Auszug
Nachdem in Kapitel 2 die Grundlagen der Untersuchung und die theoretische Fundierung dargelegt worden sind, ist es das Ziel des dritten Kapitels, die Ableitung und Konzeptualisierung des eigenen Forschungsmodells darzustellen. Hierbei soll ein Messmodell des Controllerbereichserfolgs entwickelt und später auch empirisch überprüft werden. Die Grundlage für das zu entwickelnde Modell bilden die Erkenntnisse der Organizational-Effectiveness-Forschung und die der Controllerbereichserfolgsforschung. Des Weiteren sind sowohl die Einflussfaktoren des Controllerbereichserfolgs als auch der Unternehmenserfolg zu konzeptualisieren, um die jeweiligen Wirkungen auf den bzw. die Wirkungen des Controllerbereichserfolgs überprüfen zu können. Daran anschließend werden die Hypothesen über die Zusammenhänge zwischen den vorgestellten Konstrukten aufgestellt. Abschließend erfolgt die Darstellung des Forschungsmodells in einem zusammenfassenden Überblick.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. Giere/ Wirtz/ Schilke (2006) zur Anwendung mehrdimensionaler Konstrukte zur Erfassung komplexer Konstrukte.
Vgl. Irving (1995), S. 179.
Vgl. Krohmer (1999); Dehler (2001); Schäffer/Willauer (2003); Spillecke (2006); Sorg (2007).
Ruekert/ Walker/ Roering (1985), S. 15. Hervorhebungen im Original.
Irving (1995) legt den Fokus auf die Messung von Marketingerfolg. In zahlreichen späteren Arbeiten wurde dieser enge Fokus auf ein allgemeines Unternehmenserfolgskonstrukt ausgeweitet, vgl. beispielsweise Krohmer (1999); Schäffer/Willauer (2003), Spillecke (2006); Sorg (2007).
Vgl. beispielsweise Krohmer (1999), S. 169; Dehler (2001), S. 229; Spillecke (2006), S. 166.
March (1990), S. 189.
Vgl. hierzu die Ausführungen in den Abschnitten 2.2.2.1 und 2.3.1.1. Als weitere Theorie wird in diesem Zusammenhang auch die Veränderungstheorie genannt, die hier aber nicht weiter berücksichtigt werden soll, vgl. hierzu beispielsweise March (1990), S. 187 ff.
Vgl. Bernauer (2007), S. 44.
Vgl. Neuhaus (1996); Homburg/Weber (1999); Stauss/Neuhaus (1999).
Vgl. Aust (1999); Bruhn (1999a); George/Grönroos (1999); Spillecke (2006).
Vgl. Spillecke (2006), S. 60, vgl. auch die Ausführungen in Abschnitt 2.3.1.1.
Vgl. Rudolph (1998), S. 38. Die Erläuterung, dass Controllerbereichsleistungen Dienstleistungen sind, folgt in diesem Abschnitt.
Vgl. zu den unterschiedlichen Konzeptionsmöglichkeiten Dabholkar (1993) und bzgl. der Abgrenzung der Konstrukte beispielsweise Oliver (1993); Iacobucci/Grayson/Ostrom (1994), Kelley/Davis (1994).
Vgl. Zeithaml (1988); Cronin/Taylor (1994).
Vgl. Oliver (1981); Carman (1990), S. 35; Cronin/Taylor (1992), S. 56; Cronin/Taylor (1994), S. 126.
Vgl. LaBarbera/ Mazursky (1983), S. 394.
Vgl. Rust/ Oliver (1994), S. 6 f.
Vgl. Rust/ Oliver (1994), S. 7.
Vgl. Haller (1993), S. 20.
DIN 55350 (Teil 11, S. 3, Nr. 5, Mai 1987), zitiert nach Meffert/Bruhn (2003), S. 270.
Beispielsweise unterscheidet Garvin (1988), S. 40 f., fünf Definitionsansätze: den absoluten, den produktorientierten, den herstellungsorientierten, den kundenorientierten und den wertorientierten Ansatz. Weber et al. (2000) unterscheiden dagegen nur zwei Ansätze: den produktorientierten und den kundenorientierten.
