Auszug
In Anbetracht der in Kapitel 3 dargestellten Ergebnisse ließe sich bei oberflächlicher Betrachtung der Schluss ziehen, dass damit beispielhaft der Nachweis erbracht wurde, dass eine Individualisierung von Kollektivleistungen sehr wohl möglich erscheint, wenn gewisse Anforderungen seitens des Wirtschaftsverbands erfüllt werden.
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Literatur
In der Realität existieren nach Mintzberg zwar auch so genannte unbeabsichtigte Strategien, die sich — unabhängig von bestehenden strategischen Vorhaben — aus den realisierten operativen Maßnahmen ergeben und sich lediglich im Nachhinein zu einer Strategie zusammenfügen lassen. Da sich diese jedoch kaum antizipieren lassen, sollen sie aus der nachfolgenden Diskussion ausgeklammert werden. Vgl. Mintzberg, H., 1978, S. 934 ff.
Etymologisch betrachtet geht das Wort Strategie auf das zusammengesetzte altgriechische Wort „strataegeo“ zurück. Der erste Teil des Worts, „stratos“, bedeutet etwas, das alles andere überlagert, umfasst und in sich enthält und deshalb in der Hierarchie von Zwecken und Zielen von übergeordneter Bedeutung ist. In Konsequenz besitzt eine Strategie somit Richtliniencharakter und längerfristige Ausrichtung. Der zweite Teil des Worts, „igo“, bedeutet Tun und Handeln und kennzeichnet so die Aktionsorientierung einer Strategie. Vgl. Gälweiler, A., 1990, S. 65; ders., 1981, S. 44; Wüthrich, H. A., 1991, S. 15.
Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 2002, S. 176.
Vgl. Bamberg, G., Coenenberg, A., 2002, S. 315 ff.; Bea, F. X., Haas, J., 2001, S. 277 ff.; Bryson, J., 1995, S. 202 ff.; Grünig, R., 1994, S. 787–792; Horak, C., 1997, S. 123–133; Hungenberg, H., 2001, S. 335 ff.; Jung, H., 2002, S. 227 ff.; Lotz, U., Hörschgen, H., 1992, S. 26–29; Morden, T., 2004, S. 3–5; Roggo, J., 1995, S. 7 ff.; Ulrich, P., Fluri, E., 1992, S. 76 ff.
Vgl. Scholz, C., 1987, S. 6.
Vgl. Horak, C., Matul, C., Scheuch, F., 2002, S. 197–223; Reinspach, R., 1994, S. 20 ff.; Scholz, C., 1987, S. 6, 33; Wüthrich, H. A., 1991, S. 48 f.
Vgl. Nieschlag, R., Dichtl., E., Hörschgen, H., 2002, S. 178; Richert, E., 1992, S. 33 f.
Daneben lassen sich Strategien auch im Rahmen eines intuitiv-kreativen Prozesses frei entwickeln. Insbesondere Kreativitätstechniken geben hier Hilfestellung. Insgesamt beinhalten solche Verfahren jedoch das Manko, dass die Ergebnisse kreativer Prozesse gedanklich nicht zu antizipieren sind und sie hohe Anforderungen an die agierenden Personen stellen; intuitiv-kreative Prozesse sollen deshalb aus der weiteren Betrachtung ausgeschlossen werden. Vgl. Schlicksupp, H., 1989, Sp. 930; Hörschgen, H., Kirsch, J., Käßer-Pawelka, G., Grenz, J., 1993, S. 179 ff.
Vgl. Schreyögg, G., 1987, S. 881 ff.
Vgl. Nieschlag, R., Dichtl., E., Hörschgen, H., 2002, S. 179.
Vgl. Backhaus, K., 1999, S.38 f.; Becker, J., 2001, S. 43.
Vgl. Ansoff, H. I., 1966, S. 13 ff.
Vgl. Porter, M. E., 1997, S. 24 ff.; ders., 1999, S. 86 ff.; Meffert, H., 1988, S. 38–47.
