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Gestaltung des Outsourcings von Logistikleistungen pp 57–95Cite as

Motive, Barrieren und Risiken des Logistikoutsourcings

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Auszug

Im Zentrum der vorliegenden Arbeit steht die Frage, wie Logistikoutsourcing zur bestmöglichen Zielerreichung gestaltet werden kann. Zur Beantwortung dieser Frage ist es erforderlich, mögliche Ziele, aber auch Barrieren und Risiken, mithin den Kontext des Logistikoutsourcings zu verstehen.

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Literaturverzeichnis

  1. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt Nagengast 1997, S. 88. Beispiele für systematische Ansätze sind Ellram/Cooper 1990, S. 4–9; Kummer 1995, S. 211–215. Die Systematik von Nagengast 1997, S. 88–107, sticht dabei hervor, weshalb sich die Kategorisierung der Vorteile an dieser anlehnt.

    Google Scholar 

  2. Lynch 2000, S. 7.

    Google Scholar 

  3. Die Motive der Logistikdienstleister lassen sich dabei zumindest langfristig unter das Ziel des profitablen Wachstums subsumieren, vgl. Pfohl/Linn/Kleer 1988, S. 3–4; Ellram/Cooper 1990, S. 6–7; Bagchi/Virum 1996, S. 94; Lambert/Emmelhainz/Gardner 1999, S. 173; Logan 2000, S. 22.

    Google Scholar 

  4. Auch der Forschung zu Motiven der Allianzbildung ist es nicht gelungen, überschneidungsfreie Motivstrukturen zu etablieren, vgl. Frankel/Schmitz Whipple 1996, S. 20.

    Google Scholar 

  5. Die folgenden Ausführungen fokussieren ökonomische Gründe für Logistikoutsourcing. Mögliche nicht-ökonomische Vorteile der Zusammenarbeit, vgl. z. B. Dwyer/Shurr/Oh 1987, S. 14 und Fontenot/Wilson 1997, S. 5, werden ausgeblendet, da ihnen insb. vor dem eigentlichen Beginn der Zusammenarbeit kaum eine dominante Bedeutung zugesprochen werden kann.

    Google Scholar 

  6. Weber/Engelbrecht 2002a, S. 38.

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  7. Vgl. z. B. Bott 2000, S. 79.

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  8. Unter Logistikkosten seien hier nicht nur Transportkosten verstanden, sondern auch „fixed and variable costs associated with order information management, warehouse operations, inventory and varied aspects of customer service administration“, Bowersox 1999, S. 35–36. Hingegen rechnet man keine Folgekosten einer schlechten Logistikleistung ein (Vgl. Abschnitt C.1.2), wie z. B. entgangene Umsätze. Siehe auch Pfohl 2000, S. 51–56; Weber 2002a, S. 135–138; Weber 2003, S. 15–16.

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  9. Vgl. z. B. Boyson et al. 1999, S. 91–92; Engelbrecht 2004, S. 244–250. Siehe auch Abschnitt C.1.6.

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  10. Vgl. Söbbing 2003.

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  11. Vgl. Kleer 1991, S. 75, der sich an Riebel 1977 und 1981 anlehnt.

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  12. Nach Razzaque/Sheng 1998, S. 95, können ferner Verlader, die bereits mit mehreren Dienstleistern zusammenarbeiten, durch Konsolidierung auf einen Dienstleister auch Transaktionskosten reduzieren.

    Google Scholar 

  13. Vgl. Quinn/Hilmer 1994 S. 51; Bretzke 1999, S. 352.

    Google Scholar 

  14. Letztlich gehen diese Größenvorteile wiederum vor allem auf Spezialisierungs-und Erfahrungs-bzw. Lernvorteile zurück, vgl. Swoboda 2003, S. 40. Siehe vertiefend Bohr 1996.

    Google Scholar 

  15. Größenvorteile können auch durch Bündelungseffekte bedingt sein, etwa im Bereich des Einkaufs. Bretzke 2004a, S. 30, verweist in diesem Zusammenhang ferner auf „Economies of Density“.

    Google Scholar 

  16. Im Sinne Gutenbergs ist kein multiples, sondern ein mutierendes Betriebsgrößenwachstum erforderlich, vgl. Bohr 1996, Sp. 375–376.

    Google Scholar 

  17. Vgl. Swoboda 2003, S. 40; Bohr 1996.

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  18. Vgl. Bretzke 1998, S. 395; Armstrong 1999, S. 9; Logan 2000, S. 25.

    Google Scholar 

  19. Vgl. Kummer 1993, S. 29; Gardner/Cooper/Noordewier 1994, S. 139; Bretzke 2004a, S. 30–31; Rümenapp 2002, S. 111–112. Siehe Oertel/Abraham 1996, S. 23–28, für ein Praxisbeispiel.

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  20. O. V. 2000c.

    Google Scholar 

  21. Während in der Produktionswirtschaft Spezialisierungseffekte i. d. R. auf Lernprozessen im Zusammenhang mit Economies of Scale beruhen, ergeben sich Spezialisierungsvorteile in der Logistik primär über die erhöhte Aufmerksamkeit auf diesem Geschäftsbereich, vgl. Bretzke 1998, S. 396.