Vgl. Meffert/ Bruhn (2003), S. 271.
Vgl. Aust (1999), S. 85; Bruhn (2001), S. 60; Meffert/Bruhn (2003), S. 270.
Vgl. Meffert/ Bruhn (2003), S. 207; vgl. auch Lucas (1974), S. 209; Zmud (1978), S. 191, Bruhn (2001), S. 60 f.
Vgl. Hentschel (1990), S. 233.
Vgl. Bitner/ Booms/ Tetreault (1990), S. 73 f.; Stauss/Hentschel (1990), S. 10; Stauss (1994), S. 237 ff.; Rudolph (1998), S. 40.
Vgl. Stauss/ Hentschel (1990), S. 7.
Vgl. Parasuraman/ Zeithaml/ Berry (1988), S. 38; Hentschel (1990), S. 231.
Vgl. Parasuraman/ Zeithaml/ Berry (1988), S. 38, vgl. auch Rudolph (1998), S. 41 ff. Die SERVQUAL-Skala basiert somit auf dem Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (C/DParadigma), nachdem die wahrgenommene Qualität mindestens der erwarteten Qualität entsprechen muss, um Zufriedenheit bei den Kunden auszulösen. Vgl. hierzu Buttle (1995), S. 213; zum C/D-Paradigma vgl. beispielsweise Day (1977), S. 155; Trawick/Swan (1980), S. 97; Bateson/Wirtz (1991), S. 21. Das C/D-Paradigma weist somit Ähnlichkeit hinsichtlich des grundlegenden Entscheidungsprozesses zur sozialen Austauschtheorie auf, die in Abschnitt 2.3.2.1 beschrieben wird.
Vgl. Bauer (2002), S. 132; Spillecke (2006), S. 141.
Vgl. Bauer (2002), S. 130 f.; Spillecke (2006), S. 141.
Vgl. Zeithaml/ Parasuraman/ Berry (1985), S. 34; Meffert/Bruhn (2003), S. 32 ff.
Vgl. Spillecke (2006), S. 141.
Vgl. Grönroos (1984, 1990). Das Model ist auch als „Nordic Model“ bekannt. Darüber hinaus existiert eine Vielzahl weiterer Modelle. Zu nennen sind beispielsweise die Modelle von Parasuraman/Zeithaml/Berry (1988), auch als „American Model“ und SERVQUAL-Skala bekannt, Rust/Oliver (1994); Dabholkar/Thorpe/Rentz (1996), auch als „Multilevel Model“ bekannt. Eine Übersicht und Erläuterung zu den Ansätzen findet sich beispielsweise bei Brady/Cronin (2001) oder Palaima/Banyté (2006).
Vgl. Donabedian (1980).
Vgl. Aust (1999); Karlshaus (2000); Bauer (2002); Spillecke (2006). Die ersten drei genannten Autoren beschränken sich allerdings auf die Erfassung der Qualität der Informationsversorgungsaufgabe des Controllerbereichs. Spillecke (2006) erweitert die Betrachtung der Dienstleistungsqualität von Controllerbereichen, indem er auf die Aufgaben von Controllerbereichen insgesamt abzielt.
Auch andere Autoren weisen auf die beiden elementaren Dimensionen Prozess und Ergebnisqualität hin, vgl. beispielsweise Dabholkar/ Overby (2005).
Donabedian (1980) verwendet im Original das Wort „structure“.
Donabedian (1980), S. 82.
Donabedian (1980), S. 82.
Vgl. Grönroos (1984), S. 36 f.
Grönroos (1984), S. 38.
Vgl. Grönroos (1984), S. 39.
Vgl. Bauer (2000), S. 15; Wallenburg (2004), S. 92.
Vgl. Bauer (2000), S. 15, Giese/Cote (2000), S. 1; Braunstein (2001), S. 33 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Bauer (2000), S. 16.
Vgl. Howard/ Sheth (1969), S. 145.
Vgl. Stauss/ Neuhaus (1995), S. 14.
Eine Übersicht über Konzeptualisierungen von Zufriedenheit ist bei Giese/ Cote (2000) zu finden.
