haugland 2005, S. 1227–1228.
Wallenburg 2003, S. 87.
Lynch 2000, S. 107.
Bowersox 1990, S. 44.
Wiβkirchen 1999b, S. 178.
Vgl. Sommerlad 1993, S. 64–65 und S. 73; Gould 2003, S. 53.
Vgl. Nagengast 1997, S. 131 und S. 235-236; Niebling 1997, S. 25-26; Pracht/Riegl 1999, S. 245.
Bowersox 1990, S. 44.
Wiβkirchen 1999b, S. 178.
Vgl. Sommerlad 1993, S. 64–65 und S. 73; Gould 2003, S. 53.
Vgl. Nagengast 1997, S. 131 und S. 235-236; Niebling 1997, S. 25-26; Pracht/Riegl 1999, S. 245.
Vgl. etwa die Ausführungen bez. der Bedeutung arbeitsrechtlicher Aspekte in Abschnitt E.2.4.2.
Soweit die zu übertragenden Leistungen zuvor durch einen anderen Dienstleister erbracht wurden, ist der übertrag der Leistungen und ggf. Ressourcen vom bisherigen Dienstleister zu regeln.
Vgl. Pracht/Riegl 1999, S. 245.
Lynch 2000, S. 95.
Vgl. Barthélemy 2001, S. 66.
Vgl. Schnell 2005b, S. 3.
Siehe vertiefend Pracht/Riegl 1999, S. 248–251. Armstrong 1999, S. 10, betont, dass dies dem Verkauf einer Geschäftseinheit entspricht. Auch Craig/Willmott 2005, S. 5, verdeutlichen die inhaltliche Nähe des Outsourcings zu Unternehmensfusionen und-übernahmen.
Vgl. Pracht/Riegl 1999, S. 245–247 und S. 251-253.
Vgl. hierzu auch Abschnitt E.1.1.2. Siehe Bühner 1986, S. 2344–2346, zu Vor-und Nachteilen alternativer Rechtsformen der neu zu gründenden Gesellschaft.
Vgl. Lynch 2000, S. 138.
Vgl. Pracht/Riegl 1999, S. 254–255.
Vgl. Nagengast 1997, S. 162–164; Pracht/Riegl 1999, S. 274-276 und die dort angegebenen Quellen.
So sind in Deutschland § 613a BGB sowie seit dem 01.01.1995 auch die Bestimmungen des Umwandlungsgesetzes einschlägig, im UK der Transfer of Undertakings (Protection of Employment) Act von 1981, vgl. Nagengast 1997, S. 132-134; Lonsdale/Cox 1998, S. 13; Picot/Schuller 2004, S. 1327.
Dabei tendiert der Europäische Gerichtshof (EuGH) zu einer weiten Auslegung zu Gunsten der Arbeitnehmer, vgl. Niebling 1997, S. 20-22; o. V. 1997; o. V. 2003e. Siehe Pracht/Riegl 1999, S. 268-269, zu maβgeblichen Kriterien des EuGH und des deutschen Bundesarbeitsgerichtes.
Machen die Arbeitnehmer von ihrem Widerspruchsrecht Gebrauch, bleibt das Arbeitsverhältnis mit ihrem bisherigen Arbeitnehmer bestehen. Die widersprechenden Arbeitnehmer setzen sich allerdings der Gefahr aus, betriebsbedingt gekündigt zu werden, vgl. Nagengast 1997, S. 135-136. Siehe zu weiteren Aspekten des Betriebsübergangs o. V. 1997; Pracht/Riegl 1999, S. 271-276.
Vgl. Nagengast 1997, S. 135–137; Pracht/Riegl 1999, S. 282; Picot/Schuller 2004, S. 1327.
Vgl. Bongard 1994, S. 129–130; Niebling 1997, S. 23.
Vgl. Sommerlad 1993, S. 72–73, für den Bereich des IT-Outsourcings; Nagengast 1997, S. 146-154; Grimm/Brock 2004; Thüsing 2005.
Der Arbeitnehmer kann dieses Angebot nach § 2 KSchG unter dem Vorbehalt annehmen, dass die änderung nicht sozial ungerechtfertigt ist (§ 1 Abs. 2 Satz 1-3, Abs. 3 Satz 1 und 2 KSchG).
Auf Basis der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichtes haben Arbeitnehmer im Kontext des Logistikoutsourcings kaum Möglichkeiten, betriebsbedingte Kündigungen im Kontext des Logistikoutsourcings zu verhindern, soweit nicht andere geeignete freie Arbeitsplätze vorhanden sind oder Fehler bei der Sozialauswahl gemacht wurden, vgl. Nagengast 1997, S. 161; Pracht/Riegl 1999, S. 269-271.
Die folgenden Ausführungen beziehen sich wiederum auf deutsches Recht. Wenn auch Stellung, Rechte und Pflichten der Arbeitnehmervertretung international unterschiedlich geregelt sind, so erscheinen Berücksichtigung und Einbeziehung der Arbeitnehmervertretung in jedem Fall wichtig, sei es aus juristischen oder anderen Gründen.
Vgl. Nagengast 1997, S. 154–165; Pracht/Riegl 1999, S. 276-282; siehe auch das Betriebsverfassungsgesetz, insb. §§ 99, 102 und 111-113 BetrVG.
Zum Beispiel wegen Mängeln übertragener Wirtschaftsgüter oder Haftungsrisiken aus der bisherigen Tätigkeit des Verladers, vgl. Pracht/Riegl 1999, S. 246.
Pracht/Riegl 1999, S. 255.
Vgl. Pracht/Riegl 1999, S. 255–256.
So kann der Projektplan Teil der Anlagen sein, während im Vertrag selbst etwa nur Projektphasen, einzuhaltende Termine, Abnahmekriterien, Projektorganisation, Abstimmungsprozesse sowie Verfahren für evtl. auftretende Probleme festgehalten werden, vgl. Sink/Langley 1997, S. 180.
Vgl. Craig/Willmott 2005, S. 4–5.
Dies gilt sowohl für die übertragung als auch für die Regelung der laufenden Geschäftsbeziehung. Siehe hierzu z. B. Küting/Heiden 2003, S. 1011 und S. 1030.
Einige Hinweise geben Sorgenfrei 1993; Kuβmaul/Richter 2003.
Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 47.
Vgl. Abschnitt E.2.2.2. ähnlich Schade/Schott 1993b, S. 506; Kunkel/Lieske 1998, S. 68; Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 438.
Kummer 1993, S. 31. Auf die zwei weiteren von Kummer genannten Aspekte-Entgeltformen und Schnittstellen-gehen die Abschnitte E.3 und E.4 ausführlich ein.
Vgl. Abschnitt E.2.1.2.
Vgl. Kunkel/Lieske 1998, S. 68.
Vgl. Lynch 2000, S. 142.
Vgl. Ruoff 2001, S. 79.
Vgl. Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 47; Andersson/Norrman 2002; Langley/Allen/Colombo 2003, S. 16.
Jedoch sind diesen Maβnahmen Grenzen gesetzt, da die Idiosynkrasie der Leistungen etwa durch erforderliche Produktionsprozesse oder Produkteigenschaften bedingt sein mag. So stellten Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 439, empirisch fest, dass in besonders erfolgreichen Beziehungen in einem hohen Maβe Prozesse an die Bedürfnisse des Verladers individuell angepasst wurden und die Logistikdienstleister in gröβerem Umfang dedizierte Produktionsfaktoren vorhielten.
Vgl. Schween 2003, S. 20. Siehe auch Logan 2000, S. 23.
Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 504.
Langley/Allen/Colombo 2003, S. 16.
So berichtet Skjøtt-Larsen 2000b, S. 121, von einem Praxisfall: „The contract was not extended after the end of the first contract period. The main reason was that the TPL provider wanted a major increase in service fees to cover extra costs of unforeseen activities“.
Vgl. Abschnitte E.2.5.2 und E.3.1.2.1.
Barthélemy 2001, S. 62. Freilich kann auch dieses Vorgehen nicht von intensiver Abstimmung mit dem Verlader über die konkrete Anwendung dieser Bestimmungen befreien.
Dies kann bis zur Festlegung von Schnittstellen und Datenformate reichen, vgl. Kunkel/Lieske 1998, S. 68; Wiβkirchen 1999b, S. 179. Präzise Weisungen sind hier auch aus datenschutzrechtlichen Gründen geboten, vgl. Niebling 1997, S. 25. Siehe Abschnitte E.3.4.2.2.2 und E.4.1.2.
Vgl. Niebling 1997, S. 26; Wiβkirchen 1999b, S. 179.
Lonsdale 2001, S. 26 (Hervorhebungen im Original kursiv).
Vgl. Grabitz/Paterak 2003; Wanner 2005.
Miebach Logistik 2004, S. 20 (im Original z. T. hervorgehoben).
Foster 1998b, S. 63.
Vgl. Abschnitt C.1.2.1.
Vgl. Zinn/Mentzer/Croxton 2002, S. 19.
Vgl. Bowersox 1990, S. 40.
De Allerdings sollten die für die geplante Leistungsentwicklung zentralen Prämissen hier transparent gemacht werden, vgl. Kummer 1993, S. 31.