Vgl. Gilbert, X., Strebel, P. J., 1985, S. 42 ff.
Vgl. Becker, J., 2001, S. 350 ff.; Hörschgen, H., Kirsch, J., Käßer-Pawelka, G., Grenz, J., 1993, S. 131–144; Nieschlag, R., Dichtl., E., Hörschgen, H., 2002, S. 197–205; Timmermann, A., 1989, S. 197–222. Portfoliobasierte Konzepte werden im Folgenden aus der Diskussion ausgeklammert. Die beiden in der betriebswirtschaftlichen Literatur vorrangig diskutierten Modelle, die „Wettbewerbsvorteilsmatrix“ der Boston Consulting Group sowie das „Strategische Spielbrett“ von Mc-Kinsey heben vordergründig jeweils auf eine Analyse und Visualisierung des Standes eines Unternehmens im Wettbewerb ab, die Ableitung konkreter Strategien und Handlungsempfehlungen bleibt jedoch aus.
Vgl. Nieschlag, R., Dichtl., E., Hörschgen, H., 2002, S. 179.
Vgl. Graf, A., 2007, S. 13 ff.; Müller-Stewens, G., 1992, S. 1107; Ulrich, P., Fluri, E., 1992, S. 99.
Einen differenzierten Überblick über die Erfolgsfaktorenforschung vermittelt Fritz, der sowohl die Wirkung unterschiedlicher Vorgehensweisen auf den Erfolg analysiert, als auch den Erfolg selbst als multidimensionales Konstrukt interpretiert und operationalisiert. Vgl. Fritz, W., 1993, S. 237–246. Eine erste systematische Transferprüfung auf den Kontext von Wirtschaftsverbänden unternimmt Graf. Vgl. Graf, A., 2007, S. 13 ff.
Vgl. Anderson, C. R., Paine, F. T., 1978, S. 602–612; Buzzell, R. D., Gale, B. T., 1989, S. 2 ff. (PIMS = Profit Impact of Market Strategies); Luchs, R. H., Müller, R., 1985, S. 79–98; Meffert, H., 1988, S. 9–27; zur Kritik am PIMS-Programm vgl. Venohr, B., 1988, S. 4 ff.
Vgl. Peters, T. J., Waterman, R. H., 1991, S. 3 ff.
Vgl. Dörler, H. A., Rufer, D., Wüthrich, H. A., 1989, S. 32 f.; Pümpin, C., 1992, S. 15–17; ders., 1982, S. 7–32; ders., 1981, S. 13 ff.; Pümpin, C., Geilinger, U., 1988, S. 34 ff.; Pümpin, C., Prange, J., 1991, S. 34 ff.
Vgl. Scholz, C., 1987, S. 6, 33; Kapitel 4.1, S. 163.
Auch als USP (Unique Selling Proposition) bezeichnet, mit der in der Wahrnehmung des Nachfragers eine spezifische Kompetenz des Anbieters verbunden wird. Vgl. Nieschlag, R., Dichtl., E., Hörschgen, H., 2002, S. 239.
Vgl. Schwarz, P., 1982, S. 44–50.
Vgl. Belz, O., 1998, S. 34 ff.
In Anlehnung an Nieschlag, R., Dichtl., E., Hörschgen, H., 2002, S. 181.
Vgl. Backhaus, K., 1999, S. 34 ff.; Bleicher, K., 1999, S. 223–265; Böcker, F., 1996, S. 56 ff.; David, F. R., 1986, S. 45 ff.; Erichson, B., Hammann, P., 2001, S. 319 ff.; Gälweiler, A., 1990, S. 35 ff.; Hammer, R. M., 1991, S. 44 ff.; Hill, W., Rieser, I., 1990, S. 33 ff.; Hinterhuber, H. H., 1996, S. 122 ff.; Kotler, P., Bliemel, F., 2001, S. 185 ff.; Kreikebaum, H., 1997, S. 146 ff.; Kreilkamp, E., 1987, S. 86 ff.; Meffert, H., 2000, S. 128 ff.; Pepels, W. 1996, S. 1009 ff.