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  22. Vgl. Isermann/Lieske 1998, S. 407; Bretzke 1999, S. 352.

    Google Scholar 

  23. Vgl. Razzaque/Sheng 1998, S. 95; Langley/Allen/Colombo 2003, S. 25. Siehe Abschnitt C.1.1.2.

    Google Scholar 

  24. Vgl. bspw. Hauptmann/Zeier 2000, S. 6–12, zu strategischer Netzwerkplanung mit SAP APO 3.0.

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  25. Vgl. Oertel/Abraham 1996, S. 19–23, zur Kooperation der Karstadt AG mit anderen Möbelhäusern im Bereich der Möbellogistik sowie Berentzen/Reinhardt 2003 zu einer Logistikkooperation von Strothmann Spirituosen und Melitta Haushaltswaren

    Google Scholar 

  26. Siehe Schnell 2005a, S. 1–2, zu einem entsprechenden Ansatz der Otto Group.

    Google Scholar 

  27. Vgl. Peters/Waterman 1984, S. 205: „Caterpillar bietet seinen Kunden eine Garantie für die weltweite Lieferung von Ersatzteilen binnen 48 Stunden. Kann dieses Versprechen nicht eingehalten werden, erhält der Kunde das Teil kostenlos“. Das Unternehmen bietet inzwischen für einige besonders kritische Teile sogar einen weltweiten 24-Stunden-Service an, vgl. Caterpillar 2004b.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Manners-Bell 2004, S. 24.

    Google Scholar 

  29. So beträgt nach Bretzke 1999, S. 352, bei vielen logistischen Prozessen der Lohnkostenanteil mehr als 60 Prozent. Die Personalkosten von Exel Logistics lagen von 1999 bis 2003 im Bereich von ca. 30 Prozent des Umsatzes, bei Christian Salvesen bei ca. 40 Prozent des Umsatzes, vgl. Bloomberg 2004.

    Google Scholar 

  30. Sydow 2003, S. 306.

    Google Scholar 

  31. Etwa um die Tarifstrukturen der Metallbranche gegen die der Dienstleistungsbranche einzutauschen. Ähnlich Schneider 1994, S. 31; Nagengast 1997, S. 91; Bretzke 2004a, S. 31.

    Google Scholar 

  32. Bretzke 2004a, S. 31; siehe vertiefend zu rechtlichen Einschränkungen Abschnitt E.2.4.2.

    Google Scholar 

  33. Vgl. Bogaschewsky 1996, S. 136. Siehe auch Fallstudie Alpha, vgl. Abschnitt G.3.1.5.

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  34. Siehe hierzu auch die Kritik von Kummer 1993, S. 30.

    Google Scholar 

  35. Ähnlich Greaver 1998, S. 58; Städtler-Schumann/Britsch 1999, S. 56–57.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Lonsdale/Cox 1998, S. 13.

    Google Scholar 

  37. Für eine detaillierte Diskussion der Ermittlung von Kapitalkosten sei exemplarisch auf Knorren/Weber 1997, Brealey/Myers 2000 und Copeland/Koller/Murrin 2000 verwiesen.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Knorren/Weber 1997, S. 5; Bretzke 2004a, S. 32.

    Google Scholar 

  39. Bretzke 1998, S. 397; ähnlich Fischer 1996, S. 236.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Knorren/Weber 1997, S. 19.

    Google Scholar 

  41. Das CAPM wurde in den 1960er-Jahren von Sharpe, Lintner und Treynor entwickelt. Die Anwendung von CAPM ist gängige Praxis, vgl. Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 366. Siehe vertiefend Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 214–228, zum CAPM sowie dem Arbitrage Pricing Model (APM).

    Google Scholar 

  42. Vgl. Lauenroth 2004.

    Google Scholar 

  43. Vgl. Barra 2004 (zukunftsorientierte geschätzte β-Faktoren relativ zum Welt-Index).

    Google Scholar 

  44. Vgl. Granzow 2004.

    Google Scholar 

  45. Diese Argumentation verfängt nur unter der Annahme, dass es keine vollständige Transparenz der Kapitalmärkte gibt. Bei vollständiger Transparenz würde der β-Wert des auslagernden Unternehmens das gesamte Portfolio von dessen Leistungen (auch Logistik) widerspiegeln. Knorren/Weber 1997, S. 21, führen hierzu aus: „In der Praxis lässt sich die Forderung eines nach Geschäftseinheiten differenzierenden Vorgehens jedoch nur schwer erfüllen. Ein Operationalisierungsproblem erheblichen Umfangs resultiert“ — man kann also nicht von perfekter Transparenz der Kapitalmärkte ausgehen.

    Google Scholar 

  46. Knorren/Weber 1997, S. 20.

    Google Scholar 

  47. Vgl. Hsia 1981 und Copeland/Weston 1992, S. 464–471.

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  48. Vgl. Hungenberg 2001, S. 217.

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  49. Vgl. Bretzke 2004a, S. 32.

