Auszug
Der Organisationsbegriff entwickelte sich seit Mitte des 19. Jahrhunderts grundsätzlich als „soziale Formation besonderer Art“ (Luhmann 2000, S. 11). Heute impliziert dieses Konstrukt drei unterschiedliche Definitionsmöglichkeiten. Die Organisationstheorie unterscheidet zwischen der
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tätigkeitsorientierten,
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instrumentellen und
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institutionellen Organisation.
Die tätigkeitsorientierte Organisation ist nach Bea und Göbel „eine Tätigkeit bzw. ein Prozess, durch welche Ordnung entsteht.“ (Bea/ Göbel 2002, S. 3). Der Begriff bezeichnet die Festlegung von bestimmten Personen, die definierte Aufgaben zum gegebenen Zeitpunkt und Ort erfüllen. Die aufgestellten Regeln für diese Tätigkeiten werden idealerweise durch die Organisationsmitglieder vollständig erfüllt und daher als formale Organisation bezeichnet. Eine informale Organisation bildet sich parallel zur formalen dadurch, dass Organisationsmitglieder die definierten Vorgaben verändern, ergänzen und somit die ursprünglich indisponiblen Regeln unterlaufen. Um den informalen Einfluss möglichst gering zu halten, besteht für die Führung der Organisation neben der Aufgabenzuteilung die Möglichkeit Anreize zu schaffen. Die Mitarbeitermotivation führt dann dazu, dass die formalen Regeln ausgeführt werden (vgl. ebd.).
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References
Die Organisation als offenes System definiert Staehle: „Organisationen werden systemtheoretisch als offene Systeme beschrieben, die entsprechend der jeweiligen Umweltstruktur Subsysteme bilden, die u.a. Inputs aus der Umwelt beziehen, die sie in Outputs transformieren, die ihrerseits funktional für andere Subsysteme oder Umweltsysteme sind und damit zu deren Zielerreichung beitragen.“ (Staehle 1999, S. 416). Grundsätzlich sind Organisationen dabei immer Teil des Gesellschaftssystems (vgl. Waldkirch 2002, S. 21). Grundlagen der Organisationstheorie innerhalb der Systemtheorie sind bei Luhmann dargestellt (vgl. Luhmann 2000).
„Die Systemtheorie ist die Wissenschaft von Wechselwirkungen, Ergänzungsprozessen und gegenseitiger Beeinflussung im Gegensatz zu kausaler und linearer Betrachtung.“ (Osterhold 2002, S. 22).
Der Human-Ressourcen-Ansatz ist chronologisch und inhaltlich eine Weiterentwicklung des Human-Relations-Ansatzes. Während letzterer die Organisationsstruktur noch nicht involviert, entwickelt der Human-Ressourcen-Ansatz die organisatorische und individuelle Neugestaltungen der Motivation (vgl. Schreyögg 2003, S. 53).
Investive Dienstleistungen können weiter nach reinen oder institutionellen sowie funktionellen Leistungen unterschieden werden (vgl. Bieberstein 2001, S. 26f.).
Zur Betrachtung der Wertigkeit des Dienstleistungsmanagement in Unternehmen, differenziert nach Sachgüter-und Dienstleitungsbranchenangehörigkeit, merkt Bruhn weiterhin an, dass in Organisationen der Dienstleistungsbranche das Dienstleistungsmarketing als wesentliche Funktion betrachtet wird, wohingegen Dienstleistungsmarketing in Unternehmen der Sachgüterindustrie zwar durchgeführt wird, hier allerdings nur einen nebengeordneten Stellenwert einnimmt (vgl. Bruhn 2004, S. 15).
Erfahrungsgüter sind Produkte oder Leistungen, welche erst mit der Erfahrung bzw. Inanspruchnahme der Leistung beurteilt werden können (vgl. Wohler 1994b, S. 9).
Als Vertrauensgüter können Produkte oder Leistungen bezeichnet werden, die auch trotz vorheriger Erfahrung bzw. Inanspruchnahme nicht wieder beurteilt werden können (vgl. Wohler 1994b, S. 9).