Vgl. Hauschildt, J., 1980, Sp. 2419–2430; Witt, D., 1978, S. 701–706.
Vgl. Drumm, H.-J., 1985, S. 201–222.
Vgl. Aeberhard, K., 1996, S. 13 ff.; Bea, F. X., Haas, J., 2001, S. 41 ff.; Hentze, J., Brose, P., Kammel, A., 1993, S. 56 ff.; Hörschgen, H., Kirsch, J., Käßer-Pawelka, G., Grenz, J., 1993, S. 23–72; Hunger, J. D., Wheelen, T. L., 2000. S. 101 ff.; Ku H., Schreyögg, G., 2000, S. 59 ff.; Welge, M. K., Al-Laham, A., 2001, S. 146 ff.; Wiedmann, K.-P., Kreutzer, R., 1989, S. 61 ff.
Vgl. Bumbacher, U., 2004, S. 99–114; Theuvsen, L., 2007, S. 79–94.
Vgl. Ansoff, H. I., 1966, S. 132 ff.
Vgl. Kotler, P., Bliemel, F. W., 2001, S. 126; Hörschgen, H., Kirsch, J., Käßer-Pawelka, G., Grenz, J., 1993, S. 123.
In Anlehnung an Ansoff, H. I., 1966, S. 132; Kotler, P., Bliemel, F. W., 2001, S. 66 ff.; Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 2002, S. 187.
Vgl. Kotler, P., Bliemel, F. W., 2001, S. 127 ff.; Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 2002, S. 187.
Vgl. Ansoff, H. I., 1966, S. 134; Kotler, P., Bliemel, F. W., 2001, S. 128; Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 2002, S. 187 f.; Hörschgen, H., Kirsch, J., Käßer-Pawelka, G., Grenz, J., 1993, S. 124 f. In der Literatur findet sich der Begriff „Produktentwicklung“, er wurde für den Bereich von Wirtschaftsverbänden aufgrund von deren fast ausschließlichem Dienstleistungscharakter entsprechend modifiziert.
Vgl. Becker, J., 2001, S. 130 f.
Vgl. Ansoff, H. I., 1966, S. 135; Kotler, P., Bliemel, F. W., 1992, S. 128, Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 2002, S. 188; Hörschgen, H., Kirsch, J., Käßer-Pawelka, G., Grenz, J., 1993, S. 125.
Vgl. Kotler, P., Bliemel, F. W., 1992, S. 128; Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 2002, S. 188; Hörschgen, H., Kirsch, J., Käßer-Pawelka, G., Grenz, J., 1993, S. 125.
Vgl. Ansoff, H. I., 1966, S. 136; Kotler, P., Bliemel, F. W., 2001, S. 129; Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 2002, S. 188; Hörschgen, H., Kirsch, J., Käßer-Pawelka, G., Grenz, J., 1993, S. 125.
Vgl. Günther, T., 1991, S. 26 ff.
Vgl. Günther, P., Schittenhelm, F. A., 2003, S. 137 ff. So könnte ein Wirtschaftsverband bei entsprechender finanzieller Ausstattung oder freier Ressourcen in Aktien spekulieren oder in Immobilien investieren und daran anknüpfend die Verwaltung der Liegenschaften übernehmen.
Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 2002, S. 182.
Vgl. Barth, K., Theis, H.-J., 1991, S. 149; Froböse, M., 1995, S. 17; Paul, E., 1984, S. 184.
Vgl. Becker, J., 2001, S. 118 f.; Froböse, M., 1995, S. 17; Sandberg, B., 1995, S. 44 ff. 495 Vgl. Kapitel 2.3, S. 52–85.
Vgl. Haedrich, G., Jenner, T., 1995, S. 60–62.