    Google Scholar 

  50. Bot/Neumann 2003, S. 72.

    Google Scholar 

  51. Vgl. Grabitz/Paterak 2003. Diese Übernahme der Hochregallager war später Gegenstand eines Schiedsgerichtsverfahrens zwischen den beiden Unternehmen, vgl. Schnell 2006, S. 3.

    Google Scholar 

  52. Bahrami 2002, S. 49, wies einen Fixkostenanteil von 70 Prozent an Transportkosten nach. Siehe zur Beschäftigungsabhängigkeit von Kosten Reiß/Corsten 1992; Riebel 1992; Kilger 1993.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Kummer 1993, S. 29; Lonsdale/Cox 1998, S. 15–17.

    Google Scholar 

  54. Langley/Allen/Colombo 2003, S. 25, belegen diesen Effekt auch empirisch.

    Google Scholar 

  55. Vgl. z. B. Kleer 1991, S. 78–79; Kummer 1993, S. 29; Fischer 1996, S. 236; Bretzke 2004a, S. 30.

    Google Scholar 

  56. Vgl. Kleer 1991, S. 79.

    Google Scholar 

  57. Vgl. Fischer 1996, S. 236; Bretzke 1998, S. 396; Razzaque/Sheng 1998 S. 95.

    Google Scholar 

  58. Darstellung in Anlehnung an Eversheim et al. 1993, S. 86.

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  59. Vgl. Kleer 1991, S. 79–80. Siehe Grüner 1997, S. 107–134; Weber 2002a.

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  60. Vgl. Weber 1996, S. 155. Ähnlich Sink/Langley 1997, S. 177; Gould 2003, S. 51.

    Google Scholar 

  61. Vgl. Ellram/Cooper 1990, S. 5; Griese 1991, S. 68; Nagengast 1997, S. 94. Die Kosten werden intern häufig gar nicht oder nur pauschal weiterbelastet, die über eine Umlagerechnung weiterbelasteten Kosten nicht hinreichend ernst genommen, vgl. Bretzke 1989, S. 391.

    Google Scholar 

  62. Vgl. Bradley 1998. Siehe zu Logistikprozesskostenrechnung auch Van Damme/Van der Zon 1999.

    Google Scholar 

  63. Vgl. Bretzke 1989, S. 392; Nagengast 1997, S. 94; Wißkirchen 1999b, S. 167; Ruoff 2001, S. 180.

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  64. Vgl. Fischer 1996, S. 235. Siehe Abschnitt C.1.2.2.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Razzaque/Sheng 1998, S. 95. Siehe auch Abschnitt C.1.1.1.1.

    Google Scholar 

  66. Ellram/Cooper 1990, S. 5.

    Google Scholar 

  67. Vgl. Friedli/Schuh 2003, S. 494. Abbildung 74 im Anhang illustriert, wie Logistikoutsourcing zur Erhöhung der Gesamt-bei gleichzeitiger Senkung der Eigenkapitalrentabilität führen kann.

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  68. Vgl. Cavinato 1989, S. 14–15; Langley/Allen/Dale 2004, S. 28. Frank 1991, S. 45, sieht Outsourcing daher als Finanzierungsinstrument an, was dessen Vielschichtigkeit jedoch kaum gerecht wird.

    Google Scholar 

  69. Vgl. Nagengast 1997, S. 37–42 und S. 97. Fleming/Koppelman 2003, S. 20, sprechen sogar davon, „to cook the books“ durch Maßnahmen wie Outsourcing.

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  70. Johnston, zitiert nach Köhrer 1995, S. 44.

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  71. O. V. 1998c.

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  72. Vgl. Guttenberger 1995, S. 29; o. V. 1998c.

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  73. Vgl. Guttenberger 1995, S. 30.

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  74. Vgl. Guttenberger 1995, S. 31–32, für eine umfassende Diskussion.

    Google Scholar 

  75. Vgl. Weber/Kummer 1990, S. 777; Guttenberger 1995, S. 32; Isermann/Lieske 1998, S. 407.

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  76. Vgl. Corsten 1988a, S. 85.

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  77. Vgl. Kleer 1991, S. 81.

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  78. Isermann/Lieske 1998, S. 407.

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  79. Vgl. Weber/Kummer 1990, S. 777; Guttenberger 1995, S. 34–35.

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  80. Vgl. Weber/Engelbrecht 2002a S. 39; Deepen 2003, S. 145; Engelbrecht 2003, S. 60.

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  81. Vgl. Guttenberger 1995, S. 34.

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  82. Vgl. Fischer 1996, S. 235; Städtler-Schumann/Britsch 1999, S. 55.

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  83. Fischer 1996, S. 235.

    Google Scholar 

  84. Bretzke 1998, S. 396.

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  85. Vgl. Hamel 1996, S. 329. So wird es eher selten vorkommen, dass sich ein Unternehmensbereich mit einem anderen Bereich des gleichen Unternehmens gerichtlich auseinandersetzt.

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  86. Randall 1991, S. 24.

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  87. Siehe auch Kummer/Einbock/Westerheide 2005 zum Einsatz der RFID-Technologie in der Logistik.