Vgl. Wallenburg (2004), S. 93
Herzberg unterscheidet in seinem Zwei-Faktoren-Modell Zufriedenheit und Unzufriedenheit als eigenständige Konstrukte. Dies hat zur Folge, dass unterschiedliche Faktoren auf die Konstrukte wirken können oder aber auch dieselben Faktoren in unterschiedlich starkem Ausmaß, vgl. hierzu Braunstein (2001), S. 37.
Kano unterscheidet ebenfalls Zufriedenheit und Unzufriedenheit, ergänzt um Leistungsfaktoren, die zu Zufriedenheit oder Unzufriedenheit führen können. Vgl. Sauerwein (2000), S. 25 ff., für eine empirische Überprüfung des Modells und Braunstein (2001), S. 38, hinsichtlich der Konzeptualisierung des Modells. Für eine Übersicht der statistischen Probleme mit der Kano-Methode vgl. Harms/Dummer (2007), S. 933 f.
Vgl. Wallenburg (2004), S. 94.
Krafft (1999), S. 516. Als weitere Theorien sind die Equity-Theorie und die Attributionstheorie zu nennen.
Vgl. Churchill/ Surprenant (1982), S. 492; Bearden/Teel (1983), S. 22; Krafft (1999), S. 516 f., Künzel (1999), S. 74 f.
Vgl. Spillecke (2006), S. 167.
Vgl. David (2005), S. 72.
Hierbei nennt Frese (1997), S. 134 als wesentliche marktliche Elemente, einen Verhandlungsprozess, der aus Entscheidungsautonomie und ohne Zwang zu Vertragsabschlüssen resultiert, sowie den Preis, der zur Bestimmung der Kosten-und Nutzengrößen herangezogen wird und auch den Ausweis des monetären Erfolgs einer Transaktion zulässt.
Profit-Center sind Unternehmenssubeinheiten, denen sowohl Kosten und Aufwand als auch Erlöse und Erträge zugeordnet werden können und für die somit der Erfolg und Gewinn der Einheit ausweisbar ist. Sie sind sowohl organisatorisch als auch rechentechnisch somit eigenständige, abgeschlossene und eigenverantwortliche Teileinheiten des Unternehmens. Vgl. hierzu beispielsweise Welge (1975); Wolf (1985), S. 13 ff.; Kreuter (1997), S. 9 ff.
Vgl. Frese (1998), S. 197 f.
Diese Leistungen können Informationsdienstleistungen sein und im Rahmen von Planungs-und Kontroll-oder Koordinationsaufgaben anfallen oder aber Aufgaben im Sinne des Rationalitätssicherungsverständnisses umfassen. Diese Leistungen sind vom Controllingverständnis unabhängig. Begrenzende Aufgaben i. S. des Rationalitätssicherungsverständnis (vgl. Weber/ Schäffer (2006), S. 37–39) werden nicht von einem Kunden auf sich selbst bezogen nachgefragt, vielmehr wird die Nachfrage von hierarchisch höher gestellten Managern (Kunden) hinsichtlich untergeordneter Manager generiert.
Historisch gesehen hat das „Controlling“ seine Wurzeln im externen Rechnungswesen, vgl. Weber/ Schäffer (2006), S. 3–9, allerdings ist die Funktion „Controlling“, vermutlich in der Praxis durch die Trennung der Rechnungswesen in ein internes und ein externes entstanden. Noch heute besteht eine enge Verknüpfung beider Bereiche durch gemeinsam verwendete Informationssysteme, vgl. Haeger (2006). Zusätzlich besteht durch den Management Approach der IFRS ein Einfluss des „Controllings“ auf die externe Rechnungslegung, vgl. Weißenberger (2006). Vor diesen Hintergründen wird seit Längerem vor allem in Deutschland die Diskussion geführt, beide Rechnungslegungen wieder zu vereinen.
Hierzu zählen beispielsweise die Bilanzerstellung und die Erstellung der Gewinn-und Verlustrechnung. Diese Informationen sind vor allem an den Bedürfnissen der Eigenkapitalgeber angelehnt, vgl. hierzu Baetge/ Kirsch/ Thiele (2003), S. 25–56 und 81–135. Darüber hinaus wäre folglich auch die Wahrnehmung von Investor-Relations-Aufgaben möglich.
