Auszug
Der etymologische Hintergrund des Begriffes Qualität führt auf den lateinischen Wortstamm Qualis (Beschaffenheit) bzw. Qualitas (Verhältnis zu den Dingen) zurück. Für den deutschen Sprachgebrauch entwickelte sich die Verbreitung über den französischen Sprachraum (vgl. Zollondz 2002, S. 9); dort wird der Begriff qualité im 16. Jahrhundert nachgewiesen und findet sich in der Handelssprache des 17. Jahrhunderts (vgl. Hartz/Meisel 2004, S. 17).
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
References
Die Entstehung des ersten Gütesiegels für deutsche Güter geht auf das 19. Jh. zurück. Im Jahr 1887 beschließt das britische Parlament die Einführung der Kennzeichnung Made in Germany für deutsche Produkte. Die ökonomische Situation war damals gekennzeichnet durch niedrige Löhne deutscher Arbeiter und geringe Kosten deutscher Produkte. Ursprünglich gedacht war die Kennzeichnungspflicht zum Schutz der englischen Industrie, die durch die Abwertung ausländischer Produkte erreicht werden sollte. Im Verlauf seines Bestehens setzte sich das Siegel allerdings in positiver Weise zu einem Gütesiegel fort (vgl. Ebel 2003, S. 27). Die bis dahin beanstandete mindere Qualität der Produkte entwickelte sich von Beginn dieser Kennzeichnungspflicht sehr positiv, so auch zum Vorteil des von da an erfolgreichen Gütesiegels. Diese Entwicklung hielt bis zur Zeit des 2. Weltkrieges an. Durch die politischen Verhältnisse wurden deutsche Produkte dann nicht mehr international nachgefragt (vgl. Oess 1993, S. 135ff).
Bruhn stellt jedoch den absoluten Qualitätsbegriff in Frage. Aufgrund der der fehlenden Operationalisierbarkeit ist dieser Ansatz für Bruhn nicht objektiv nachvollziehbar und damit inexistent (vgl. Bruhn 2004, S. 34).
Problematisch ist für Oess, dass Qualität in dieser Form nicht gemessen werden kann (vgl. Oess 1993, S. 31).
Die Qualitätswahrnehmung von Dienstleistungen untersucht bspw. Kebbel und kommt u.a. zum Schluss, dass vor allem die Komplexität einer Dienstleistung Einfluss auf die Beurteilung durch den Kunden nimmt. So verbessert sich die Bewertung der Güte einer gesamten Dienstleistung je höher die Anzahl der Teilleistungen ist (vgl. Kebbel 2000, S. 166f).
Weitere Definitionen, in denen der Nachfrager für die Qualitätsbeurteilung ausschlaggebend ist, sind bei Oakland 2003; Kotler 1999; Masing 1998; Romeiss-Stracke 1995; Wöhler 1994a; Frehr 1994 und Seghezzi 1993 zu finden.
Die formalisierte Umsetzung des Qualitätsmanagements erfolgte in den 1960er Jahren mit der Gründung der ISO Normen innerhalb der Militär-und Raumfahrtindustrie der U.S.A. (vgl. Simon 2000, S. 38).
Die institutionelle Entwicklung der Qualität reicht in Deutschland in das Jahr 1952 zurück, hier entstand der Ausschuß Technische Statistik im AWF, aus welchem im Jahr 1957 die Deutsche Arbeitsgemeinschaft für Statistische Qualitätskontrolle (ASQ) beim AWF hervorging. Im Jahr 1968 wurde diese wiederum in Deutsche Gesellschaft für Qualität (ASQ) im AWF umbenannt, um dann schließlich 1972 in die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) überzugehen (vgl. DGQ 2005, S. 2). Inhaltlich definierte sich der Ausschuss bei Gründung als technisch-wissenschaftlicher Verein, ist heute branchenunabhängig und Gründungsmitglied der European Organization for Quality (EOQ) (vgl. DGQ 2003, S. 3).