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  88. Vgl. Deepen 2003, S. 153–154.

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  89. Vgl. Sauvage 2003, S. 239.

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  90. Razzaque/Sheng 1998, S. 93. Ähnlich Quinn/Hilmer 1994, S. 43; Deepen 2003, S. 130.

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  91. Vgl. Randall 1991, S. 24; Bagchi/Virum 1996, S. 102; Fernie 1999, S. 89; Bolumole 2001, S. 93.

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  92. Vgl. Stank/Maltz 1996.

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  93. Vgl. Greaver 1998, S. 4.

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  94. Vgl. Kraege 1997, S. 58.

    Google Scholar 

  95. Vgl. Greaver 1998, S. 154–155; Razzaque/Sheng 1998, S. 93.

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  96. Vgl. Guttenberger 1995, S. 65.

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  97. Vgl. Sink/Langley/Gibson 1996, S. 43–44; Pfohl/Mayer 1999, S. 278. Siehe auch Abschnitt D.1.2.3.

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  98. Vgl. Isermann/Lieske 1998, S. 408; Bowersox 1999, S. 38; Weber 2003, S. 12.

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  99. Vgl. Lambert/Burduroglu 2000; Rutner/Langley 2000; Weber 2002a, S. 155–165; Weber 2003, S. 16–21; Kummer/Westphal 2004. Siehe auch Pfohl 2000, S. 41–42.

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  100. Vgl. Söbbing 2003 zu IT-Outsourcing.

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  101. Vgl. Greaver 1998, S. 147; Lynch 2000, S. 10.

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  102. Vgl. Michaels/Handfield-Jones/Axelrod 2001; Tochtermann/Abend 2003, S. 889; Lieb/Bentz 2004.

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  103. Vgl. Sheffi 1990, S. 34; Heinzl 1992, S. 50; Laribee/Michaels-Barr 1994, S. 11; Fischer 1996, S. 236; Nagengast 1997, S. 98; Cooke 1998, S. 57; Greaver 1998, S. 16 und S. 220-221; Quinn 1999, S. 9.

    Google Scholar 

  104. Vgl. Cavinato 1989, S. 14; Nagengast 1997, S. 99; Lonsdale/Cox 1998, S. 10.

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  105. Vgl. Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 45. Ähnlich Sohal/Millen/Moss 2002, S. 66–67.

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  106. Kummer 1993, S. 29.

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  107. Vgl. Weber/Engelbrecht 2002b, S. 34.

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  108. Eine Kompetenz muss die Kriterien der Nutzenstiftung, Knappheit, Nichtsubstituierbarkeit und Nichtimitierbarkeit erfüllen, um als Kernkompetenz zu gelten, vgl. Weber et al. 2002, S. 41.

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  109. Vgl. Leavy 2001, S. 46; Quinn 1999, S. 11; Bettis/Bradley/Hamel 1992, S. 19.

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  110. Vgl. Christopher 1998, S. 144; Logan 2000, S. 23; Deepen 2003, S. 139.

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  111. Vgl. Bagchi/Virum 1996, S. 93 und S. 99; Bolumole 2001, S. 92–93; Engelbrecht 2003, S. 72.

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  112. Vgl. Weber 1996, S. 71; Matern 2000, S. 15; Busch/Dangelmaier 2003, S. 3. Siehe Abschnitt D.1 zu Begriff und Entwicklung der Komplexität ausgelagerter Logistikleistungen.

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  113. Vgl. Kummer 1993, S. 29–30; Deepen 2003, S. 131.

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  114. Fischer 1996, S. 236 (im Original enthaltene Grammatik-und Rechtschreibfehler korrigiert).

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  115. Vgl. Rogers/Daugherty 1995, S. 250; Nagengast 1997, S. 104. Siehe auch Sydow 2003, S. 306.

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  116. Vgl. Contractor/Lorange 2002, S. 495.

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  117. Bühner 1986, S. 2342.

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  118. Vgl. Bühner 1986, S. 2342.

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  119. Vgl. Bagchi/Virum 1996, S. 102; Fernie 1999, S. 89; Bolumole 2001, S. 93.

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  120. Vgl. Fischer 1996, S. 236.

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  121. Vgl. Guttenberger 1995, S. 77; Fischer 1996, S. 236; Lynch 2000, S. 8. Siehe Cavinato 1989, S. 15.

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  122. Vgl. Lynch 2000, S. 9.

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  123. Vgl. Nagengast 1997, S. 104.

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  124. Vgl. Harrigan 1985, S. 696.

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  125. Quinn/Hilmer 1994, S. 50.

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  126. Friedli/Schuh 2003, S. 496. Siehe Cavinato 2004; Christopher/Lee 2004; Norrman/Jansson 2004.

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  127. Vgl. zum Konzept des Risikomanagements Abbildung 75 im Anhang. Siehe vertiefend Weber/Weißenberger/Liekweg 1999; Lück 2001; Merbecks/Stegemann/Frommeyer 2004.

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  128. Nagengast 1997, S. 106.