Siehe Abschnitt E.4.3.2.1.
Hierunter fällt auch die Kodifizierung des Rechtes des Verladers zur Durchführung von Audits der Prozesse und Infrastruktur des Dienstleisters, vgl. Lynch 2000, S. 147. Siehe Abschnitt E.4.3.2.1.
Spira, zitiert nach Foster 1998b, S. 63.
Vgl. Abschnitte E.3.1 bis E.3.4 und E.4.3.2. ähnlich Fischer 1996, S. 238; Boyson et al. 1999, S. 94.
Vgl. Abschnitt E.3.4. ähnlich Schade/Schott 1993b, S. 502-503.
Vgl. Boyson et al. 1999, S. 94; Lynch 2000, S. 111. Siehe Debuschewitz/Bensch 2004 zu ITgestützen Ansätzen der verhaltensorientierten Abrechnung.
Hus 2004.
Vgl. Hus 2004.
Williamson 1999, S. 1089–1090.
Vgl. Abschnitt E.2.2.2.
De Siehe zu weiteren vertraglich zu regelnden Aspekten z. B. Sommerlad 1993, S. 67.
Vgl. Tate 1996, S. 10. ähnlich Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 439.
Vgl. Sommerlad 1993, S. 78.
Vgl. Kleer 1991, S. 133. Siehe Abschnitt E.4 zur Organisation der Zusammenarbeit.
Vgl. Abschnitt C.2.3.
Vgl. Andersson/Norrman 2002, S. 12.
Vgl. Lynch 2000, S. 99–100.
Vgl. Rothery/Robertson 1995, S. 55. Siehe Abschnitt E.4.2.5 zu entsprechenden Maβnahmen.
Vgl. Bowersox 1990, S. 42; Gould 2003, S. 53-54; Holtbrügge 2004, S. 266-267. Dabei kann ein Konflikt auch eine Reihe positiver Veränderungen mit sich bringen, vgl. Dwyer/Shurr/Oh 1987, S. 24. Mit entsprechenden organisatorischen Maβnahmen beschäftigt sich Abschnitt E.4.1.
Siehe z. B. URL: http://www.schiedsgericht-logistik.de.
Salkin 1999, S. 78–80, berichtet allerdings davon, dass eine Schlichtung durch die American Arbitration Association auch teurer als der Rechtsweg sein kann.
Siehe z. B. McKinney 2000a und McKinney 2000b zum Fall Mitsubishi Motor Manufacturing of America gegen GATX Logistics; o. V. 2000a zum Fall Office Max gegen Ryder.
Vgl. Suchanek/Waldkirch 1999, S. 7–8; Wielenberg 1999, S. 303.
Vgl. Doz/Hamel 1998, S. XV; Friedli/Schuh 2003, S. 506; Oelsnitz 2003, S. 199.
Vgl. Lynch 2000, S. 120.
Vgl. Bowersox 1990, S. 42–44.
Siehe Grüner 1997, S. 163–165, zu in Deutschland einschlägigen Rechtsnormen sowie Winkelmann 1990 zu Aspekten der Produkthaftung in internationalen Unternehmenskooperationen unter Berücksichtigung von deutschem, französischem, US-amerikanischem sowie internationalem Privatrecht.
Vgl. Bretzke 2004a, S. 44–45, zu weiteren Problemen bei der Fremdvergabe komplexer Logistikleistungen. Abschnitt E.3.1.3.2.2 vertieft diese Diskussion.
Vgl. Abschnitt D.1.2.4 und Fuβnote 649.
Vgl. Kunkel/Lieske 1998, S. 69. Siehe auch Gudehus 2005, S. 53.
Vgl. Sommerlad 1993, S. 77; Wiβkirchen 1999b, S. 179; Lynch 2000, S. 114-117; 136-139. Augello 2000 nennt einige Prüfkriterien hinsichtlich Haftungs-und Gewährleistungskonditionen.
Vgl. Heinzl 1992, S. 51. Siehe Bühner 1986, S. 2343.
Vgl. Abschnitt C.2.2.7. Siehe Herbst 1997; Niebling 1997, S. 24-25.
Hamel 1996, S. 331.
Vgl. Wiβkirchen 1999b, S. 179; Gould 2003, S. 54. Siehe Lynch 2000, S. 118 und S. 140, zu entsprechenden Vertragsklauseln. Soweit der Dienstleister schon vor Abschluss des Vertrages Einsicht in vertrauliche Informationen des Verladers erhält, empfiehlt es sich, den Dienstleister bereits zu diesem Zeitpunkt eine Vertraulichkeitserklärung unterschreiben zu lassen, vgl. Bragg 1998, S.41.
Bowersox 1990, S. 45.
Vgl. Abschnitte A.1 und A.2.2.2.1.
De Siehe zu weiteren Aspekten im Kontext von Vertragsverlängerung bzw. Nichtverlängerung Greaver 1998, S. 285–288; Lynch 2000, S. 212-213 sowie S. 217.
Vgl. Wilding/Juriado 2004, S. 641.
Vgl. Lynch 2000, S. 206–207; Craig/Willmott 2005, S. 5.
Vgl. Lynch 2000, S. 210–211.
So schlägt etwa Lynch 2000, S. 112–113, eine Frist von 90 Tagen zur Behebung von Problemen vor. ähnlich Sink/Langley 1997, S. 181. Siehe auch Greaver 1998, S. 286-287.
Vgl. Lynch 2000, S. 107–108.
Nach Engle 2002, S. 18, ist ein Wechsel des Dienstleisters wahrscheinlicher als eine Reintegration. Greaver 1998, S. 288-293, diskutiert, wie der Verlader im Rahmen eines „Recompetition“ einen neuen geeigneten Dienstleister identifizieren kann.
Vgl. Bowersox et al. 1989, S. 228; Gould 2003, S. 51 und S. 54. Dies bedingt dann ggf. erneut einen Betriebsübergang, vgl. Abschnitt E.2.4.2. Soweit bspw. IT-Systeme vom Dienstleister unter Mitwirkung des Verladers (weiter-)entwickelt werden, sollte sich letzterer Urheberrechte bzw. Eigentumsrechte an diesen sichern, vgl. Richter 1993, S. 117.
Vgl. Bowersox 1990, S. 44.
Vgl. Molloy 1993, S. 54; Lynch 2000, S. 209; Gould 2003, S. 51.
Bowersox 1990, S. 44.
De Dabei können die Mechanismen zur Vertragsverlängerung vertraglich geregelt werden, vgl. Wiβkirchen 1999b, S. 179. Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000 schlagen bspw. vor, im Rahmen der Vertragsverlängerung Benchmarkings mit anderen Dienstleistern im Vertrag festzulegen.
Vgl. z. B. Weber/Engelbrecht 2002a, S. 39; Wallenburg 2003, S. 78 und S. 85.
Man mag argumentieren, dass die Vertragsdauer wiederum Einfluss auf den Bindungsgrad hat und diese Beziehung insofern bis zu einem gewissen Grad wechselseitig ist.
Siehe Dawid/Kopel 2001, die diesen Zusammenhang auch formal belegen.
Bretzke 1998, S. 397. ähnlich Ellram/Cooper 1990, S. 8; Greaver 1998, S. 121.
Vgl. Lynch 2000, S. 107; Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004, S. 202-203.
Vgl. Fernie 1999, S. 90–91.
Vgl. Bagchi/Virum 1996, S. 103; Ness/Haugland 2005, S. 1227. Eine langfristig angelegte, relationale Partnerschaft kann allerdings auch auf mehreren, jeweils kurzfristigen Verträgen basieren.
Vgl. Randall 1991, S. 25; Greaver 1998, S. 121; Murphy/Poist 1998, S. 26.
Vgl. Stank/Maltz 1996, S. 47; Gellrich/Gewald 2005, S. 3. ähnlich Dawid/Kopel 2001, S. 65.
Vgl. Wallenburg 2003, S. 85; Mercer Management Consulting 2004; Miebach Logistik 2004, S. 36.
Nach Wallenburg 2003, S. 85, durchschnittlich acht Jahre, nach Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 428, knapp unter neun Jahre. Einer Untersuchung von Lieb zufolge lag 1998 die Rate der Vertragsverlängerung in den USA im Schnitt bei 88 Prozent, vgl. Foster 1999b, S. 84.
Vgl. Sohal/Millen/Moss 2002, S. 66; allerdings konstatieren die Autoren einen gegenläufigen Trend in den USA. Zu älteren Untersuchungen siehe Lieb 1992, S. 35-37; Lieb/Millen/Van Wassenhove 1993, S. 37-38; Ellram 1995, S. 37-38; Crum/Allen 1997, S. 9; Millen et al. 1997, S. 42; Nagengast 1997, S. 236.
Nach Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 428, lag diese in einer fünf Jahre früheren Untersuchung bei ca. sechs Jahren, während sie nun bei knapp unter neun Jahren liegt. Hingegen konnten Sohal/Millen/Moss 2002, S. 61, keine klare Entwicklungstendez feststellen.