Business Excellence ist ein „[h]erausragender, länger andauernder geschäftlicher Erfolg“ (Bauer 1997, S. 147). Die EFQM bezeichnet es als die organisationale Optimierung der Qualität und Leistung. Dabei sollen beste Resultate für Kunden, eigene Mitarbeiter und die Gesellschaft erreicht werden (vgl. EFQM 2005, S. 5). Detailliert wird die Thematik in Kapitel 4.1.2 aufgegriffen und erörtert.
Vgl. zur Bedeutung und Notwendigkeit ganzheitlicher Unternehmensführung Seghezzi 1997b und Zink 1997.
Nach Grönroos bezieht sich die technische Qualität auf nutzungsbezogene Eigenschaften, technische Erfordernisse und die objektive Leistung (vgl. Grönroos 1982, S. 60ff). Beispiele für Komponenten der technischen Qualität bei Tourismusorganisationen sind angebotene Leistungen wie Gästeführungen, Prospektversand, Anzahl der Komponenten in einem Pauschalangebot, ästhetische Qualität wie Formen, Farbe, Licht des Besucherraumes. Der Begriff der technischen Qualität kann wie in Kapitel 2.2.3 beschrieben, auch als Hardware-Qualität bezeichnet werden (vgl. Bieger/Danuser/Huber 1998, S. 234; Romeiss-Stracke 1995, S. 13).
Die funktionale Qualität oder Verrichtungsqualität bezieht sich auf den Prozess der Leistungserstellung, d.h. alle Interaktionen des Kunden mit dem Leistungsersteller (vgl. Grönroos 1982, S. 60ff.). Beispiele hierfür sind die Freundlichkeit der Mitarbeiter und die selbst geschaffene Atmosphäre (vgl. Pompl 1996, S. 60f). Die funktionale Qualität kann, wie in Kapitel 2.2.3 beschrieben, der Software-Qualität zugeordnet werden (vgl. Bieger/ Danuser/ Huber 1998, S. 234; Romeiss-Stracke 1995, S. 13).
Eine synthetische Betrachtung der Konzepte von Donabedian, Grönroos und Parasuraman u.a. ist bei Weiermair zu finden. Dabei beeinflusst die technische Qualität die Suchqualitäten, die wiederum die Qualitätswahrnehmung der Kunden in der Potentialphase ausmachen (vgl. Weiermair 1997, S. 43).
Aus dem GAP-Modell entwickelten Zeithaml, Parasuraman und Berry den SERVQUAL-Ansatz, welcher branchenübergreifend situationsspezifisch einsetzbar ist und durch seine einfache Umsetzung zunächst weite Verbreitung fand. Die Durchführung erfolgt durch die Messung der DLQ auf einer Doppelskala, auf der Kriterien der Erwartungen und der Wahrnehmungen unterschieden werden. Als hauptsächliche Problematik werden methodische Schwierigkeiten des Ansatzes genannt, die sich insbesondere auf die Validität der Messungen beziehen (vgl. Hudson/ Hudson/ Miller 2004, S. 305ff). Zur aktuellen Bedeutung des SERVQUAL schreibt Haller: „[z]wischenzeitlich wird das Modell trotz zweifacher Modifikation nur noch selten angewendet.“ (Haller 2002, S. 294). Statt des SERVQUAL-Verfahrens wird heute der CSI (Customer Satisfaction Index) benutzt (ebd.).
Watzlik untersucht das Involvement des externen Faktors und kommt zum Schluss, dass eine weitere Diskrepanz ausschließlich auf der Kundendimension existiert. Er identifiziert als sechste Lücke eine Diskrepanz beim Kunden selbst und erweitert das Modell um die Problematik „zwischen den individuellen Bedürfnissen und den artikulierten Erwartungen“ (Watzlik 1995, S. 94).