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  129. Siehe Abbildung 76 im Anhang sowie Weber/Weißenberger/Liekweg 1999, S. 22–23.

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  130. Vgl. Bretzke 1998, S. 397. Siehe Abschnitt E.3.1.3.1.

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  131. Vgl. Heinzl/Stoffel 1991, S. 168, für den Bereich der IT. Siehe auch Friedli/Schuh 2003, S. 496.

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  132. Lynch 2000, S. 9.

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  133. Vgl. Cavinato 1989, S. 15.

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  134. Nagengast 1997, S. 106.

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  135. Ähnlich Bowersox 1990, S. 3–4. Vgl. Abschnitt E.3.1.3.

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  136. Vgl. UPS 2004b. Hierbei handelt es sich jedoch um Versicherung, nicht um Risikoüberwälzung.

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  137. Vgl. UPS 2004c; UPS 2004d.

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  138. Vgl. Coppé/Graham/Koller 1996 zu den einzelnen Komponenten von Währungsrisiken.

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  139. Vgl. Coppé/Graham/Koller 1996, S. 87. Dies ist selbstverständlich nicht nur im Kontext des Logistikoutsourcings möglich.

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  141. Vgl. Hamel 1996, S. 329. Ähnlich Nilsson 1993, S. 86.

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  142. Vgl. Hamel 1996, S. 329, und Abschnitte C.1.2.1 und C.2.2.4.

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  147. Armstrong 1999, S. 10.

    Google Scholar 

  148. Vgl. Pettigrew 1975, S. 4, zu einer Definition politischen Verhaltens. Siehe auch Lynch 2000, S. 11.

    Google Scholar 

  149. Lacity/Hirschheim 1993, S. xiii.

    Google Scholar 

  150. Lonsdale/Cox 1998, S. 8 (Hervorhebung im Original kursiv).

    Google Scholar 

  151. Vgl. Bardi/Tracey 1991, S. 19; Maltz 1994b, S. 48; Baumgarten/Walter 2000, S. 46; Deepen 2003, S. 144; Langley/Allen/Dale 2004, S. 4; Miebach Logistik 2004, S. 19; Wilding/Juriado 2004, S. 629.

    Google Scholar 

  152. Engelbrecht 2003, S. 63. Vgl. Weber 2003, S. 14–15.

    Google Scholar 

  153. Weber 2003, S. 19. Ähnlich McGinnis 1990; Maltz 1994b, S. 48; McGinnis/Kohn 2002.

    Google Scholar 

  154. Engelbrecht 2003, S. 60.

    Google Scholar 

  155. Weber 2003, S. 19. Vgl. Kleer 1991, S. 75; Stank/Goldsby/Vickery 2003. Weber 2003, S. 15–16, stellt allerdings fest, dass trotz des klaren Kostenfokus die Erfassung der Logistikkosten von Verladern kaum systematisch durchgeführt werde.

    Google Scholar 

  156. Vgl. Engelbrecht 2003, S. 63. Ähnlich Fischer 1996, S. 234. Siehe Weber 2003, S. 11 und S. 19.

    Google Scholar 

  157. Vgl. ELA/A.T. Kearney 2004a, S. 5. Ähnlich Bowersox 1999, S. 39; Langley/Allen/Dale 2004, S. 4; Wilding/Juriado 2004, S. 635–636.

    Google Scholar 

  158. Vgl. bereits Pfohl/Mayer 1999, S. 279. Siehe auch ELA/A.T. Kearney 2004b, S. 11.

    Google Scholar 

  159. Vgl. Pfohl/Mayer 1999, S. 279–280; Engelbrecht 2003, S. 63.

    Google Scholar 

  160. Vgl. Boyson et al. 1999, S. 93; Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 436–438; Engelbrecht 2002, S. 91–92; Sohal/Millen/Moss 2002, S. 66–67; ELA/A.T. Kearney 2004b, S. 32; Langley/Allen/Dale 2004, S. 28; Miebach Logistik 2004, S. 41; Wilding/Juriado 2004, S. 643.

    Google Scholar 

  161. Vgl. Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 436–438; Sohal/Millen/Moss 2002, S. 66–67; ELA/A.T. Kearney 2004b, S. 32; Langley/Allen/Dale 2004, S. 28–29; Miebach Logistik 2004, S. 42.

    Google Scholar 

  162. Vgl. Kleer 1991, S. 200–202.

    Google Scholar 

  163. Darüber hinaus mögen die Implikationen hinsichtlich des Jahresabschlusses (Abschnitt C.1.1.4) bei gegenläufigen Zielen der Bilanzpolitik als Nachteil angesehen werden, vgl. Nagengast 1997, S. 109.

    Google Scholar 

  164. Beckmann 2004, S. 31.

    Google Scholar 

  165. Vgl. für den Bereich des IT-Outsourcings Barthélemy 2001, S. 60; Hus/Tödtmann 2003.

    Google Scholar 

  166. Vgl. Bretzke 1998, S. 397; Bretzke 1999, S. 351–352. Siehe Abschnitt B.2.2.2.2.

    Google Scholar 

  167. Vgl. Cooke 1998, S. 58.

    Google Scholar 

  168. Bretzke 1998, S. 397. Ähnlich Logan 2000, S. 23.

    Google Scholar 

  169. Diesen Ansatz wählt z. B. Nagengast 1997, S. 111–113.

    Google Scholar 

  170. Ähnlich Kleer 1991, S. 88–90; Barthélemy 2001, S. 67.