De Einer Untersuchung von Miebach Logistik 2004, S. 36, zufolge beträgt die Abweichung zwischen der gewünschten Vertragsdauer von Verlader und Dienstleister drei Jahre bei einer tatsächlichen durchschnittlichen Dauer von vier bis fünf Jahren.
Homann/Suchanek 2000, S. 114. ähnlich Stank/Maltz 1996, S. 49. Vgl. Abschnitt E.3.4.2.3.2.
Lynch 2000, S. 107.
Vgl. Abschnitt E.1.
Siehe hierzu Pfohl/Kleer/Linn 1988, S. 18–19; Kleer 1991, S. 198-200; Lieb 1992, S. 35-37; Lieb/Millen/Van Wassenhove 1993, S. 37-38; Crum/Allen 1997, S. 10-11; Boyson et al. 1999, S. 86-87; Sohal/Millen/Moss 2002, S. 66.
De Neben kompetenten Vertretern der betroffenen Bereiche empfehlen zahlreiche Autoren, Juristen in das Team zu integrieren, vgl. Bragg 1998, S. 26; Salkin 1999, S. 80. Nach Miebach Logistik 2004, S. 35, folgt die Praxis dieser Empfehlung weitgehend.
Vgl. Gould 2003, S. 53–54.
Quinn 1992, S. 78.
Vgl. Eisenhardt 1989a, S. 71.
Vgl. Abschnitt B.1.3.
Theoretisch lieβe sich als dritte Form eine vollständig fixe Vergütung vorstellen. Ein Dienstleister wird jedoch kaum akzeptieren können, dass das erbrachte Leistungsvolumen keinen Einfluss auf sein Entgelt hat, auβer der Fixbetrag liegt über den erwarteten Kosten-was wiederum für den Verlader unattraktiv ist. Daher ist zu erwarten, dass auch bei einer fixen Vergütung eine volumenbezogene Höchstgrenze vorgesehen wird, bei deren überschreitung eine Anpassung der Vergütung vorzunehmen ist. Dies entspricht konzeptionell einer Kombination aus fixer und variabler Vergütung.
De Dieser Ansatz wird auch als „Unit Rates“ bezeichnet, vgl. Lynch 2000, S. 89.
De Dabei wird davon ausgegangen, dass Dienstleister wettbewerbsbedingt nur geringe Gewinnmargen realisieren können, so dass die Preise letztlich kostenbasiert entstehen. ähnlich Greaver 1998, S. 165.
Siehe Abschnitt C.1.2.1 zu Komponenten des Servicegrades.
ähnlich Andersson/Norrman 2002, S. 12. Siehe Abschnitt E.2.5.3.4 zu Aspekten der Haftung.
Vgl. Abschnitte B.1.3 und C.1.2.2.
Allerdings lässt sich dieses Problem lösen, indem der Verlader die Last der spezifischen Investition in Sach-und Humankapital trägt und für den Dienstleister nur variable Kosten anfallen.
Vgl. Langley/Allen/Dale 2004, S. 23.
ähnlich Lynch 2000, S. 89.
Vgl. z. B. Schnell 2004, S. 1.
Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass diese Informationsasymmetrien ausgeprägt sind, um die dadurch entstehenden Unterschiede klarer herausarbeiten zu können.
Im Folgenden wird die Gefahr des Hold Up vernachlässigt, da diese nicht durch die Vergütungsform getrieben ist sondern vielmehr durch die Art der ausgelagerten Leistung. Siehe Abschnitt E.3.4 zu entsprechenden Gegenmaβnahmen.
Bowersox 1990, S. 36 (Hervorhebung durch den Verfasser).
Siehe Abschnitt E.3.1.3.2 zur Eignung der Parteien zum Tragen des Auslastungsrisikos.
Fernie 1999, S. 90 und 91.
ähnlich Lynch 2000, S. 90.
Lynch 2000, S. 90.
Zwar hat der Dienstleister ggf. Anreize, möglichst teure Leistungen zu wählen (bspw. Luft-statt Straβentransport). Es ist jedoch nicht gewährleistet, dass diese auch hinreichend gut erbracht werden.
Vgl. Abschnitt E.2.5.1.2.
Siehe Lynch 2000, S. 127–131, der angesichts dieser Herausforderungen auf alternative Ansätze der Vertragsentwicklung verweist, vgl. Abschnitt E.2.1.4.
Vgl. z. B. Guttenberger 1995, S. 72–73. ähnlich Stiel 2003 für den Bereich des IT-Outsourcings.
De Relevant sind dabei nur die selektiven Anreize im Sinne von Olson, vgl. Homann/Suchanek 2000, S. 107: „Wirkungsvoll [sind] nur jene Anreize [..], deren Folgen vom Handelnden selbst als für ihn (positiven oder negativen) Nutzen stiftend wahrgenommen werden, so dass eine Rückkopplung von Handlungsfolgen zu der Handlung bzw. dem Handelnden vorliegt.“
Vgl. Abschnitt C.1.2.2 zu Problemen bei der Ermittlung des Wertbeitrags der Logistikleistung.
Vgl. Abschnitt E.3.1.3.
De Es sei angemerkt, dass diese ergebnisorientierten Vergütungsansätze gewisse Parallelen zur Vergütung von Führungskräften aufweisen, vgl. Seidmann/Sundararajan 1997, S. 1–2.
Quinn 1999, S. 15.
Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 501–502.
Dementsprechend antwortete auch Dr. Frank Appel, Vorstand der Deutschen Post AG (DPAG) im Ressort Logistik, auf die Frage, wie sich im Jahr 2004 der Anstieg des ölpreises auf das Geschäft ausgewirkt hatte: „Wenig, weil wir die höheren Rohstoffkosten [...] über höhere Frachtraten weitergeben können. Im vergangenen Jahr sind die Raten zwar rasant gestiegen, unsere Profitabilität ist davon aber unberührt geblieben“, Gatzke 2005.
Bolumole 2003, S. 97.
Vgl. Eisenhardt 1989a, S. 65.
Vgl. Eisenhardt 1989a, S. 60–61; Brandenberg 2001, S. 10. Siehe zu Motivation und Risikoaffinität Milgrom/Roberts 1992, S. 221; Brandenberg 2001, S. 10-11; Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 59.
Vgl. Abschnitt E.3.6. ähnlich Schade/Schott 1993b, S. 503. Dabei kann ein und derselbe Auftrag von unterschiedlichen Dienstleistern als unterschiedlich riskant eingestuft werden, vgl. Schade/Schott 1993b, S. 496. Siehe auch Wielenberg 1999, S. 305.
Vgl. Merbecks/Stegemann/Frommeyer 2004, S. 162. Siehe Quinn 1999, S. 15-16, für Beispiele, wie höhere Kompetenz von Dienstleistern bzw. Lieferanten zu Risikosenkungen für Abnehmer führen kann. Zwar scheinen die als Beispiel genannten Unternehmen Enron und Arthur Andersen aus heutiger Sicht unglücklich gewählt, die prinzipielle Logik der Exempel ist hiervon aber nicht betroffen.
Anders wäre die Sachlage ggf., wenn die Absatzschwankungen durch eine mangelnde Abstimmung in der Supply Chain des Verladers verursacht wären und der Dienstleister auf diese Einfluss erhielte.
Vgl. Abschnitt C.1.1.1.1.
Bretzke 1998, S. 397. Siehe auch Bretzke 1989, S. 389-390.
Bretzke 2004a, S. 44–45.
Vgl. Eisenhardt 1989a, S. 61. Siehe auch Zsidisin et al. 2004.
Eisenhardt 1989a, S. 61.
ähnlich Andersson/Norrman 2002, S. 12. Siehe Abschnitt E.4.3.
Allerdings unterliegt der Principal bei der Beurteilung der Leistungen des Agenten einem Hindsight-Bias, Vgl. Weber/ Mangelsdorff 1998.
Allerdings ist der Dienstleister durchaus in der Pflicht, etwa durch Sensitivitätsanalysen die„Robustheit“ eines solchen Modells zu überprüfen.
Vgl. Abschnitt E.4.2.5. Im Bereich der Korrelationseffekte dürfte der Dienstleister keinen erheblichen Vorteil haben, es sei denn, die vom Verlader benötigten Leistungsvolumina sind sehr gering.
Vgl. Abschnitt E.2.5.3.4.
Hinsichtlich möglicher Korrelationseffekte gilt die Aussage in Fuβnote 1007 analog.
Vgl. z. B. Eyefortransport 2005b.
Vgl. Sharma 1997, S. 761.
Vgl. Abschnitt E.3.1.2.2.
Fischer 1996, S. 237–238.
Dies impliziert jedoch einen geringen Wertbeitrag des Verladers.
Buehler/ Pritsch 2003, S. 40.
Selbst hier ist eine partielle überwälzung durch ergänzende Anreizkomponenten möglich.
Für wertbasierte Konzepte gilt dies insoweit als die Bemessungsgrundlage mit der Leistung des Dienstleisters korreliert, Vgl. Abschnitte E.3.1.1.2 und E.3.1.2.2.
Vgl. Abschnitt E.3.2.2.