In der Literatur zur Marktsegmentierung findet sich auch die Auffassung wieder, dass eine Segmentierung allein von Anbieterseite aus erfolgen kann. Vgl. Freter, H., Barzen, D., 1988, S. 87 f.; Niemeyer, H.-G., Gretz, C., 1990, S. 333; Smith, C., 1988, S. 71–74; Steffenhagen, H. 1991, S. 45, 49; Unkelbach, W., 1979, S. 8 f., 27 f.
Vgl. Haedrich, G., Jenner, T., 1995, S. 61.
Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 2002, S. 209.
Insbesondere bei der Gewinnung von Ehrenamtsträgern spielt die Motivationsstruktur eine besondere Rolle. Verantwortungsbewusstsein, aber auch ein gerüttelt Maß an Ehrgeiz und Eitelkeit sollten bei potenziellen Kandidaten identifiziert werden, die sich wiederum von den „Passiven“ in ihrer Persönlichkeitsstruktur differenzieren lassen. Vgl. Käßer-Pawelka, G., Lotz, U., 2003, S. 277.
Besonderer Beliebtheit erfreuen sich in der Konsumgüterforschung die so genannten Lifstyle-Typologien, die auf der Erkenntnis beruhen, dass Personen nach bestimmten grundlegenden Lebensgewohnheiten, Einstellungsmustern und Verhaltensregeln leben und entscheiden. Gelingt es, diese zu bestimmen, so können entsprechende Zielgruppensegmente isoliert, hinsichtlich ihrer Eigenschaften beschrieben und schließlich das eigene Leistungsangebot gezielt darauf ausgerichtet werden. Vgl. Becker, J., 2001, S. 276 ff.; Berekoven, L., Eckert, W., Ellenrieder, P., 2001; S. 346 ff., Böhler, H., 1995, Sp. 1091–1104; Conrad, M., Burnett, L., 1990, S. 13 ff.; Lazer, W., 1964, S. 130–139. Eine Identifikation von Mitgliedertypologien im Bereich von Wirtschaftsverbänden liegt zwar bisher nicht vor, verspräche aber wohl spannende Forschung.
Emberger differenziert hinsichtlich des Individualnutzens in Selbsthilfeverbänden in große, finanzkräftige sowie kleinere Mitglieder und konstatiert für große Mitglieder einen geringen Individualnutzen bei selektiven Verbandsleistungen, da solche Leistungen in der Regel im eigenen Haus wahrgenommen würden. Vgl. Emberger, H., 1998, S. 56.
Vgl. Frank, R. E., Massy, W. F., Wind, Y., 1972, S. 122 ff.; Gutsche, J., 1995, S. 146 ff.; Haley, R. I., 1995, S. 59–62; Meffert, H., Perrey, J., 1997, S. 13–40; Mühlbacher, H., Botschen, G., 1990, S. 159–168.
Vgl. Freter, H., 1995, Sp. 1802–1814.
Vgl. Meffert, H., 2000, S. 566.
Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 2002, S. 213.
In Analogie zum „kundenindividuellen Marketing“ aus dem erwerbswirtschaftlichen Bereich, andere Bezeichnungen sind „Segment-of-one-Marketing“, „Customizing“, „Mass Customization“ oder „Massenindividualisierung“. Vgl. Becker, J., 2000, S. 5 ff.; Gierl, H., 1989, S. 422–428; Kotler, P., Bliemel, F., 2001, S. 344 ff.
Vgl. Esch, F. R., Levermann, T., 1995, S. 8–14; Kühn, R., Jenner, T., 1998, S. 83 ff.; Mühlbacher, H., Dreher, A., Gabriel, A., 1996, S. 204.
Die Grundidee der Leistungs-Markt-Matrix, Ansoffs Produkt-Markt-Matrix, stellt Abgrenzungen zum Wettbewerb nicht in den Vordergrund der Diskussion, vielmehr wurde das Ursprungsmodell auf der Basis stetiger Umsatzsteigerungen entwickelt. Vgl. Ansoff, H. I., 1966, S. 96 ff.
Vgl. Porter, M. E., 2000, S. 25 ff.; ders., 1999, S. 86 ff.