    Google Scholar 

  171. Empirische Untersuchungen für das IT-Outsourcing haben ergeben, dass die Kosten für die Durchführung der Leistungskontrolle, Abstimmungen, Sanktionierungen sowie Verhandlungen über Vertragsänderungen im Schnitt etwa 8 Prozent der jährlichen Kosten ausmachen, vgl. Barthélemy 2001, S. 65.

    Google Scholar 

  172. Vgl. Bretzke 1989, S. 392.

    Google Scholar 

  173. Teilweise werden Umstellungskosten auch den Transaktionskosten zugeordnet, vgl. Kleer 1991, S. 76. Um ihrer oft erheblichen Bedeutung Rechnung zu tragen und eine problematische Zuordnung zu den verschiedenen Transaktionskostenarten zu vermeiden, seien sie hier separat aufgeführt. Gleicher Ansicht Nagengast 1997, S. 113; Barthélemy 2001, S. 63–65.

    Google Scholar 

  174. Nagengast 1997, S. 113.

    Google Scholar 

  175. Zu weiteren Produktivitätsverlusten im Rahmen der Umstellung Greaver 1998, S. 163; Barthélemy 2001, S. 63–65; Hus/Tödtmann 2003; Sydow 2003, S. 306.

    Google Scholar 

  176. Vgl. Barthélemy 2001, S. 65. Siehe Abschnitt E.2.5.1.

    Google Scholar 

  177. Vgl. Nagengast 1997, S. 122.

    Google Scholar 

  178. Ähnlich Martinsons 1993, S. 23, und Elmuti/Kathawala/Monippallil 1998, S. 21.

    Google Scholar 

  179. Vgl. Logan 2000, S. 25, und die analoge Argumentation in Fußnote 493.

    Google Scholar 

  180. Vgl. ELA/A.T. Kearney 2004a, S. 5. Siehe auch Lieb/Randall 1996, S. 311.

    Google Scholar 

  181. Dies trifft auch für Mitarbeiter in anderen als den auszulagernden Bereichen zu, vgl. Hamel 1996, S. 332; Nagengast 1997, S. 117–118; Lonsdale/Cox 1998, S. 62–63; Hus/Tödtmann 2003.

    Google Scholar 

  182. Nagengast 1997, S. 118.

    Google Scholar 

  183. Vgl. Heinzl/Stoffel 1991, S. 170; Molloy 1993, S. 53; Hamel 1996, S. 331–332; Lonsdale/Cox 1998, S. 62–63. Konkret ist hier etwa an Streiks zu denken. Razzaque/Sheng 1998, S. 101, sprechen von Sabotage, Bruch 1995, S. 27, von „Boykottmaßnahmen der Mitarbeiter“.

    Google Scholar 

  184. Vgl. Nagengast 1997, S. 119 und Abschnitt C.2.1.1.1.

    Google Scholar 

  185. Vgl. Abschnitt E.2.4.2. Die empirischen Studien von Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 45; Lieb/Randall 1996, S. 314–316; Sohal/Millen/Moss 2002, S. 66–67, belegen übereinstimmend erhebliche Personalreduktionen im Logistikbereich und berichten von beträchtlichen Freisetzungen im Kontext des Outsourcings.

    Google Scholar 

  186. Dass dies nicht selbstverständlich ist, führt z. B. Greaver 1998, S. 258–259, aus.

    Google Scholar 

  187. Vgl. Frese 1996, S. 20; Greaver 1998, S. 258–259. Siehe Abschnitt E.4.1.

    Google Scholar 

  188. Vgl. Elmuti/Kathawala/Monippallil 1998, S. 22.

    Google Scholar 

  189. Lonsdale/Cox 1998, S. 25.

    Google Scholar 

  190. Vgl. Laios/Moschuris 1999, S. 33; Lonsdale 1999, S. 179.

    Google Scholar 

  191. Vgl. Bettis/Bradley/Hamel 1992, S. 18; Sydow 2003, S. 307; ELA/A.T. Kearney 2004a, S. 5.

    Google Scholar 

  192. Vgl. Lonsdale/Cox 1998, S. 26–28. Siehe Fußnote 428 zum Begriff der Kernkompetenz.

    Google Scholar 

  193. Vgl. z. B. Lonsdale/Cox 1997, S. 33; Bretzke 2004a, S. 43.

    Google Scholar 

  194. Vgl. Lonsdale/Cox 1998, S. 25 und S. 34–39 zu Outsourcing allgemein.

    Google Scholar 

  195. Vgl. Bettis/Bradley/Hamel 1992, S. 14; Quinn/Hilmer 1994, S. 47; Chesbrough/Teece 1996, S. 67–68; Quinn 1999, S. 12; Leavy 2001, S. 48; Beckmann 2004, S. 32. Siehe auch Conner/Prahalad 1996.