Vgl. Abschnitte E.3.1.3.2.4, E.3.2.3 und E.3.4.2.3.1.
Vgl. Hamel 1996, S. 329.
Vgl. Greaver 1998, S. 150.
Vgl. Eisenhardt 1989a, S. 60; Logan 2000, S. 26. Siehe Abschnitt E.4.3 zu Controlling.
Vgl. Andersson/ Norrman 2002, S. 12.
Vgl. Kaas 1992, S. 893–894.
Bowersox 1990, S. 37.
Vgl. Van Laarhoven/ Berglund/ Peters 2000, S. 439.
Vgl. Lieb/ Millen/ Van Wassenhove 1993, S. 37; Lieb/Randall 1996, S. 312. Dabei scheint es regionale Unterschiede zu geben, Vgl. Millen et al. 1997, S. 42. Der hohe Verbreitungsgrad deutet darauf hin, dass hier Anreize, die einer grundlegenden Vergütungsform immanent sind, miterfasst wurden.
Darüber hinaus finden sich auch volumenbezogene Anreize, die den Verlader pönalisieren, wenn die Mengen hinter den Erwartungen zurückbleiben, Vgl. Van Laarhoven/ Berglund/ Peters 2000, S. 439.
Vgl. Greco 1997, S. 54. Allerdings ist hier zu beachten, dass der Aufwand zur Steigerung des Servicegrads oft progressiv steigt, so dass eine Erhöhung z. B. der Liefertreue von 85 auf 90 Prozent leichter zu erreichen ist als seine Erhöhung von 90 auf 95 Prozent.
Vgl. Fischer 1996, S. 238; Foster 1998b, S. 63.
Fischer 1996, S. 238.
Vgl. Molloy 1993, S. 53–54; Foster 1999b, S. 79; Sohal/Millen/Moss 2002, S. 64-65.
Hamel 1996, S. 330–331. ähnlich empfehlen Lacity/Willcocks/Feeny 1995, S. 88, für den Bereich des IT-Outsourcings eskalierende Sanktionen.
Dies entspricht dann einer Selbstselektion, Vgl. Abschnitt B.2.3.2.
Foster 1998b, S. 63.
Vgl. Foster 1998b, S. 66.
Vgl. Poppo/ Zenger 1998, S. 873.
Vgl. Abbildung 21 und Abbildung 22. Dabei ist der übergang zwischen verhaltensbasierter Vergütung mit erheblichen leistungsbezogenen Anreizen und leistungsbasierter Vergütung flieβend.
So bietet DHL für seine sog. „Time Definite“-Produkte eine Geld-zurück-Garantie, Vgl. DHL 2005.
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt C.1.1.1.3 sowie Foster 1998b, S. 66; Göpfert 2004, S. D 5-39. Dabei wird das in Fuβnote 318 definierte Verständnis der Logistikkosten zu Grunde gelegt, welches Opportunitätskosten, wie z. B. entgangene Umsätze durch Fehlbestände, Obsoleszenz oder Preisreduktionen bei überbeständen, ausschlieβt.
Dies bietet z. B. der Dienstleister Caliber Logistics seinen Kunden an, Vgl. Foster 1998b, S. 66.
Vgl. Abschnitt C.1.1.1.3.
Vgl. Abschnitt E.4.3.2.3.
Vgl. Abschnitte E.3.1.2.1, E.3.1.2.2 und E.3.1.4.
Vgl. Abschnitt E.3.4.2.3.1. ähnlich Logan 2000, S. 28.
Teilweise wird der Begriff „Open Book“ als Synonym für Cost Plus verwandt, Vgl. etwa Miebach Logistik 2004, S. 39. Diese Gleichsetzung ist jedoch nicht korrekt.
Vgl. Logan 2000, S. 27.
Vgl. Fischer 1996, S. 238–239; Bretzke 1998, S. 400-401. So berichten Töpfer/Doesken 1996, S.37, vom Outsourcing der Distributionslogistik von Nestlé in Deutschland: „Für den Auftraggeber sind alle Kosten detailliert nachvollziehbar. Die gesamte Kalkulation wurde offen gestaltet. Für die Abrechnung der erbrachten Leistung wurde klar nach fixen und variablen Kostenblöcken getrennt. Dadurch wird ein ständiges Nachverhandeln bei sich ändernden Mengenstrukturen vermieden.“
ähnlich Bretzke 2004a, S. 40. Siehe vertiefend Abschnitt E.3.4.2.
Vgl. Sankaran/ Mun/ Charman 2002, S. 692.
De Allerdings kann nicht im Umkehrschluss aus der Forderung nach Kostentransparenz auf niedriges Vertrauen geschlossen werden, Sankaran/Mun/Charman 2002, S. 687.
Lonsdale 2001, S. 22.
Vgl. Sharma 1997, S. 762. So beschreibt Lonsdale 2001, S. 27, mehrere Fälle, in denen britische Behörden als Auftraggeber in eine Abhängigkeit von IT-Dienstleistern gerieten; z. T. hatten sich die Behörden in den Verträgen das Recht vorbehalten, in den später dann tatsächlich eingetretenen Umständen zu kündigen und eine Kompensation von den Dienstleistern zu erhalten-Rechte, die sie jedoch angesichts der Abhängigkeit de facto nicht ausüben konnten.
Vgl. Abschnitt C.2.2.4.
Vgl. Lonsdale/ Cox 1998, S. 39; Leavy 2001, S. 48; Lonsdale 2001, S. 22.
Vgl. Lacity/ Hirschheim 1993, S. 256; Hus/Tödtmann 2003; Hus 2004 für IT-Outsourcing.
ähnlich Nagengast 1997, S. 116.
Vgl. Lonsdale/ Cox 1998, S. 39; Moore 1998, S. 48.
Vgl. Nagengast 1997, S. 127; Lonsdale/Cox 1998, S. 39.
Vgl. Stank/ Daugherty 1997, S. 56.
Vgl. insb. Abschnitte E.2, E.4.2 und E.2.5.1.1.
Bretzke 1999, S. 337.
Vgl. etwa Maltz 1994a, S. 247, S. 249 und S. 257; Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 52.
Vgl. z. B. Abschnitt C.2.1.1 sowie Logan 2000, S. 23.
Vgl. Walker/ Poppo 1991; Gaitanides 1998, S. 103. Nach Skjøtt-Larsen 1999a, S. 50, können auch Logistikleistungen ausgelagert werden, die hochgradig transaktionsspezifische Investitionen bedingen, soweit die Unsicherheit als niedrig einzustufen ist.
Vgl. Pfohl/ Large 1992, S. 22; Schnoedt 1994, S. 226-229; Fischer 1996, S. 237. Es sei darauf hingewiesen, dass ungeschickte Vertragskonstruktionen wiederum auch Quelle einer Abhängigkeit vom Dienstleister sein können, Vgl. Lonsdale/Cox 1998, S. 40-43.
Williamson 1990, S. 76.
Vgl. Abschnitt B.2.2.2.1.
Vgl. Abschnitt E.2.1.
Williamson 1990, S. 73.
Vgl. zum Konstrukt des Vertrauens Abschnitt D.2.4 sowie zur Bedeutung von Vertrauen im Kontext der Transaktionskostentheorie Abschnitt B.2.2.4.1.
Barthélemy 2001, S. 66. ähnlich Bretzke 2004b, S. 13-14.
Vgl. Abschnitt E.2.1.3.1. Auch Reziprozität wirkt in diese Richtung, Vgl. Abschnitt E.3.4.3.2.1.
Dabei stellt die Firmenreputation letztlich einen informationsökonomischen Begriff für Vertrauenskapital dar. In der vorliegenden Arbeit sei jedoch unter Reputation lediglich das Vertrauenskapital gegenüber dispersem Publikum verstanden, während Vertrauen als auf persönlichen Beziehungen beruhend verstanden wird. Siehe Kaas 1990, S. 545.
Vgl. Kaas 1990, S. 541 und S. 545-546; Logan 2000, S. 28. Siehe Homann/Suchanek 2000, S. 94.
Vgl. Kaas 1990, S. 545; Sharma 1997, S. 778.
Vgl. Backhaus 1992, S. 787; Aertsen 1993, S. 28; Schade/Schott 1993b, S. 504; Kunkel/Lieske 1998, S. 62-63. Dies stellt letztlich eine Art sozialer Sanktionen dar, denen nach Stein 2003, S. 177, ein zunehmend groβer Einfluss zukommt.
Vgl. Kaas 1990, S. 545. Backhaus/Aufderheide/Späth 1994, S. 130, sehen in der informellen Selbstbindung durch Reputation ein „Credible Commitment“.
Vgl. Sharma 1997, S. 779; McKinney 2000a und McKinney 2000b zum Fall Mitsubishi Motor Manufacturing of America gegen GATX Logistics deren Zusammenarbeit Greco 1997, S. 54, als positives Beispiel für „Performance Measurement“ und „Gain Sharing“ präsentierte; o. V. 2000a zum Fall Office Max gegen Ryder. Hingegen argumentiert Aertsen 1993, S. 28: „Many logistics firms specialized in particular types of service, such as the distribution of liquids or in controlled temperature distribution. Bad performance can thus tarnish reputations in these relatively small niche markets“.