Vgl. Gilbert, X., Strebel, P. J., 1985, S. 42 ff.
Vgl. Porter, M. E., 2000, S. 25 ff.
In Anlehnung an Porter, M. E., 2000, S. 26.
Vgl. Porter, M. E., 2000, S. 73. Im Original als „stuck in the middle“ bezeichnet.
Vgl. dazu auch Belz, F.-M., 2001; ders., 1995. Belz sieht in der Akzentuierung ökologischer Aspekte ein Alleinstellungsmerkmal zur Zukunftssicherung von Unternehmen. Ob allerdings durch einen „ökologischen Anstrich“ tradierter Marketing-oder Management-Konzepte bereits ein wissenschaftlicher Erkenntnisgewinn oder gar praktischer Nutzen entstehen kann, obliegt der jeweiligen Betrachtungsperspektive.
Vgl. Simon, H., 1988, S. 464 f., Porter, M. E., 2000, S. 75 f.
Vgl. Nieschlag, R., Dichtl. E., Hörschgen, H., 2002, S. 190.
Vgl. Hörschgen, H., Kirsch, J., Käßer-Pawelka, G., Grenz, J., 1993, S. 147.
In Anlehnung an Porter, M. E., 2000, S. 67.
Vgl. Hörschgen, H., Kirsch, J., Käßer-Pawelka, G., Grenz, J., 1993, S. 154.
Vgl. Fleck, A., 1995, S. 48 ff.
Vgl. Gilbert, X., Strebel, P. J., 1985, S. 1 ff.
Vgl. Hörschgen, H., Kirsch, J., Käßer-Pawelka, G., Grenz, J., 1993, S. 164.
Vgl. Gilbert, X., Strebel, P. J., 1985, S. 5.
In Anlehnung an Nieschlag, R., Dichtl. E., Hörschgen, H., 2002, S. 195.
Vgl. Nieschlag, R., Dichtl. E., Hörschgen, H., 2002, S. 844.
Vgl. Gilbert, X., Strebel, P. J., 1985, S. 8 f.
Vgl. Hörschgen, H., Kirsch, J., Käßer-Pawelka, G., Grenz, J., 1993, S. 168.
Vgl. Nieschlag, R., Dichtl. E., Hörschgen, H., 2002, S. 196.
Die Aussagen zur grundsätzlichen Struktur einer Markenstrategie entstammen dem erwerbswirtschaftlichen Bereich, der ebenso den Dienstleistungsbereich umfasst, und lassen sich deshalb in plausibler Weise auch auf Dienstleistungen von Wirtschaftsverbänden übertragen. Vgl. Becker, J., 2001, S. 226 ff.; Meffert, H., 2000, S. 424 ff.; Nieschlag, R., Dichtl. E., Hörschgen, H., 2002, S. 229 ff.
Vgl. Becker, J., 2001, S. 227; Meffert, H., 2000, S. 425.
Vgl. Becker, J., 2000, S. 86 ff.; Bruhn, M., 1995, Sp. 1448.
Vgl. Sandberg, B., 2004, S. 227 ff.; Stauss, B., 1998, S. 10–23.
Vgl. Meffert, H., 2000, S. 426.
Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 2002, S. 231.
Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 2002, S. 231.
Vgl. Becker, J., 2000, S. 91; Meffert, H., 2000, S. 428.
Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 2002, S. 232.
Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 2002, S. 233.
Im erwerbswirtschaftlichen Bereich lässt sich dies beispielsweise anhand der Firma Porsche dokumentieren, die das Image und den Goodwill ihrer Automarke erfolgreich auf Accessoires wie Sonnenbrillen oder Designartikel übertrug. Vgl. Dichtl, E., Hörschgen, H., 2002 ebenda, S. 233.
Vgl. in Anlehnung an Becker, J., 2001, S. 236 f.; Hörschgen, H., Kirsch, J., Käßer-Pawelka, G., Grenz, J., 1993, S. 79 f.