    Google Scholar 

  196. Vgl. Beckmann 2004, S. 32. Das Vorliegen von Kernkompetenzen im Logistikbereich bedeutet jedoch nicht, dass in diesem Bereich kein Outsourcing möglich ist. So mag bspw. eine Kernkompetenz in der Steuerung der Wertschöpfungskette liegen, nicht aber in anderen logistischen Leistungen.

    Google Scholar 

  197. Vgl. Laios/Moschuris 1999, S. 33.

    Google Scholar 

  198. Bretzke 2004a, S. 43.

    Google Scholar 

  199. Vgl. Razzaque/Sheng 1998, S. 96; Bretzke 2004a, S. 43.

    Google Scholar 

  200. Vgl. Bretzke 2004a, S. 39. Man mag allerdings einwenden, dass Dienstleister oft größere Flexibilität an den Tag legen als interne Logistikabteilungen. Darüber hinaus ist die Erforderlichkeit einer Anpassung des Vertrags u. a. abhängig von der Art der Beziehung, vgl. Abschnitt E.2.1.

    Google Scholar 

  201. Vgl. Maltz 1994a, S. 250; Poppo/Zenger 1998; Logan 2000, S. 25. Siehe auch Abschnitt C.1.4.3.

    Google Scholar 

  202. Vgl. Randall 1991, S. 24; Lieb 1992, S. 33; Lieb/Millen/Van Wassenhove 1993, S. 38–39; Fischer 1994, S. 236–243; Lieb/Randall 1996, S. 309.

    Google Scholar 

  203. Vgl. Bowersox 1990, S. 44; Sheffi 1990, S. 36–37; Ackerman 1996, S. 36; Hamel 1996, S. 331–332; Greaver 1998, S. 40–41; Quinn 1999, S. 20.

    Google Scholar 

  204. Vgl. Molloy 1993, S. 53; Lieb/Randall 1996, S. 311–312; Bhatnagar/Sohal/Millen 1999, S. 575.

    Google Scholar 

  205. Vgl. Randall 1991, S. 24–25.

    Google Scholar 

  206. Rabinovich et al. 1999, S. 354 (Hervorhebung durch den Verfasser). Ähnlich Quinn 1999, S. 20.

    Google Scholar 

  207. Vgl. Bolumole 2001, S. 98; Lonsdale 2001, S. 22; Weber/Engelbrecht 2002a, S. 39.

    Google Scholar 

  208. Vgl. etwa Bolumole 2001, S. 98.

    Google Scholar 

  209. Vgl. Pfohl/Large 1992, S. 21; Leavy 2001, S. 48. Siehe auch Abschnitte B.2.2.2 und E.2.2.

    Google Scholar 

  210. Vgl. Bardi/Tracey 1991, S. 20; Lieb/Randall 1996, S. 306 und S. 311; Razzaque/Sheng 1998, S. 96; Lambert/Emmelhainz/Gardner 1999, S. 166; o. V. 2002a, S. 22; A.T. Kearney 2004.

    Google Scholar 

  211. Vgl. Quinn 1992, S. 75; Bretzke 2004a, S. 36. Dieses Argument ist letztlich Ausfluss einer reduzierten taktischen Flexibilität, vgl. Abschnitt C.2.1.4.2.

    Google Scholar 

  212. Vgl. Bretzke 1989, S. 393; Maltz 1994a, S. 249–250; Peisch 1995, S. 4; Bolumole 2001, S. 98.

    Google Scholar 

  213. Vgl. Bretzke 1989, S. 393; Sydow 2003, S. 306. Tatsächlich sehen vor allem Unternehmen, die kein Outsourcing betreiben, einen möglichen Kontrollverlust als großes Risiko, während Unternehmen, die Outsourcing durchgeführt haben dies kaum als Problem bewerten, vgl. Abschnitt C.2.3.

    Google Scholar 

  214. Vgl. Kummer 1993, S. 29.

    Google Scholar 

  215. Vgl. Randall 1991, S. 25; Guttenberger 1995, S. 84–87; Nagengast 1997, S. 114.; o. V. 2003d; Bretzke 2004a, S. 33. Siehe auch Abschnitt C.1.1.1.3.

    Google Scholar 

  216. Bretzke 2004a, S. 33. Vgl. Poppo/Zenger 1998, S. 873.

    Google Scholar 

  217. Vgl. Brooks 2003 zu solchen Ansätzen im KEP-Bereich. Siehe Guttenberger 1995, S. 112–114.

    Google Scholar 

  218. Vgl. Ackerman 1996, S. 36; Greco 1997, S. 52; Lambert/Emmelhainz/Gardner 1999, S. 177. Cunningham/Fröschl 1995, S. 22, bezeichnen dies als „poor bidding“.