Vgl. Trilse (2001); Währisch (1998).
Vgl. Rudolph (1998), S. 13.
Rudolph (1998), S. 13.
Vgl. Day (1984), S. 496; Oliver (1981), S. 27.
Vgl. Triandis (1975), S. 2; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 594–600.
Vgl. Rudolph (1998), S. 13.
Unter Cost-Center wird typischerweise ein Unternehmensbereich verstanden, der keinen direkten Zugang zum Absatzmarkt hat. Leistungsbeurteilungen erfolgen meist im Rahmen von Kostenabweichungsanalysen, um ein erhöhtes Kostenbewusstsein zu schaffen, vgl. hierzu Kreuter (1997), S. 10 f. Wie in Abschnitt 3.2.3 ausgeführt, ist die Etablierung von internen Märkten und Profit-Centern für Controllerbereiche in Deutschland nicht sehr weit fortgeschritten.
Vgl. beispielsweise Albe (1996); Müller/Fickel (1997); Sierke (2000); Wullenkord/Kiefer/Sure (2005); Klingebiel/Andreas (2006).
Vgl. Weber (2005), S. 1.
Vgl. beispielsweise Dess/ Robinson (1984) und Fußnote 161.
Vgl. Ruekert/ Walker/ Roering (1985).
Vgl. Irving (1995), S. 179.
Vgl. Seashore (1979).
Vgl. David (2005), S. 62–83. Vgl. hierzu auch die Ausführungen zum Role Making und Role Taking in dieser Arbeit in Abschnitt 3.3.3.1.
Wolf (2005), S. 222.
Diese beiden Begriffe werden in Anlehnung an Homburg/ Krohmer/ Workman (2000) synonym verwendet.
Gremler/ Bitner/ Evans (1994), S. 38.
Homburg/ Krohmer/ Workman (2000), S. 80.
Vgl. Homburg/ Krohmer/ Workman (2000), S. 79, Bauer (2002), S. 122, Spillecke (2006), S. 162.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 175–177.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 185–187.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 187–189.
Vgl. Amshoff (1993); Niedermayr (1994); Exner (2003); Spillecke (2006).
Vgl. Knollmann (2006), S. 192.
Vgl. Moormann/ Zaltman/ Deshpandé (1992); Homburg (1995); Neuhaus (1996); Rudolph (1998), S. 40; Spillecke (2006).
Stauss/ Hentschel (1990), S. 4.
Vgl. beispielsweise Parasuraman (1987); Shapiro (1988); Kohli/Jaworski (1990); Narver/Slater (1990); Kühn (1991); Frese/Noetel (1992); Ruekert (1992); Deshpandé/Farley/Webster (1993); Diamantopoulos/Hart (1993); Jaworski/Kohli (1993); Kohli/Jaworski/Kumar (1993); Day (1994); Deng/Dart (1994); Siguaw/Diamantopoulos (1995); Fritz (1996); Sinkula/Baker/Noordewier (1997); Utzig (1997); Pflesser (1999).
Vgl. Spillecke (2006), S. 18.
Vgl. Plinke (1992), S. 835 f.; Kohli/Jaworski/Kumar (1993), S. 474 f.; Homburg (2000), S. 8.
Vgl. Foreman/ Money (1995); Lings (2004), S. 405.
Im Rahmen der externen Kunden-und Marktorientierung ist auch noch die entscheidungsorientierte Perspektive zu verzeichnen, vgl. Spillecke (2006), S. 19 und auch S. 34.
Vgl. Spillecke (2006), S. 34.
Vgl. Spillecke (2006), S. 44.
Vgl. beispielsweise Mosiek (2002), Spillecke (2006).
Vgl. Spillecke (2006), S. 109–126.
Vgl. Spillecke (2006), S. 53 und 105–108; dazu Stauss (1995); Mosiek (2002).
Spillecke (2006), S. 124, im Original kursiv.
Vgl. hierzu beispielsweise die Literatur zur Schnittstellenforschung, im Überblick bei Birl (2007) und auch bei Knollmann (2007).
Vgl. Spekmann (1988), S. 79; Engelbrecht (2004), S. 160. Ähnlich auch Gupta (1988), S. 49, der Vertrauen als „central to all transactions“ versteht.