Untersuchungen im erwerbswirtschaftlichen Konsumgüterbereich ermittelten grundsätzlich eine Schicht von 10–30% so genannter Preis-Käufer, für die der niedrige Preis das ausschlaggebende Kaufkriterium darstellt. Inhaltlich stehen dabei insbesondere so genannte „convenience goods“ wie Grundnahrungsmittel oder Drogeriebedarf im Fokus der Leistungsnachfrage. Vgl. Becker, J., 2001, S. 192 ff. Zwar liegen vergleichbare Befunde für den Bereich von Wirtschaftsverbänden bisher nicht vor, allerdings scheint eine übertragung auf kollektive, verbandliche „Convenience-Leistungen“ wie Lobbyismus, Öffentlichkeitsarbeit und Technische Normierung durchaus plausiblen Charakter zu besitzen.
Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A., 1992, S. 232 ff.
Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 2002, S. 246.
Vgl. Hettich, S., Hippner, J., Wilde, K., 2000, S. 1346–1366, Wehrli, H. P., Wirtz, B. W., 1996, S. 24–30. Die Grundidee der Relationship-Ansätze hebt darauf ab, dass es zwar grundsätzlich bedeutsam ist, Abnehmer zunächst zu gewinnen, der Erfolg sich jedoch nur durch deren langfristige Bindung und Integration in den eigenen Organisationsprozess einstellen werde.
Auch im erwerbswirtschaftlichen Bereich wird diese Diskussion erst seit einigen Jahren intensiver geführt. Hier waren sich ständig verkürzende Produktlebenszyklen und die damit sich ständig reduzierende Zeit zur Amortisation des investierten Kapitals „hard facts“, die bereits zu zahlreichen Insolvenzen geführt hatten. Vgl. Hörschgen, H., Steinbach, R. F., 1995, S. 31–43.
Vgl. Hörschgen, H., 1995, Sp. 2460–2473.
Vgl. Greif, H., Hagen, S., Kern, A., 1999, S. 568–574.
Im erwerbswirtschaftlichen Bereich hat sich der Begriff der „Instant-Mentalität“ der Abnehmer etabliert. Darunter wird die fehlende Bereitschaft der Nachfrager subsumiert, eine zu große Zeitspanne zwischen Kaufentscheidung und erlebtem Nutzen zu akzeptieren. Vgl. Hörschgen, H., Kirsch, J., Käßer-Pawelka, G., Grenz, J., 1993, S. 94 ff. Für den Bereich der Wirtschaftsverbände stellt sich dieses Problem zwar durch verstetigte Kaufakte in Form von (erhaltenen) Mitgliedschaften und aktionszeitpunktunabhängig entrichteter Beitragszahlungen vermeintlich nicht in dieser Dramatik, dennoch sind „schnelle“ Arbeits-und Erfolgsnachweise stetig stärker in den Anforderungsfokus von Mitgliedern gerückt.
Im erwerbswirtschaftlichen Bereich ist mit einer derartigen Hochpreispolitik beim Markteintritt in erster Linie beabsichtigt, die Innovation zur Abschöpfung von Konsumentenrenten zu nutzen und erst danach den Preis gegebenenfalls zu senken, um einen breiteren Markt zu erschließen. Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 2002, S. 252 f. Zumindest die aktive Verwendung dieser Argumentation verbietet sich bei Wirtschaftsverbänden, da nachweislich keine höheren Zusatzeinnahmen generiert werden sollten, als zur Deckung der Grenzkosten der Innovation erforderlich sind.
Mit einer Niedrigpreispolitik sollen im erwerbswirtschaftlichen Bereich schnell eine möglichst hohe Marktdurchdringung erzielt und dadurch Erfahrungskurveneffekte genutzt werden. Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 2002, S. 252. Für Wirtschaftverbände stellen sich diese Effekte — abhängig vom Untersuchungsobjekt — nicht als primäre Motive dar, dennoch führt eine schnelle Umsetzung eher auch zu einer breiten Partizipation im Mitgliederkreis.