Leistungen, die durch Kenntnis bestimmter Eigenschaften beurteilt werden können, werden als Suchgüter definiert (vgl. Wohler 1994b, S. 10).
Weitere Ausführungen zu Besonderheiten touristischer Dienstleistungen finden sich u.a. bei Hinterhuber/ Bieger 2004, Bieger/ Ludwig 2000, Bastian 1999 und Pompl 1997.
Innerhalb der Marketingkommunikation eignet sich die Bildung einer Marke als Vertrauen schaffende Maßnahme. „Markentechnik baut Vertrauen auf und wirkt im Gegensatz zur Werbetechnik langfristig.“ (Margreiter 2001, S. 32).
Kotler nennt hierzu die besondere Wahrnehmung des Erscheinungsbildes des Raumes (vgl. Kotler 1999, S. 579f.).
Becker nennt als Beispiel für effektive Strukturen den Tourismusverband Baden-Württemberg. Hier wurde 1970 von Seiten des Wirtschaftsministeriums die finanzielle Unterstützung für die jeweiligen Tourismusgemeinden an Kooperationen und gemeinsame Tourismusentwicklungsprogramme gekoppelt Zwischenzeitlich durchgeführte Verwaltungsreformen haben diese Entwicklung unterbrochen, doch sind deutschlandweit bis heute Kooperationen in Form verschiedener Werbegemeinschaften bestehen geblieben (vgl. Becker 2003, S. 466).
Zur Entwicklung des Deutschlandtourismus schreiben weiterhin Neumann 2005, Freyer2001, Mundt 2001 und Wöhler 1997.
Dem föderalen Aufbau und dem Subsidaritätsprinzips der Bundesrepublik Deutschland entsprechend ist der Tourismus dezentral organisiert. Die politische Verantwortung trägt in erster Instanz das Bundeswirtschaftsministerium, dann die einzelnen Bundesländer. Zur Koordinierung der Instanzen trägt ein BundLänder-Ausschuss für Tourismus bei (vgl. Mundt 2001, S. 445).
Landestourismusverbände sind die ausführenden Organe der Länder. Ihre Zuständigkeiten orientieren sich an politischen Grenzen und nicht an der Wahrnehmung der Kunden, sie sind nicht als Destinationen zu verstehen. Mundt stellt daher die Frage „was solche Verbandkonstruktionen eigentlich bewirken sollen. Wenn man zum Beispiel für ein so heterogenes Bundesland wie Baden-Württemberg wirbt, lässt sich damit nichts Markantes und Eigenständiges assoziieren.“ (Mundt 2001, S. 447). Er schlägt vor, bestehende Destinationen zu fördern, statt auf Basis politischer Grenzen zu werben (vgl. ebd.).
Ganz anders stellt sich die bspw. die Situation des öffentlichen Tourismus in den U.S.A. dar. Hier dominieren Consolidators den Incoming-Markt und erreichen durch ihre Marktposition vor allem Größen-und Mengenvorteile (vgl. Althof 2001, S. 190).
Eine Studie von Jochum und Pechlaner untersucht hierzu die Strukturverbesserung der Aufbauorganisation des Tourismus in Österreich am Beispiel Tirol. Ziel der Optimierung ist es, bestehende Strukturen den neuen Herausforderungen der reifen Märkte anzupassen, hin zur „Schaffung von größeren, leistungsfähigeren Einheiten, die sich auf den internationalen Tourismusmärkten leichter Gehör verschaffen können.“ (Jochum/ Pechlaner 2000, S. 345f). In der Umsetzung resultiert dadurch die Reduktion der Tourismusorganisationen durch Zusammenschlüsse, die für kleinere Tourismusstellen mit finanziellen Verbesserungen einhergehen. Allerdings stellt sich bei der Durchführung der Strukturverbesserung als problematisch heraus, dass größere Organisationen nicht notwendigerweise höhere Wettbewerbsvorteile erreichen. Zudem ist nicht gesichert, dass regionale Tourismusorganisationen die Aufgaben der lokalen Verbände in gleicher Form wahrnehmen. Insbesondere schwierig gestaltet sich in diesem Zusammenhang das interne Marketing mit den touristischen Interessengruppen und Beteiligten vor Ort (vgl. a.a.O., S. 345ff.). Auf die Problematik der strukturellen Situation und der internen Kommunikation soll im weiteren Verlauf des empirischen Teils der Arbeit eingegangen werden (vgl. Kap. 7.1.2ff. bzw. 7.2.1ff.).