Vgl. Wallenburg (2004), S. 104.
Vgl. Spillecke (2006), S. 149. Das Konstrukt Vertrauen war bis Ende der 1980er Jahre noch weitgehend unerforscht, vgl. Doney/Cannon (1997), S. 35; Kenning (2002), S. 18.
Vgl. Wallenburg (2004), S. 105, und Spillecke (2006), S. 149 und die dort angegebene Literatur.
Kenning (2002), S. 21.
Doney/ Cannon (1997), S. 36.
Vgl. Ganesan (1994), S. 3; Geyskens/Steenkamp/Kumar (1999), S. 225. Butler Jr. (1991), S. 647 ff., weist in seiner Konzeptualisierung zehn Dimensionen von Vertrauen aus.
Vgl. Lindskold (1978), S. 772 ff.
Vgl. Anderson/ Narus (1986), S. 326.
Vgl. Lane (2000), S. 3; Bruhn (2001), S. 69; Kenning (2002), S. 11 f.; Wallenburg (2004), S. 105 f.; Spillecke (2006), S. 150; Knollmann (2007), S. 219.
Mayer/ Davis/ Schoormann (1995), S. 712, sprechen in diesem Zusammenhang von der „willingness to be vulnerable“.
Vgl. Bruhn (2001), S. 69; Matthes (2005), S. 22.
Vgl. Rippberger (1998), S. 101.
Kenning (2002), S. 13; ähnlich Rippberger (1998), S. 101.
Vgl. Spillecke (2006), S. 152.
Vgl. Grund (1998), S. 109; Rippberger (1998), S. 105; Kenning (2002), S. 14.
Vgl. Spillecke (2006), S. 152.
Vgl. Winand/ Pohl (1998), S. 249; Spillecke (2006), S. 151.
Vgl. Luhmann (1989), S. 50 ff., wobei der anstelle des Begriffs Organisationsvertrauen den Begriff Systemvertrauen benutzt, vgl. ebenso Möllering/Sydow (2006).
Vgl. Kahn (1996), S. 138; Knollmann (2007), S. 126 ff.
Vgl. Pinto/ Pinto (1990), S. 203.
Diese Konzeptualisierung wurde auch schon in einer Vielzahl weiterer Arbeiten verwendet, vgl. beispielsweise Ernst (2001); Matthes (2005); Knollmann (2007).
Kahn (1996) bezieht seine Ausführung zwar auf die Integration oder Kooperation zweier Abteilungen, das Konzept kann aber auch auf die Zusammenarbeit von Kunden und Lieferanten angewandt werden.
Vgl. Kahn (1996), S. 139 ff. Im Original verwendet Kahn den Begriff der Integration; ähnlich Kahn/Mentzer (1996), S. 9. In Anlehnung an Kahn (1996) erfolgt die Konzeptualisierung bei Knollmann (2007) und Birl (2007), die allerdings den Begriff Collaboration verwenden, um Zusammenarbeit darzustellen.
Kahn (1996), S. 139.
Vgl. Knollmann (2007), S. 132 ff.
Für eine ausführliche Darstellung der Informationskomponente vgl. Knollmann (2007), S. 132–139.
Kahn (1996), S. 139.
Vgl. Knollmann (2006), S. 142.
Vgl. Kronast (1989), S. 159 ff.; Weber/David/Prenzler (2005), S. 80 f.; Weber (2004), S. 541–547; David (2005), S. 80 ff.
Vgl. Kronast (1989), S. 169 ff.
Zur Rollentheorie vgl. Katz/ Kahn (1978), S. 185 ff.
Wiswede (1977), S. 26.
Wiswede (1977), S. 26.
Die Rollentheorie an sich geht in ihrer Konzeptualisierung von Individuen aus. Zur Übertragbarkeit der Rollenkonzepte von Individuen auf Kollektive (hier: den Controllerbereich) vgl. Kirsch/ Schneider (1973), S. 11–19.
Vgl. hierzu Rambusch/ Sill (2007).
Vgl. Weber/ David/ Prenzler (2001), S. 12; David (2005), S. 81.