Vgl. Remmerbach, K. U., 1988; S. 59, Backhaus, K., 1999, S. 249 f.
Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 2002, S. 254. Ähnliche Bezeichnungen sind „Frühe-Folger“-, „Follow-the-Leader“-oder „Second-to-market“-Strategie, wobei die letztere Bezeichnung das „dem Marktführer Folgen“ spezifiziert und gleichzeitig einengt.
Vgl. Kaapke, A., 1997, S. 215.
Vgl. Schnaars, S. P., 1986, S. 27 ff.
Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 2002, S. 254.
Vgl. Kaapke, A., 1997, S. 215.
Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 2002, S. 255.
Vgl. Lakes, B., 1997, S. 1–40.
Vgl. Horak, C., 2002, S. 177; Männel, W., 1981, S. 22 ff.; Wolff, R., 2002, S. 165 ff.
Vgl. Grochla, E., 1972, S. 2; Tröndle, D., 1987, S. 15.
Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 2002, S. 261; Schotthöfer, P., 1986, S. 27 ff.
Eine für den Kontext von Wirtschaftsverbänden interessante Einordnung lässt sich aus der Neuen Institutionenökonomie ableiten. Diese betrachtet die Kooperation als hybride Koordinations-und Organisationsform von wirtschaftlich ausgerichteten Aktivitäten, die zwischen Markt und Hierarchie angesiedelt ist. Die Zusammenarbeit von Organisationen erfolge damit weder über den Markt mit dem Preis als Koordinationsmechanismus noch durch organisationsinterne und durch Verhaltensanweisung koordinierte wirtschaftliche Aktivitäten (Hierarchie). Sie sei demnach zwischen Markt und Hierarchie einzuordnen und stelle eine dritte Koordinationsform wirtschaftlicher Aktivitäten dar. Vgl. Behrends, S., 2001, S. 17 ff.; Borys, B., Jemison, D. B., 1989, S. 234–249; Büchs, M. J., 1991, S. 1–38; Picot, A., Schuller, S., 2004, S. 514–521; Richter, R., Furubotn, E., 2003, S. 22 ff.; Theuvsen, L., 1999, S. 221–245; Williamson, O. E., 1985, S. 34–69; Woratschek, H., Roth, S., 2003, S. 233–248. Trotz aller Prägnanz soll diese Charakterisierung aus der weiteren Betrachtung ausgeblendet bleiben, da sich wesentliche Formen der Kooperation von Wirtschaftsverbänden durch die — im erwerbswirtschaftlichen Bereich nicht gängige — Form der Mitgliedschaft in (beitragspflichtigen) Dachverbänden und-gremien konstituiert, für die durch die entsprechenden Beiträge und Gebühren sehr wohl ein „Markt“ im Sinne eines Preismechanismus besteht, aus dem eben jene Dachverbände und-gremien wiederum ihren verbesserten Zielerreichungsgrad beziehen.
Vgl. Schwarz, P., 2007, S. 16–21; ders., 1979a, S. 37 ff.
Vgl. Hörschgen, H., Steinbach, R. F., 1995, S. 38 ff.
Vgl. Lewis, J. D., 1991, S. 60 f.; Pankau, E., 2002, S. 78 ff.
Vgl. Blümle, E.-B., 1990, Sp. 548 ff.; Gitz, C., 2007, S. 22–30; Töpfer, A., Mann, A., 1994, S. 1–37.
Vgl. Lewis, J. D., 1991, S. 51.
Vgl. Backhaus, K., Meyer, M., 1993, S. 331; Backhaus, K., Piltz, K., 1990, S. 3.
In Anlehnung an Friese, M., 1998, S. 151.
Vgl. Backhaus, K., 1999, S. 262 f.
Backhaus und Gruner setzen sich auch kritisch und relativierend mit den Erscheinungsformen des Zeitwettbewerbs auseinander; Vgl. Backhaus, K., Gruner, K., 1998, S. 107–147.