Vgl. Sharma 1997, S. 783–784. ähnlich Kummer 1993, S. 30; Fischer 1996, S. 237.
Vgl. Abschnitt B.1.4 zur Klassifikation von Logistikdienstleistern in der vorliegenden Arbeit.
Vgl. C.H. Robinson 2005; Expeditors 2005.
C.H. Robinson 2005. Es sei angemerkt, dass der Dienstleister bei Beauftragung anderer Unternehmen diesen gegenüber wiederum die Rolle des Principals einnimmt, Vgl. Kunkel/Lieske 1998, S. 42.
Vgl. Abschnitt B.1.4.
Vgl. Städtler-Schumann/ Britsch 1999, S. 60.
Vgl. Abschnitt E.3.4.2.3.2. Siehe auch Sydow 2001, S. 253.
Vgl. Abschnitt E.3.1.3.2.2.
Vgl. Seidmann/ Sundararajan 1997, S. 2.
Vgl. Abschnitt E.2.5.3.2. Siehe Williamson 1990, S. 84; Logan 2000, S. 29; Bretzke 2004a, S. 40.
Vgl. Abschnitt E.2. Siehe auch die Bedenken von Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 44, hinsichtlich der Beurteilbarkeit des Gegenstandes relationaler Verträge durch Dritte.
Bretzke 2004a, S. 40. Vgl. Abschnitt E.1.1.2.1.
Vgl. insb. Abschnitt B.2.3.2.3.
Vgl. Abschnitte E.3.1 und E.3.1.3. Siehe auch Kunkel/Lieske 1998, S. 62.
Vgl. Abschnitt E.2.5.3.4.
Sharma 1997, S. 784–785.
Vgl. Sydow 2003, S. 307. Siehe Abschnitt D.2.2 und Oliver 1990, S. 244-245.
Vgl. Fischer 1996, S. 237; Bolumole 2001, S. 98.
Weber/ Engelbrecht 2002a, S. 39. ähnlich Guttenberger 1995, S. 72.
Vgl. Williamson 1990, insb. Kapitel 8.
Vgl. Schade/ Schott 1993a, S. 21; Stölzle 1999, S. 229-231; Logan 2000, S. 29; Sydow 2001, S. 253.
Vgl. z. B. die Ausführungen zur Reputation in Abschnitt E.3.4.2.1. Siehe auch Alchian/ Woodward 1988, S. 74-75, zu unterschiedlichen Formen von Credible Commitments.
Vgl. Lonsdale 2001, S. 24.
Diese Ausführungen verdeutlichen, dass auch der Dienstleister auf eine angemesse Bindung des Verladers achten sollte, um nicht in eine einseitige Abhängigkeit zu geraten. Kombiniert mit einer guten, ggf. maβgeschneiderten Leistung sinkt für den Verlader so die Attraktivität, den Dienstleister zu wechseln, vgl. Ellram/Cooper 1990, S. 8.
Vgl. Fischer 1996, S. 237. Der Grad der Reduktion der Opportunismusgefahr hängt hier allerdings auch von der Risikoaffinität des Dienstleisters ab.
Vgl. Sharma 1997, S. 786.
Schade/Schott 1993b, S. 495 und S. 505. Somit kommt wechselseitigen transaktionsspezifischen Investitionen eine Transaktionskosten senkende Wirkung zu, vgl. Sydow 2001, S. 253 und S. 260-261. Andererseits können vertragliche Regelungen eine zunächst asymmetrische Bindung ausgleichen oder auch herbeiführen, vgl. Schade/Schott 1993b, S. 495 und S. 502-503.
Vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 39; Skjøtt-Larsen 1999a, S. 48; Logan 2000, S. 28–29. Siehe Abschnitt E.3.2.3.
Bowersox 1990, S. 42. JIT steht für Just in Time.
Vgl. Stank/Daugherty 1997, S. 61.
Vgl. Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 439.
Gardner/Cooper/Noordewier 1994, S. 131.
Vgl. Schnoedt 1994, S. 231. Diese Vorteile müssen dann allerdings erheblich gröβer sein als die kurzfristigen Vorteile des Opportunismus, da sie aus Sicht eines opportunistischen Dienstleisters erstens zu diskontieren sind und zweitens nur mit der Wahrscheinlichkeit der Erlangung dieser künftigen Erträge im Sinne eines Erwartungswertes zu gewichten sind.
Eine Verlängerung der Zusammenarbeit wäre zwar möglicherweise ebenfalls ein Anreiz. Allerdings ist die Kooperation bei hochgradig transaktionsspezifischen Investitionen in jedem Fall auf längere Frist ausgelegt und der Verlader wäre in keinem Abhängigkeitsverhältnis, wenn eine Beendigung der Zusammenarbeit eine glaubhafte Drohung wäre.
Vgl. La Londe/Cooper 1989, S. 134; Bagchi/Virum 1996, S. 105; Van Laarhoven/Berglund/ Peters 2000, S. 433–434. Siehe hierzu auch die Ausführungen zur schrittweisen Entwicklung der Zusammenarbeit in Abschnitt E.2.1.4.
Vgl. Sharma 1997, S. 788.
Vgl. Sharma 1997, S. 788.
ähnlich Ellram/Cooper 1990, S. 8; Guttenberger 1995, S. 72. Allerdings ist einzuwenden, dass sich auch der Verlader hierdurch vom Dienstleister abhängig macht.
Vgl. Bretzke 1998, S. 400–401.
Vgl. Kröger 1991, S. 114.
Barney 1999, S. 143.
Vgl. Bretzke 2004a, S. 38.
Vgl. Bretzke 2004a, S. 40.
Vgl. Bretzke 1989, S. 393. Siehe Sankaran/Mun/Charman 2002, S. 692–695, zu Problemen von Dienstleistern, vor Beginn der Zusammenarbeit verbindliche Zusagen über Preise zu machen.
Im oben vorgestellten Beispiel der Kooperation des Dienstleisters CNF mit dem Verlader General Motors wäre dies in dem Fall, dass CNF von Vector SCM, dem Joint Venture zwischen GM und CNF, als Logistikdienstleister engagiert wird. Das Beispiel verdeutlicht, dass die Bildung eines Joint Ventures solche Principal-Agenten-Probleme nicht notwendigerweise beseitigt, wie dies etwa Bretzke 1989, S. 393, nahe legt.
Langley/Allen/Colombo 2003, S. 17.
Vgl. die Ausführungen zu den Erfolgsfaktoren des Anreizsystems in Abschnitt A.2.2.2.1.
Vgl. Ackerman 1996, S. 35; Greaver 1998, S. 167; Lambert/Emmelhainz/Gardner 1999, S. 166–167.
Freilich geht ein fairer Interessenausgleich erheblich über die Gestaltung des Anreizsystems hinaus und manifestiert sich u. a. auch in der täglichen Zusammenarbeit.
Vgl. Moore 1998, S. 33. ähnlich Logan 2000, S. 27. Umgekehrt haben „questionable business practices“ eine negative Wirkung auf das Vertrauen, Moberg/Speh 2003, S. 11.
Zum Teil bieten Dienstleister ihre Leistungen zu Preisen an, die nicht die vollen Selbstkosten decken, etwa im Rahmen der Akquisition von Neukunden. Dies ist nur für eine begrenzte Zeit möglich und führt ggf. zu Unzufriedenheit, wenn sich z. B. erhoffte weitere Geschäfte nicht realisieren.
Vgl. Abschnitt E.3.1.3.2. ähnlich Schade/Schott 1993b, S. 502; Rothery/Robertson 1995, S. 53; Gentry 1996, S. 22. Siehe auch Sharma 1997, S. 786.
Vgl. Abschnitt E.3.1. So betonte Dr. Ernst, Finanzvorstand der DPAG Ende 2004, dass DHL Verträge, die unter der angestrebten Umsatzrendite von 6 Prozent liegen, nicht mehr verlängern wird (DPAG 2004, S. 12–13). Dies verdeutlicht den Anspruch von DHL, hochwertige Leistungen zu erbringen. ähnliche Tendenzen sehen Lieb/Bentz 2005 für europäische Kontraktlogistikdienstleister.
Vgl. Homann/Suchanek 2000, S. 97–99, zum Begriff des Null-Summen-Spiels.
Vgl. Bruch 1995, s. 26. Siehe auch La Londe/Cooper 1989, S. 138: „A ‘zero-sum’ game approach to developing a partnership is a non sequiter. the nature of a true partnership does not accept the ‘win-lose’ philosophy as the sole method of interaction.“ Siehe auch Friedli/Schuh 2003, S. 506: „Ausgeglichenheit in diesem Zusammenhang heiβt nicht, dass jeder den gleichen Nutzen aus der Zusammenarbeit ziehen muss, sondern bedeutet, dass alle Partner idealerweise den Eindruck haben, dass sie in Bezug auf ihre Leistung für die Kooperation einen adäquaten Nutzen haben“.
Vgl. z. B. Craig/Willmott 2005, S. 4–5, zu Outsourcing allgemein sowie Sankaran/Mun/Charman 2002, S. 692–695, zu Logistikoutsourcing.