Weiterführende Einblicke zu Modellen zur Dienstleistungsqualität finden sich bei Bellabarba 2003, Matzler/ Pechlaner 2003, Meffert 2003, Müller 2004, Bruhn/ Stauss 2003, Seghezzi 2003, Hansen/ Kamiske 2002, Kaiser 2001, Bieger 2000, Bezold 1996 und Heller 1996. Modelle zur Erklärung der Kundenzufriedenheit sollen an dieser Stelle nicht in größerem Umfang analysiert werden, da die vorliegende Arbeit eine angebotsorientierte Untersuchung der organisationalen Messung der Qualität zum Untersuchungsgegenstand hat.
Hauptsächlich das Mystery-Shopping-Verfahren, auch als Silent-Shopping-Verfahren bezeichnet, wird in der touristischen Praxis sehr häufig durchgeführt. Standards für die touristische Dienstleistung und jeweilige Anforderungen an deren Messung durch das Mystery-Shopping-Verfahren wurden z.B. von Matzler, Pechlaner und Kohl (2000) vorgenommen. Lingenfelder, Wieseke und Schmidt (2003) messen die Dienstleistungsqualität von Reisebüros mit dem Mystery-Shopping-Verfahren. Schwerpunkt der Messung liegt in der episodischen Messung der prozessualen Zufriedenheit der Reisebürokonsumenten.
Einstellungsorientierte Messvorgänge gehen davon aus, dass die innere Einstellung des Kunden bezüglich der Leistung schon vor der Inanspruchnahme feststeht. Diese Prädisposition des Nachfragers wird in der Prozessphase, beim Erstkauf, um die tatsächliche Qualitätswahrnehmung ergänzt. Somit summiert sich das finale Qualitätsurteil aus dem Ergebnis der eigenen Erfahrungen und der Beurteilung der Prozessqualität (vgl. Bruhn 2004, S. 104).
Zufriedenheitsorientierte Verfahren messen die Differenz die beim Kunden entsteht, indem er die wahrgenommene mit seiner erwarteten Leistung vergleicht. Voraussetzung ist eine mindestens einmalig stattgefundene Transaktion zwischen Dienstleister und Kunde (vgl. Bruhn 2004, S. 104f.). Nach Pompl ist „[d]ie in der Touristik am häufigsten angewendete Methode der zufriedenheitsorientierten Qualitätsmessung [.] zweifellos die Kundenbefragung.“ (Pompl 1996, S. 81).
Dynamische Messungen erfolgen durch eine Verbindung einstellungsorientierter und zufriedenheitsorientierter Techniken. Grundgedanke ist hierbei die Veränderung der Qualitätswahrnehmung im Zeitverlauf. Mehrere Transaktionen mit dem Dienstleistungsanbieter verändern die Einstellung. „Es ist zu vermuten, dass die Zufriedenheit mit aktuellen Dienstleistungstransaktionen und ausdifferenzierten Qualitätskriterien im Zeitablauf an Bedeutung verliert.“ (Bruhn 2004, S. 105).
Im Vordergrund dieser Methode zur Messung der Dienstleistungsqualität steht die Untersuchung von bestimmten, für Kunden in ihrer Qualitätsbeurteilung ausschlaggebende Problemfälle. Diese zu analysierenden Problemfälle müssen notwendigerweise für die Problem Detecting-Methode vorab bekannt sein, z.B. aus den Resultaten einer ereignisorientierte Messung, wie der Critical Incident-Technik (vgl. Bruhn 2004, S. 137).
Diese Analysemethode stellt die Weiterentwicklung der bereits beschriebenen Problem Detecting-Methode dar. Sie ermittelt die Problemklassen und deren Positionierung und bildet sie in grafischer Form ab. Die FRAP-Methode geht davon aus, dass die Dringlichkeit der Problembeseitigung umso höher ist, je häufiger das Problem auftritt (Problemfrequenz) und je mehr der Kunde dem Problem Bedeutung beimisst (Problemrelevanz). Die Messung beginnt dabei mit der Auswahl der relevanten Probleme. Im zweiten Schritt erfolgt die Kundenbefragung nach der Häufigkeit des Problemauftritts und ihrer Reaktion darauf sowie der Höhe ihrer Verärgerung (vgl. Bruhn 2004, S. 139f.).