Vgl. Weber (2004), S. 541.
Vgl. Kronast (1989), S. 153; Wrzesniewski/Dutton (2001), S. 188 f.
Vgl. Graen/ Scandura (1987), S. 181.
Vgl. Katz/ Kahn (1978), S. 219.
Vgl. Weber/ Schäffer (2006), S. 387.
Vgl. Weber (2004), S. 542.
Vgl. Weber et al. (2006), S. 46.
Aufbauend auf Aldrich (1976) konzeptualisieren Dess/Beard (1984) die Umweltunsicherheit von Unternehmen mit drei Dimensionen: Großzügigkeit, Dynamik, Komplexität.
Vgl. Bauer (2002), S. 180 ff.; Spillecke (2006), S. 214–220.
Vgl. David (2005).
Vgl. David (2005), S. 158.
David (2005), S. 158.
David (2005), S. 158.
Vgl. Abschnitt 1.1. Es ist auch denkbar, dass unternehmensexterne Kunden Controllerbereichsleistungen entgegennehmen könnten, die aber hier nicht weiter betrachtet werden, da nach Mosiek (2002), S. 157, als auch Amshoff (1994), S. 340, davon auszugehen ist, dass sie eher nachrangige Bedeutung besitzen.
Vgl. Wöhe (1993), S. 120 f.; Hahn/Hungenberg (2001), S. 28 ff.
Vgl. David (2005), S. 121.
Vgl. Brockhoff (1994); Knollmann (2007).
Vgl. David (2005), S. 125.
Im Sinne einer Rationalitätssicherung der Führung vgl. Weber/ Schäffer (2006).
Vgl. David (2005), S. 133.
Vgl. David (2005), S. 133.
Vgl. David (2005), S. 134 f.
Vgl. Klingebiel (1996); Horváth (1998); Weber (1999).
Vgl. beispielsweise Hope/ Fraser (2003); Weber/Linder (2003).
Vgl. Langenbach (2001), S. 197. In Konsequenz wird dann auch die vom Controllerbereich angebotene Kontrolldienstleistung nicht mehr benötigt.
Vgl. Welge (1988); Liedtke (1991); Weber (1995); Weber/Schäffer (2006).
Vgl. Seibert (1987), S. 54 ff.; Keats/Hitt (1988).
Vgl. grundlegend beispielsweise Kotler/ Bliemel (2001), vgl. auch Anderson/Sullivan (1993).
Vgl. Spillecke (2006), S. 167.
Vgl. Diamantopoulos/ Hart (1993); Narver/Slater (1999), S. 66 ff., sowie die Beiträge in Deshpandé (1999).
Sofern mehrere Personen an einer Entscheidung beteiligt sind, können nach Auffassung einiger Wissenschaftler nicht unerhebliche Modifikationen der theoretischen Entscheidungsmodelle notwendig werden, allerdings stellt Greinke (1986), S. 38, fest, dass „Entscheidungsprozesse in Gruppen einem bestimmten Phasenverlauf folgen, der große Ähnlichkeit zum individuellen Entscheidungsverhalten aufweist.“ Diese Arbeit geht daher auf eine Unterscheidung zwischen individuellen und Gruppenentscheidungen nicht weiter ein.
Die Unterlassungsalternative wird als Handlungsalternative betrachtet, vgl. hierzu. auch Dinkelbach (1982), S. 1; Sieben/Schildbach (1994), S 17.
Vgl. Gzuk (1975), S. 17–20.
Vgl. beispielsweise Jungermann/ Pfister/ Fischer (1998), S. 6 f.; Bamberg/Coenenberg (2000), S. 1–7; Reitmeyer (2000), S. 24–29 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Sieben/ Schildbach (1994), S. 1; sowohl Gäfgen (1974) als auch Heinen (1976) sprechen in diesem Zusammenhang von Entscheidungslogik.
In der normativen Entscheidungstheorie haben sich zwei Zweige herausgebildet. Es wird unterschieden zwischen der praktisch normativen und der bekennenden normativen Entscheidungstheorie, vgl. hierzu beispielsweise Sieben/ Schildbach (1994), S. 2 und 15–45 sowie die dort angegebene Literatur; Laux (2005), S. 15 f.