Vgl. Abel, J., 1992, S. 91; Eisele, J., 1995, S. 18
Vgl. Baur, H., 1975, S. 43. Beispiele können die Erstellung gemeinsamer technischer Unterlagen, gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit im Rahmen von Messen und Ausstellungen oder gemeinsame Seminare oder Arbeitskreise zur Verfolgung spezifischer Ziele darstellen.
Eine zeitlich trennscharfe Abgrenzung, was unter kurz-, mittel-und langfristiger Kooperation zu verstehen ist, liegt zwar nicht vor, sie kann sich jedoch an den in der betriebswirtschaftlichen Literatur üblichen Intervallen wieder finden, wonach unter kurzfristigen Zeiträumen solche bis zu einem Jahr, unter mittelfristigen Zeiträumen solche mit mehr als einem und bis zu fünf Jahren und unter langfristigen Zeiträumen solche mit mehr als fünf Jahren Laufzeit verstanden werden können. Vgl. Abel, J., 1992, S. 91.
Die in Wirtschaftsverbänden übliche Schaffung von Gesprächsplattformen kann bewusst formlosen beziehungsweise informellen Charakter annehmen, insbesondere wenn „lichtscheue“ Themen besprochen werden sollten, die sich in der Grauzone zu Verletzungen des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen bewegen. „Stillschweigend abgestimmtes Verhalten“ ist jedoch in der Regel nicht nachweisbar und damit nicht überprüfbar, dokumentiert und sanktionierbar. Vgl. Rupprecht-Däullary, M., 1994, S. 23; Boehme, J., 1986, S. 35.
Vgl. Rupprecht-Däullary, M., 1994, S. 23.
Vgl. Baur, H., 1975, S. 46 f.; Ihrig, F., S. 29.
Vgl. Kutschker, M., 1994, S. 126.
Vgl. Friese, M., 1998, S. 146. Diese Gefahr kann in Wirtschaftsverbänden durch das Setzen verbindlicher Standards zu Entscheidungs-und Informationswegen in einfachen schriftlichen Vereinbarungen abgemildert werden.
Vgl. Kutschker, M., 1994, S. 128.
Vgl. Abel, J., 1992, S. 104 ff.; Baur, H., 1975, S. 37 ff.
Vgl. Faulkner, D., 1995, S. 1; Kutschker, M., 1994, S. 123; Mengele, J., 1994, S. 2; Morris, D., Hergert, M., 1987, S. 15.
Vgl. Pausenberger, E., 1989, S. 622; Staudt, E., Kriegesmann, B., Behrent, S., 1996, Sp. 927.
Vgl. Backhaus, K., Meyer, M., 1993, S. 331; Lewis, J. D., 1991, S. 46 ff., Rupprecht-Däullary, M., 1995, S. 25 ff.
Vgl. Backhaus, K., 1998, S. 266.
Vgl. Bleicher, K., 1992, S. 279.
Ein breiter überblick über diese Kreativitätstechniken findet sich bei Hörschgen, H., Kirsch, J., Käßer-Pawelka, G., Grenz, J., 1993, S. 195–198.
Der Terminus geht auf Gutenberg zurück, der — im erwerbswirtschaftlichen Kontext — damit die Unternehmensleitung beschrieb. Deren Entscheidungen beruhten größtenteils auf Erfahrung und Intuition und entzögen sich so einer konkreten Kontrolle. Vgl. Gutenberg, E., 1990, S. 17.
Vgl. Zwicky, F., 1966, S. 78 f.
Vgl. Becker, J., 2001, S. 123.
Vgl. Engelhardt, W. K., 1985, S. 211 f., Brockhoff, K., 1985, S. 212, Timmermann, A., 1989, S. 202–206.
Vgl. Becker, J., 2001, S. 123 f.
In Anlehnung an Becker, J., 2001, S. 123 f. und Friese, M., 1998, S. 151, angepasst und erweitert.
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(2008). Generierung von Individualisierungsstrategien für Wirtschaftsverbände. In: Individualisierung von Kollektivleistungen. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9926-9_4
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