Vgl. Gulisano 1997 zu einem entsprechenden Praxisbeispiel.
ähnlich Greaver 1998, S. 167.
Vgl. Tate 1996, S. 12. ähnlich Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 35.
Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 502–503.
Vgl. Ackerman 1996, S. 36–37; Fischer 1996, S. 238–239; Lonsdale/Cox 1998, S. 59; Lambert/ Emmelhainz/Gardner 1999, S. 166–167; Logan 2000, S. 21.
Lambert/Emmelhainz/Gardner 1999, S. 173.
Vgl. La Londe/Cooper 1989, S. 8; Kunkel/Lieske 1998, S. 75–76; Fernie 1999, S. 84.
ähnlich La Londe/Cooper 1989, S. 137–138.
Dies kommt letztlich auch der Forderung von Eisenhardt 1989a, S. 71, nach, die Vergütungsformen nicht dichotomisch zu behandeln.
Fairness, Risk/Reward-Sharing, Shared Goals; Reciprocity, Mutual Dependence, Balance of Power; Innovation, Customer Orientation, Service and Cost Issues.
Vgl. Schade/Schott 1993a, S. 22.
Vgl. Logan 2000, S. 26. Siehe Kunkel/Lieske 1998, die immerhin entsprechende Ansätze aufweisen
Datenmaterial basiert auf Langley/Allen/Tyndall 2001, S. 13; Langley/Allen/Tyndall 2002, S. 21; Langley/Allen/Colombo 2003, S. 20; Langley/Allen/Dale 2004, S. 22; Langley et al. 2005, S. 20. Für den Wert Risk/Reward Sharing des Jahres 2001 wurden die Werte für Gain Sharing und Risk Sharing zusammengefasst. Die vom Verfasser genutzten Kategorien (linke Spalte) stehen dabei nicht auf einer Ebene. Doch rechtfertigt der Vorteil gröβtmöglicher Konkretheit nach Meinung des Verfassers diese Inkonsistenz.
Langley bestätigte: „We have not published any absolute definitions of any of these terms“.
Zwar können auch durch verhaltensbasierte Vergütungskonzepte Risiken auf den Dienstleister übertragen werden, doch liegt die Vermutung nahe, dass solche Konzepte als Cost Sharing oder Cost Plus klassifiziert würden.
Vgl. Lieb 1998, S. 35–37; Lieb/Millen/Van Wassenhove 1993, S. 37-38; Van Laarhoven/Berglund/ Peters 2000, S. 432; Sohal/Millen/Moss 2002, S. 66; Miebach Logistik 2004, S. 37.
Vgl. Wallenburg 2003, S. 87.
Vgl. zu ethischen Aspekten in diesem Kontext Carter 2000; Carter/Jennings 2004; Lütge 2004. Siehe auch Fontenot/Wilson 1997, S. 5, zu nicht-ökonomischen Vorteilen sozialer Austauschprozesse.
Cooper et al. 1996, S. 40.
Vgl. Frese 1996, S. 17. ähnlich Huiskonen/Pirttilä 2002, S. 177-178. Siehe Frese 2000a zum Begriff der Organisation. Im Folgenden wird die Organisation des Logistikoutsourcings aus einer instrumentalen bzw.
Vgl. Lieb 1992, S. 35–37; Lieb/Millen/Van Wassenhove 1993, S. 37-38; Van Laarhoven/Berglund/ Peters 2000, S. 432; Sohal/Millen/Moss 2002, S. 66; Miebach Logistik 2004, S. 37.
Vgl. Wallenburg 2003, S. 87.
Vgl. zu ethischen Aspekten in diesem Kontext Carter 2000; Carter/Jennings 2004; Lütge 2004. Siehe auch Fontenot/Wilson 1997, S. 5, zu nicht-ökonomischen Vorteilen sozialer Austauschprozesse.
Cooper et al. 1996, S. 40.
Vgl. Frese 1996, S. 17. ähnlich Huiskonen/Pirttilä 2002, S. 177-178. Siehe Frese 2000a zum Begriff der Organisation. Im Folgenden wird die Organisation des Logistikoutsourcings aus einer instrumentalen bzw. funktionalen Sicht betrachtet. Dabei umfasst Organisation auch Aspekte, die Mitarbeiter und Technik betreffen (anderer Ansicht Häusler 2001, S. 180).
Vgl. Abschnitt A.2.2.2.1.
Mintzberg, zitiert nach Huiskonen/Pirttilä 2002, S. 178 (Hervorhebungen im Original kursiv).
Vgl. Frese 1996, S. 20. Siehe Kummer 1992 und 1999 zu Schnittstellen in der Logistik. Vgl. Häusler 2001, S. 82-89, zu einer Klassifikation logistischer Schnittstellen. Nur bei sehr weitgehender Auslagerung, also insb. bei hoher Kooperationstiefe, kann die Zahl der Schnittstellen des Verladers erheblich verringert werden (ähnlich Bretzke 1991, S. 116).
Vgl. Bretzke 1991, S. 113; Kleer 1991, S. 80. Siehe Abschnitt D.1.2 zu diesen Begriffen.
Vgl. Frese 2000b, S. 399–400.
Frese 2000b, S. 400.
Die weiteren Ausführungen beruhen auf der Annahme, dass Art und Lage der Schnittstelle durch die Auslagerungsentscheidung definiert ist. Es wird also nicht diskutiert, inwieweit eine Adaption des auszulagernden Leistungsspektrums die Bildung geeigneter Schnittstellen vereinfacht.
Frese 2000b, S. 400.
Vgl. Frese 2000b, S. 400. Nach Huiskonen/Pirttilä 2002, S. 181, mag jedoch auch bei Abwesenheit einer formellen Koordination eine informelle Koordination auf operativer Ebene stattfinden.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Frese 2000b, S. 401–402.
Frese 2000b, S. 402 (Hervorhebung durch den Verfasser).
Frese 2000b, S. 401. DV steht für Datenverarbeitung.
Frese 2000b, S. 401.
Frese 2000b, S. 402.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Frese 2000b, S. 402–403.
Frese 2000b, S. 402.
Frese 2000b, S. 403.
Darstellung in Anlehnung an Frese 2000b, S. 400–401 und S. 404.
Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 53.
Vgl. Abschnitt A.2.2.2.1.
Vgl. Whipple/Frankel/Daugherty 2002, S. 75.
Vgl. Tate 1996, S. 10–11. Siehe Abschnitt E.4.3.2.3.
Vgl. Stank/Daugherty/Ellinger 1996; Whipple/Frankel/Daugherty 2002, S. 75.
Vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 35; Stölzle 1999, S. 233; Knemeyer/Corsi/Murphy 2003, S. 81.
Vgl. Stank/Daugherty/Ellinger 1996, S. 52–53. ähnlich Quinn 1999, S. 11; Logan 2000, S. 27-28.
Vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 35.
Vgl. Whipple/Frankel/Daugherty 2002, S. 76.
Siehe Mertens 2000, S. 1–8.
Vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 35; Lewis/Talalayevsky 2000. Knemeyer/Corsi/Murphy 2003, S. 81, führen ein entsprechendes Praxisbeispiel an. Scheer/Angeli/Herrmann 2003, S. 371-375, sehen moderne IuK-Systeme gar als Treiber neuer Kooperationsformen. Hingegen betonen Larson/ Kulchitsky 1999, S. 96, die Grenzen der Vertiefung der Zusammenarbeit durch IT.
Vgl. Gentry 1996, S. 19–20.
Vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner 1999, S. 174. Diese Teams entsprechen bei Selbstabstimmung einem Informationsausschuss, bei Fremdabstimmung einer unterstützenden Integrationseinheit.
Vgl. Gould 2003, S. 54.
Vgl. Nagengast 1997, S. 120; Lonsdale/Cox 1998, S. 61. Siehe Schreyögg/Grieb 1998.
Vgl. Tate 1996, S. 10.
Vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 38; Lynch 2000, S. 183.
Seidmann/Sundararajan 1997, S. 5.
Friedl 2003, S. 9.
Friedl 2003, S. 15.
Vgl. Fleischmann 2004, S. 14–15.
Vgl. Freichel 1992, S. 179.
Friedl 2003, S. 12.
Vgl. Friedl 2003, S. 12. ähnlich Pfohl 2000, S. 253.
Vgl.. Pfohl 2000, S. 253. Siehe auch Bragg 1998, S. 44.
Vgl. Frese 2000b, S. 402; Pfohl 2000, S. 253. ähnlich Friedl 2003, S. 13-14. Siehe Freichel 1992, S. 145-155, zu Formen solcher ergänzenden Organisationseinheiten.
Vgl. Fischer 1994, S. 146–148. Fischer sieht auch Controlling als technokratisches Koordinationsinstrument an. Zwar kommt dem Controlling eine koordinierende Funktion zu und es bedient sich einiger Koordinationsinstrumente (vg. Freichel 1992, S. 182). Doch wird dieser Sicht angesichts der über Koordination hinausgehenden Aufgaben des Controllings (vgl. Abschnitt E.4.3.1) nicht gefolgt.