Vgl. Schopphoven (1995), S. 21 ff.
Vgl. Simon (1957), S. 198.
Vgl. Sieben/ Schildbach (1994), S. 3; Laux (2005), S. 14 f.
Vgl. Sieben/ Schildbach (1994), S. 3 f.
Vgl. McIntyre (1982). Das von McIntyre (1982) entwickelte Messmodell ist sehr kontextspezifisch, so dass es in der Literatur kaum weitere Anwendung findet. Vgl. zur Entscheidungszufriedenheit auch Heitmann (2004), S. 117 ff.
Vgl. Schopphoven (1995), S. 110.
Schopphoven (1996), S. 112.
Es sind in der Literatur unterschiedliche Konzeptualisierungen des Führungszyklus zu finden, vgl. beispielsweise Hahn/ Hungenberg (2001), S. 36; Schweitzer (2001), S. 49; Welge/Al-Laham (2003), S. 98.
Vgl. Weber/ Schäffer (1998), S. 25 f.; Weber/Schäffer (2001), S. 32.
Diese Art von Hypothesen werden auch nomologische oder Zusammenhangshypothesen genannt, vgl. Diekmann (2004), S. 107; Schnell/Hill/Esser (2005), S. 53.
Vgl. zu diesem Vorgehen Knollmann (2007).
Vgl. Donabedian (1980), S. 82.
Vgl. Spillecke (2006).
Vgl. Wallenburg (2004), zur Kundenbindung und Kundenloyalität vgl. auch Bhote (1996); Cross/Smith (1996); Homburg/Giering/Hentschel (1998); Eggert (1999); Giering (2000); Homburg/Faßnacht (2001).
Spillecke (2006) überprüft und bestätigt die positive Wirkung der internen Kundenorientierung auf die Ergebnisqualität des Controllerbereichs.
Vgl. Spillecke (2006), S. 173 f.
Vgl. Spillecke (2006), S. 175; Knollmann (2007), S. 230.
Vgl. für eine Übersicht der Literatur Knollmann (2007), S. 39–58. Darüber hinaus wurde auch die Zusammenarbeit externer Kunden-Lieferanten-Beziehungen und interorganisationalen Austauschbeziehungen intensiv untersucht, vgl. hierzu beispielsweise Reinhart/Schnauber (1997).
Hier wurde die Kooperation zwischen Controllerbereich und Strategieabteilung innerhalb von Unternehmen untersucht, vgl. Knollmann (2007).
Allerdings wurden bei Knollmann die Controllerbereiche selbst zur Nutzungsintensität und Qualität der Controllerbereiche befragt, vgl. Knollmann (2007).
Vgl. David (2005).
Vgl. Spieker (2004), S. 320. Spieker konzeptualisiert Entscheidungsqualität im Kontext von Gründerteams.
Vgl. Reitmeyer (2000), S. 148. Reitmeyer betrachtet den Entscheidungsprozess im Rahmen der Kostenrechnung.
Diese Autoren gehen davon aus, dass der „Controllingerfolg“ im Kontext des Rationalitätssicherungsansatzes als „Qualität des Führungszyklus“ gemessen werden kann, da die Aufgabe des „Controllings“ in der Sicherstellung rationaler Entscheidungen liegt und somit die Güte der Entscheidungen im Unternehmen als Indikator verwendet werden kann, vgl. Sandt (2004), S. 199–201; Spillecke (2006), S. 181; Sorg (2007), S. 119 f.
Vgl. beispielsweise Indjejikian/ Matejka (2006), die darauf hinweisen, dass es die Aufgabe von Controllern sei, das Management bei der Entscheidungsfindung zu unterstützen.
Vgl. Spillecke (2006); Sorg (2007).
Rights and permissions
Copyright information
© 2008 Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
(2008). Ableitung und Konzeptualisierung des Forschungsmodells und seiner Konstrukte. In: Controllerbereichserfolg aus Sicht des Managements. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9937-5_3
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9937-5_3
Publisher Name: Gabler
Print ISBN: 978-3-8349-1327-2
Online ISBN: 978-3-8349-9937-5
eBook Packages: Business and Economics (German Language)