Der Ablauf des Beschwerdemanagements setzt mit der stimulierenden Kommunikation mit dem Kunden ein (vgl. Bruhn 2004, S. 141). Daraufhin folgt die Beschwerdeannahme, die eine unangenehme Situation für Mitarbeiter hervorrufen kann und daher vorangegangene Schulungen unbedingt erforderlich machen. So kann der angesprochene Mitarbeiter die Beschwerde übernehmen, aber nicht notwendigerweise ihr Verursacher sein (vgl. Haller 2002, S. 298f). In einem dritten Schritt erfolgt die sofortige Bearbeitung des Problems durch vorgegebene Richtlinien und Terminvorgaben für den Prozess. Ziel ist die Erreichung einer Problemanalyse und eines Lösungsvorschlags sowie die Entschuldigung des Servicegebers für sein Fehlverhalten. Nachdem der Kunde zufrieden gestellt wurde, schließt sich die interne Analyse des Beschwerdeprozesses an, welche in Form der systematischen Auswertung und entsprechender Kommunikation des nächsten Prozessablaufes für interne Prozessangehörige durchgeführt wird (vgl. Rothlauf 2004, S. 126ff.; Meffert/ Bruhn 1999, S. 91).
Mit dem Konzept der Balanced Scorecard (dt: ausgewogener multikriterieller Berichtsbogen) kann der Wert der Organisation und seine strategischen Erfolgsfaktoren systematisiert werden (vgl. Ehrmann 2003, S. 33ff.). Die BSC ist insbesondere zur Durchführung des Prozesscontrollings geeignet, die Einteilung von Prozessdefinitionen wird nach Bruhn untergliedert in Innovations-, Betriebs-und Serviceprozesse. Innovationsprozesse werden zur Aktivierung von Neuerungen eingesetzt und anhand der Anzahl der realisierten Ideen evaluiert. Relevante Kennzahlen zur Entwicklungstiefe der Organisation können hieraus abgeleitet werden. Betriebsprozesse stellen Leistungsprozesse dar, die direkt an Prozesskosten, Fehlerquoten und Durchlaufzeiten gemessen werden. Schließlich dienen Serviceprozesse (value added services) der Steigerung des Kundennutzens; quantifiziert werden können sie bspw. anhand von Beschwerderaten (vgl. Bruhn 1998, S. 154).
Ein Beispiel für mitarbeiterorientierte Qualitätsmessungen ist das Betriebliche Vorschlagswesen, das sowohl technische und nicht-technische Verbesserungen erfassen kann und einen geringen personellen und finanziellen Aufwand erforderlich macht Neben der internen Qualitätsverbesserung ist das sekundäre Ziel die Prämierung von guten Vorschlägen zur Motivation und ihre rasche Umsetzung. Zur Fehleranalyse eignet sich Poka-Yoke-Verfahren, welches zwei Fehlerformen unterscheidet: Zum einen Fehler, die von Mitarbeitern bemerkt werden, die auf Vergesslichkeit zurückzuführen sind und solche Fehler, die unbemerkt bleiben. Keine Beachtung findet die soziale Komponente, berücksichtigt werden lediglich technische Fehler, die es zu vermeiden gilt (vgl. Bruhn 2004, S. 156). Den Stellenwert der Fehlerquellen-Recherche hebt Bruhn hervor, so ist diese „bei Dienstleistungen insbesondere aufgrund des Uno-Actu-Prinzips erforderlich, da die Nachbesserung einer fehlerhaften Dienstleistung i.d.R. nur während des Leistungserstellungsprozesses möglich ist. (Bruhn 2004, S. 160).
Rights and permissions
Copyright information
© 2007 Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
(2007). Qualität und Qualitätsmanagement. In: Total Quality Management im Tourismus. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5413-4_3
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5413-4_3
Publisher Name: DUV
Print ISBN: 978-3-8350-0780-2
Online ISBN: 978-3-8350-5413-4
eBook Packages: Business and Economics (German Language)