    Google Scholar 

  219. Poppo/Zenger 1998, S. 873. Dies gilt allerdings auch bei interner Erbringung der Leistungen.

    Google Scholar 

  220. Vgl. Lonsdale/Cox 1998, S. 59–60.

    Google Scholar 

  221. Vgl. Städtler-Schumann/Britsch 1999, S. 61. Siehe Abschnitt E.4.

    Google Scholar 

  222. Logan 2000, S. 22.

    Google Scholar 

  223. Vgl. Bardi/Tracey 1991, S. 19; Randall 1991, S. 21; Boyson et al. 1999, S. 74; Logan 2000, S. 21–22.

    Google Scholar 

  224. Vgl. Sink/Langley/Gibson 1996, S. 42 und S. 44–45; Beckmann 2004, S. 32.

    Google Scholar 

  225. Vgl. La Londe/Cooper 1989, S. 116; Molloy 1993, S. 54; Van Damme/Van Amstel 1996, S. 89.

    Google Scholar 

  226. Vgl. Nagengast 1997, S. 127. Es sei angemerkt, dass Unternehmen zunehmend auch erfolgskritische Leistungen mit direktem Kundenkontakt fremdvergeben, gerade weil die Erbringung durch spezialisierte Unternehmen eine gute Qualität verspricht, vgl. Bagchi/Virum 1996, S. 93 und S. 99; Greco 1997, S. 48; Bolumole 2001, S. 92–93; Engelbrecht 2003, S. 72; Gillmann 2004.

    Google Scholar 

  227. Vgl. Razzaque/Sheng 1998, S. 96; Lambert/Emmelhainz/Gardner 1999, S. 166–167.

    Google Scholar 

  228. Vgl. Molloy 1993, S. 54; Lonsdale/Cox 1998, S. 58–59.

    Google Scholar 

  229. Nagengast 1997, S. 124.

    Google Scholar 

  230. Vgl. Norrman/Jansson 2004. Siehe Abschnitt E.4.2.5 zu geeigneten Gestaltungsmaßnahmen.

    Google Scholar 

  231. Bretzke 1989, S. 393.

    Google Scholar 

  232. Vgl. Lonsdale/Cox 1998, S. 59–61; Logan 2000, S. 21; Engelbrecht 2003, S. 72.

    Google Scholar 

  233. Vgl. Laribee/Michaels-Barr 1994, S. 7; Longnecker/Stephenson 1997; Greaver 1998, S. 259.

    Google Scholar 

  234. Vgl. Kelly 1990, S. 104; Molloy 1993, S. 54.

    Google Scholar 

  235. Lonsdale/Cox 1998, S. 40 (Hervorhebung im Original).

    Google Scholar 

  236. Vgl. Cooke 1998, S. 59. Cooke verweist darauf, dass typische Gerichtsverfahren im Kontext des Logistikoutsourcings in den USA etwa 27 Monate dauern können.

    Google Scholar 

  237. Lonsdale/Cox 1997, S. 33.

    Google Scholar 

  238. Vgl. Martinsons 1993, S. 20; Lieb/Randall 1996, S. 306; Bolumole 2001, S. 98. So konnte die französische Widerstandsbewegung im zweiten Weltkrieg anhand der Lieferpläne für Champagner voraussagen, wo deutsche Offensiven geplant waren, vgl. Kladstrup/Kladstrup 2002, S. 50 und S. 121.

    Google Scholar 

  239. Vgl. Hamel 1996, S. 331.

    Google Scholar 

  240. Vgl. Rothery/Robertson 1995, S. 51; Nagengast 1997, S. 125.

    Google Scholar 

  241. Sydow 2003, S. 306.

    Google Scholar 

  242. Vgl. Hamel 1996, S. 331. Bolumole 2001, S. 98–99, verweist auf Unternehmen, die aus diesen Gründen auf Logistikoutsourcing verzichteten.

    Google Scholar 

  243. Siehe z. B. Lieb/Millen/Van Wassenhove 1993, S. 40; Friedli/Schuh 2003, S. 498.

    Google Scholar 

  244. Vgl. Bardi/Tracey 1991, S. 19–20; Lieb/Randall 1996, S. 306 und S. 311; A.T. Kearney 2004.

    Google Scholar 

  245. Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 436, stellen ferner fest, dass die Sorge um Kontrollverlust nach einiger Zeit der Zusammenarbeit deutlich niedriger ausfällt als zu Beginn der Zusammenarbeit.

    Google Scholar 

  246. Datenmaterial basiert auf Langley/Allen/Dale 2004. Die nach Geographie differenzierten Daten auf S. 11 und S. 29 wurden auf Basis der Angaben auf S. 2 und S. 5 zusammengefasst. Lieb/Randall 1996, S. 306, kommen zu ähnlichen Ergebnissen hinsichtlich der Non-User.

    Google Scholar 

  247. Vgl. Greaver 1998, S. 151; Daily/Dalton/Rajagopalan 2003, S. 151–152. Siehe Gellrich/Gewald 2005 zu einer Analyse der Reaktionen der Kapitalmärkte auf Ankündigungen von Outsourcingvorhaben.

    Google Scholar 

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(2007). Motive, Barrieren und Risiken des Logistikoutsourcings. In: Gestaltung des Outsourcings von Logistikleistungen. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5414-1_3

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