Vgl. Pfohl 2000, S. 253. Es sei angemerkt, dass, anders als Frese, Pfohl Programme und Pläne nicht unter Selbstabstimmung subsumiert. Nach Freichel 1992, S. 182, ist die schriftliche Formalisierung von Programmen üblich, wenn auch nicht zwingend erforderlich.
Vgl. Fischer 1994, S. 146.
Gould 2003, S. 54.
Vgl. Freichel 1992, S. 182; Häusler 2001, S. 231-232. Siehe Abschnitt C.2.1.1.1.
Pfohl 2000, S. 253.
Vgl. Fischer 1994, S. 148–153.
Vgl. Friedl 2003, S. 14.
Vgl. insb. Abschnitte E.2.4 und E.2.5 sowie Fischer 1994, S. 154–155.
Vgl. Freichel 1992, S. 182.
Vgl. Freichel 1992, S. 182; Friedl 2003, S. 14.
Vgl. Frese 2000b, S. 402–403.
Vgl. Kleer 1991, S. 131–133, zu einer Beschreibung solcher Kooperationsgremien.
Vgl. zum Begriff der persönlichen Weisung Freichel 1992, S. 180; Friedl 2003, S. 14.
Vgl. Frese 2000b, S. 402.
Vgl. Huiskonen/Pirttilä 2002, S. 182-184, zu Besonderheiten unternehmensübergreifender Teams.
Skjøtt-Larsen 2000a, S. 386.
Vgl. Kleer 1991, S. 131–133.
Die Abgrenzung zur Selbstabstimmung besteht dabei darin, dass hier nicht nur operativ involvierte Akteure vertreten sind. Die Schaffung einer gemischten Koordinationseinheit mit Weisungsbefugnis erscheint zwar denkbar, dürfte jedoch lediglich im Rahmen eines Joint Ventures Anwendung finden.
ähnlich Kleer 1991, S. 131.
Vgl. Kleer 1991, S. 131–133; Boyson et al. 1999, S. 95; Large 1999, S. 261.
Vgl. Metro MGL Logistik GmbH 2002, S. 14–15. Von ähnlichen zentralisierten Einheiten zur Betreuung von Lieferanten und Dienstleistern berichten Useem/Harder 2000.
Vgl. Frese 1996, S. 22–25; Lynch 2000, S. 181; Skjøtt-Larsen 2000a, S. 386. ähnlich Rothery/Robertson 1995, S. 48; Nagengast 1997, S. 120.
Vgl. Skjøtt-Larsen 2000a, S. 386; Useem/Harder 2000, S. 25-26.
Vgl. Greaver 1998, S. 119. Zur Ausgestaltung des Schnittstellenmanagements bietet sich die Nutzung der Erkenntnisse des Beziehungsmanagements an, Vgl. Knemeyer/Corsi/Murphy 2003, S. 77-78. Die Rolle des Beziehungspromotors bietet bspw. relevante Einsichten, Vgl. Werp 1998, S. 119-123; Stölzle 1999, S. 233. Dem Schnittstellenmanagement kommt auch die Aufgabe der Konfliktbewältigung zu, Vgl. Dwyer/Shurr/Oh 1987, S. 24-25; Linn 1989, S. 144-156 und S. 192-197; Schnoedt 1994, S. 279-288; Pfohl 2000, S. 315-316; Sydow 2003, S. 316-320.
Vgl. Skjøtt-Larsen 2000a, S. 386.
Quinn 1999, S. 20.
Vgl. Large 1999, S. 261.
Large 1999, S. 261.
Vgl. Bragg 1998, S. 290–292; Lynch 2000, S. 181–182. Kleer 1991, S. 131–133, spricht ihm gar „die ‘Rolle des Anwalts’ [zu], der die Interessen des Kooperationspartners wahrnimmt“.
Vgl. Greaver 1998, S. 272.
Vgl. Kleer 1991, S. 131–133, zu einer Beschreibung eines solchen Kooperationsgremiums. Siehe auch Bagchi/Virum 1996, S. 103-104; Quinn 1999, S. 19-20; Huiskonen/Pirttilä 2002, S. 179-181.
Vgl. Kleer 1991, S. 133; Fischer 1994, S. 175; Greaver 1998, S. 119.
ähnlich Häusler 2001, S. 33–34.
Vgl. Schnoedt 1994, S. 279–288, zu Aspekten der Konflikthandhabung.
Leavy 2001, S. 48. ähnlich Martinsons 1993, S. 20.
Vgl. Langley/Allen/Dale 2004, S. 21–22; Deepen 2003, S. 148-149; Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004, S. 202.
Vgl. Fischer 1996, S. 237; Boyson et al. 1999, S. 94-95; Städtler-Schumann/Britsch 1999, S. 60. In vielen Fällen werden Unternehmen mehr als eine Logistikoutsourcingbeziehung haben, so dass eine organisatorische Trennung vom Schnittstellenmanagement sinnvoll erscheint.
Vgl. insb. Abschnitte E.2.5.1.1 und E.3.4.1.
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 53.
Vgl. Skjøtt-Larsen 2000b, S. 123–124. Siehe auch Bragg 1998, S. 295, zu Aspekten des Dienstleisterwechsels bei Nutzung eigener IT durch den Dienstleister. Gould 2003, S. 51 und S. 54, empfiehlt, dass Verlader ferner auch die Kontrolle über die relevanten Daten beibehalten sollten.
Vgl. Bretzke 2004a, S. 40.
Vgl. Abschnitt C.2.2.4.
Vgl. Zsidisin et al. (2004) zu Supply Risk Assessment Techniques.
Vgl. Rothery/Robertson 1995, S. 55. Siehe Abschnitt E.2.5.3.2 zu vertraglichen Regelungen.
Vgl. Norrman/Jansson 2004. Siehe auch Wong/Monaco/Sellaro 1994 für den IT-Bereich.
Bagchi/Virum 1996, S. 104.
Vgl. z. B. Abschnitte B.2.3.2.3, C.2.2.2, D.2.3 und E.2.1.3.1.
Vgl. etwa Kummer 1995, S. 229–264; Weber 1996; Weber/Blum 2001; Weber 2002a; Weber 2002b; Kummer 2003; Göpfert 2004; Kummer 2004a; Kummer 2004b; Weber 2004a. Die Ausprägung des Logistikcontrollings hängt auch von der Logistiksicht bzw.-entwicklungsstufe ab, Vgl. Weber 2004a, S. D 5-12, sowie Abschnitt B.1.1.
Vgl. Abschnitt C.2.2.2. Ein weiterer dort diskutierter Treiber ist die Umweltunsicherheit, die für die vorliegende Arbeit jedoch als hinreichend gegeben angenommen wird.
Vgl. Abschnitt E.4.3.5.
Friedl 2003, S. 1. ähnlich Eschenbach/Niedermayr 1996, S. 49.
Vgl. Eschenbach/ Niedermayr 1996, S. 56-63; Küpper 2001, S. 10-13; Weber 2004b, S. 23-31.
Vgl. Weber 2004b, S. 27-28. Angesichts der groβen Bedeutung der Koordination für Controlling und Logistik ist diese überlappung nicht überraschend.
Vgl. Weber 2004b, S. 29-31.
Vgl. zur Differenzierung des allgemeinen Logistikcontrollings in operatives und strategisches Logistikcontrolling Kummer 1995, S. 229; Weber 1996, S. 152.
Vgl. Kummer 1995, S. 229.
Foster 1998b, S. 63.
Weber 2002b, S. 49.
Vgl. zu Logistik-Leistungscontrolling Weber 2002a, S. 109-288; Weber 2002b, S. 53-88.
Vgl. Van Laarhoven/ Sharman 1994, S. 47.
Vgl. Abschnitt B.1.3.
Weitere Empfehlungen hinsichtlich der Operationalisierung geben Kummer 1993, S. 31; Kummer 1995, S. 230-264; Van Amstel/D’hert 1996; Grüner 1997, S. 143-162; Bragg 1998, S. 286-190; Lonsdale/Cox 1998, S. 149-156; Cooke 1999; Lambert/Burduroglu 2000; Lynch 2000, S. 186-195; Rutner/Langley 2000; Zinn/Mentzer/Croxton 2002; Kummer 2003, S. 8-14; Wilding/ Juriado 2004, S. 632 und S. 641-642. Siehe auch Lambert/Pohlen 2001 zu einer SCMPerspektive auf Meβgröβen.
Vgl. Pisharodi 1994, S. 31-32. ähnlich Ellram/Cooper 1990, S. 8; Rothery/Robertson 1995, S. 50.
Vgl. Cooke 2001, S. 46-47. Siehe Rittersberger 1996 zur Messung der Kundenzufriedenheit bei Federal Express.
Vgl. Logan 2000, S. 28.
Vgl. Pfohl/ Kleer/ Linn 1988, S. 20; Kleer 1991, S. 199; Nagengast 1997, S. 33. Siehe auch Abschnitte B.1.2 und C.1.2.1.