Smeral führt beispielhaft für ein strukturbedingtes bürokratisches Hindernis die festen Arbeitszeiten der Mitarbeiter von Tourismusstellen an, die in dieser Form zumeist nicht kundenorientiert sind (vgl. Smeral 2005, S. 35).
Eine ausführliche Beschreibung der bestimmenden Faktoren der in Deutschland vorhandenen Rechtsformen ist im Anhang dieser Arbeit tabellarisch dargestellt (vgl. Anhang S. 260ff.). Die nähere Betrachtung erfolgt anhand der Kriterien der Rechtsfähigkeit, Gesellschafter, Kapitel und Kapitaleinlage, Haftung, Organe und Entscheidungswege (vgl. Mundt 2001, S. 452f; Luft 1995, S. 40).
Den Übernachtungszahlen der deutschen Beherbergungsbetriebe liegen traditionell Zahlen aus Betrieben mit mehr als acht Betten zugrunde (vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT 2005b).
Die Entwicklung in Berlin steigt vom Jahr 2002 von 11,13 Mio. auf 13,26 Mio. Übernachtungsgäste im Jahr 2004; in Sachsen analog von 13,90 Mio. (2002) auf 15,23 Mio. Übernachtungsgäste im Jahr 2004 (vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT 2005b).
Zum Standortwettbewerb der Destinationen gibt Scherer eine Zusammenfassung der wissenschaftlichen Erklärungsmodelle der Geografie und unterscheidet nach drei grundsätzlichen Entwicklungslinien. Die erste Phase des stationären Wettbewerbs, in dem die Faktorausstattung, das natürliche und touristische Angebotspotential entscheidende Vorteile bringt, zeichnet sich durch stabile Technologien, unabhängige Unternehmungen sowie hohe Transportkosten aus. Die zweite Phase des Standortwettbewerbs setzt mit zunehmend fallenden Transportkosten ein und führt zur engeren Vernetzung der Organisationen, wobei Wettbewerbsvorteile durch Agglomerationseffekte entstehen. Die abschließende Phase, die den derzeitigen Standortwettbewerb kennzeichnet, rückt durch die gesteigerte Dynamik der Märkte und Erfolgsfaktoren wie Qualifikation und Wissen in den Vordergrund (vgl. Scherer 2005, S. 4ff.).
Bleile macht darauf aufmerksam, dass als direkter Konkurrenz zu deutschen Reisezielen neben Nachbarstaaten wie Österreich, die Schweiz auch Mittelmeeranrainerstaaten und Fernreiseziele zählen (vgl. Bleile 2000b, S. 102).
Zur Bedeutung von thematisch inszenierten Räumen als Wettbewerber zu traditionell touristischen Räumen vgl. u.a. Küblböck 2005; Brittner 2002; Quack 2001; Steinecke 2001b; Steinecke 2000 und Quack/ Wachowiak 1999.
Grundsätzliche Einflüsse auf die touristische Nachfrage, wie Einkommensentwicklung, Währungskurse, Bedeutung der Konjunkturentwicklungen sowie Arbeitszeit und Freizeiteinflüsse erläutert Althof (vgl. Althof 2001, S. 61).
Zur aktuellen Entwicklung der sich zu beschleunigenden Phasen des Produktlebenszyklen publizieren weiterhin Fuchs/Weiermair 2004, S. 212ff; Kreibich/ Schlaffer/ Trapp 2002, S. 4ff; Meffert/ Bruhn 2002, S. 3f. und Grönroos 1998, S. 17.
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(2007). Grundlagen und Management von Tourismusorganisationen. In: Total Quality Management im Tourismus. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5413-4_2
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