Vgl. Kleer 1991, S. 199; Large 1999, S. 258; Logan 2000, S. 26. Siehe Pfohl/Gareis/Stölzle 1999; Stölzle 2004. Vgl. Abschnitt E.2.5.1.2 zur Kodifizierung des Rechts zur Durchführung von Audits.
Vgl. Large 1999, S. 258.
Vgl. Large 1999, S. 261. ähnlich Elmuti/Kathawala/Monippallil 1998, S. 22.
Vgl. Engle 2002, S. 17.
Vgl. Pfohl/ Kleer/ Linn 1988, S. 19; Gould 2003, S. 54.
Vgl. Cooke 1999, S. 54.
ähnlich Logan 2000, S. 28.
Vgl. Fischer 1994, S. 159. ähnlich Bragg 1998, S. 47. Nach Thonemann et al. 2003, S. 138-139,erheben erfolgreiche Unternehmen Supply-Chain-Controlling-Daten besonders häufig.
Vgl. Boyson et al. 1999, S. 89; Gould 2003, S. 54; Langley/Allen/Colombo 2003, S. 26.
Vgl. Bott 2000, S. 227.
Vgl. Poppo/ Zenger 1995, S. 44. ähnlich Aertsen 1993, S. 28; Stank/Daugherty/Ellinger 1996, S. 43; Logan 2000, S. 27-29. Siehe auch Vogt 1997, S. 240: „Ein Akteur muss auch in der Lage sein, das Verhalten seines Transaktionspartners als nicht-opportunistisch wahrzunehmen. Nur dann wird er ggf. bereit sein, eine Transaktion durchzuführen, obwohl der Transaktionspartner sich opportunistisch verhalten könnte“.
Vgl. Seidmann/ Sundararajan 1997, S. 2; Lewis/Talalayevsky 2000, S. 175; Logan 2000, S. 27-29.
Vgl. Abschnitt E.3.1.2.1.
Eine Ausnahme stellen Fälle dar, in denen hier ein Open Book vereinbart wird, vgl. Abschnitt E.3.3.
Das strategische Controlling wird ergänzend hierzu die Effizienz etwa durch Benchmarks prüfen.
Vgl. Abschnitt E.3.1.2.2. Siehe auch Fuβnote 1281.
Vgl. Abschnitt E.3.2.
Siehe Abschnitt C.1.1.1.3.
Vgl. Kleer 1991, S. 79-80, zu diesen Problemen. Dies erklärt, weshalb die Logistik ein Hauptanwendungsbereich für die Prozesskostenrechnung ist, vgl. Kummer 2003, S. 20.
Vgl. Abschnitte C.1.1.1.3 und C.2.2.3.
Vgl. Weber/ Kummer 1998, S. 269-271. Dies lässt sich auch als Feedbackkoordination interpretieren, vgl. Kieser/Walgenbach 2003, S. 106.
Vgl. Fischer 1994, S. 159-160; Bagchi/Virum 1996, S. 106; Bragg 1998, S. 292-294.
Vgl. Bagchi/ Virum 1996, S. 106.
Vgl. Fischer 1994, S. 160.
Vgl. Sink/ Langley 1997, S. 181; Gould 2003, S. 54. Siehe auch Greaver 1998, S. 273-274, zu möglichen Inhalten solcher Besprechungen.
Vgl. Cooke 2001, S. 47. Siehe auch Greaver 1998, S. 275-278, und Cooke 1999 zur Gestaltung solcher Berichte sowie Hoffmann/Lumbe 2000 zur Lieferantenbewertung.
Vgl. zu häufig auftretenden Problemen zwischen Dienstleistern und auslagernden Unternehmen Lieb/Randall 1996, S. 311-312; Bragg 1998, S. 45-46. Siehe auch Skjøtt-Larsen 2000b, S. 124.
Dies verdeutlicht auch die Bedeutung der Erhaltung interner Kompetenzen über die ausgelagerten Logistikleistungen, vgl. Abschnitt E.4.2.1.
Vgl. etwa Abschnitte E.2.5.2 und E.3.2.2.2. ähnlich Bagchi/Virum 1996, S. 104-105 und S. 107; Foster 1998b, S. 66; Boyson et al. 1999, S. 89-90 und S. 95.
Vgl. z. B. Grüner 1997, S. 141. Siehe Weber/Kummer 1998, S. 335-344, zu organisationalem Lernen in der Logistik. Vgl. zu interorganisationalem Lernen allgemein Prange 2003; Schneider 2003.
Vgl. Bagchi/ Virum 1996, S. 107; Gentry 1996, S. 20-21.
Vgl. Sink/ Langley 1997, S. 181; Friedli/Schuh 2003, S. 506.
Boyson et al. 1999, S. 89-90.
Vgl. Weber/ Engelbrecht 2002a.
Vgl. zu Aufgaben des strategischen Logistikcontrollings Weber 1996, S. 152–154; Kummer 2004b.
Vgl. Weber/Kummer 1998, S. 267–268. Die von den Autoren ebenfalls beschriebene strategische überwachung muss die Besonderheiten des Logistikbereiches und des Logistikoutsourcings zwar ebenfalls berücksichtigen, doch kann sie kaum mehr als Teil des Gestaltungsbereichs des Logistikoutsourcings angesehen werden.
Vgl. Weber/Kummer 1998, S. 268.
Vgl. Abschnitte B.1.3 und E.4.3.2.1.
Weber/Kummer 1998, S. 268.
Siehe z. B. Pieske 1996; Kaupp 1999 und Wertz/Abs 2004 zu Benchmarking im Logistikbereich. Nach Kummer 2003, S. 7, hat „Logistik-Benchmarking sowohl strategischen als auch operativen Charakter“, so dass es sich keinem der beiden Bereiche direkt zuordnen lässt.
Vgl. z. B. Stölzle/Heusler/Karrer 2001 zur Integration der Balanced Scorecard in das Konzept des Supply Chain Managements. Weitere Ansätze nennt z. B. Fischer 1994, S. 160–161.
Vgl. zum Konzept des Supply Chain Controllings Kummer 2001; Göpfert/Neher 2002; Otto 2002a; Otto 2002b; Weber 2002b, S. 181–256; Weber/Bacher/Groll 2003; Kummer 2004b, S. D 5 22–26.
Vgl. Balke/Küpper 2003.
Vgl. Kraege 1997; Drews 2001; Weber et al. 2004.
Vgl. z. B. Knorren/Weber 1997.
Vgl. Bagchi/Virum 1996, S. 105–106; Holtbrügge 2004, S. 263–264.
Vgl. Greaver 1998, S. 274; Gould 2003, S. 54.
Vgl. Cooke 2001, S. 47.
Vgl. Pfohl/Kleer/Linn 1988, S. 19.
Vgl. Abschnitt E.4.1.6.
Vgl. Fischer 1994, S. 162.
ähnlich Cooke 1999, S. 54; Logan 2000, S. 26.
Vgl. Bragg 1998, S. 47.
Vgl. Abschnitt E.4.2.1.
Vgl. Abschnitt C.2.2.2.
Vgl. Daily/Dalton/Rajagopalan 2003, S. 151–152; Sydow 2003, S. 306.
Vgl. Poppo/Zenger 1998, S. 869.
Vgl. Bretzke 1989, S. 393; Sydow 2003, S. 306.
Vgl. Antlitz 1999, S. 296–297; Sydow 2002, S. 13–14.
Vgl. Das/Teng 1998, S. 496; Antlitz 1999, S. 296–297; Stölzle 1999, S. 234; Poppo/Zenger 2002, S. 719–721; Ness/Haugland 2005, S. 1228. Rousseau et al. 1998, S. 400, sehen Kontrolle gar als „springboard for the creation of trust“. ähnlich Sydow 2002, S. 13–14, der allerdings auch eine zumindest partielle Substitution von Vertrauen und Kontrolle als möglich ansieht.
Vgl. Kummer 1995, S. 229; Weber 2002b, S. 53–54.
Bretzke 2004a, S. 39.
Vgl. Antlitz 1999, S. 32. Falk/Kosfeld 2004 konnten diesen Zusammenhang experimentell bestätigen.
Vgl. Abschnitte B.2.2.4 und B.2.3.3.
Vgl. Schnoedt 1994, S. 233–235. ähnlich Davis/Schoorman/Donaldson 1997a, S. 25 und S. 39, auf Basis der Stewardship Theory, Vgl. Abschnitt B.2.3.3.1. Siehe Vogt 1997, S. 239–240.
Vgl. Bowersox 1990, S. 45; Schnoedt 1994, S. 231; Bruch 1995, S. 26; Barthélemy 2001, S. 66. Siehe vertiefend zu Vertrauen im Kontext des Logistikoutsourcings Tate 1996, S. 12; Moore 1998; Logan 2000, S. 27–28; Moberg/Speh 2003, Bretzke 2004a, S. 40–42; Lloyd et al. 2004.
Vgl. Abschnitt B.2.2.4.1. Siehe auch Williamson 1999, S. 1089–1090; Van Hoek 2000a, S. 17.
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(2007). Gestaltungsoptionen des Logistikoutsourcings. In: Gestaltung des Outsourcings von Logistikleistungen. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5414-1_5
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