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Konzeption eines Regierungsinformationssystems pp 64–89Cite as

Prozesskomponenten einer strategischen Unternehmenssteuerung

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Auszug

In Abschnitt 2.3.1 wurden die Schwachstellen im Prozessablauf politischen Handelns, die hauptsächlich in Verbindung mit der politischen Steuerung zu sehen sind, dargestellt. Es fehlt ein hinreichend notwendiges Steuerungskonzept, das steuerungsrelevante Komponenten im Prozessablauf sinnvoll miteinander verbindet. An diesen Komponenten müssen sich auch im zweiten Schritt die bereitzustellenden Informationen ausrichten, die sowohl zur Entscheidungsunterstützung als auch Argumentationshilfe bei Interessenskonflikten genutzt werden können. Um diese Schwachstellen (fehlendes Steuerungskonzept, unvollständige Informationen, unterschiedliche Interessen) auszugleichen bzw. um wichtige Erkenntnisse für eine politische Steuerung zu gewinnen, betrachten die nachfolgenden Ausführungen den Unternehmenssektor. Welche Komponenten stehen den Unternehmen innerhalb des strategischen Steuerungsprozesses zur Verfügung?

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Literatur

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  18. Bea, F. X. u. Haas, J. (2005), S. 463.

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  19. Hungenberg, H. (2006), S. 26.

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  20. Vgl. Ehrmann, H. (2006), S. 27.

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  21. Hungenberg, H. (2006), S. 441.

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  22. Bea, F. X. u. Haas, J. (2005), S. 69.

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  23. Vgl. Ehrmann, H. (2006), S. 27 ff.; Jossé, G. (2005), S. 27 f.; Kröger, C. W. u. Schüssler, S. (2006), S. 638; Pracht, A. u. Bachert, R. (2005), S. 17 f.

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  24. Ehrmann, H. (2007), S. 25.

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  25. „Unter Kennzahlen werden Zahlen verstanden, die quantitativ meßare Sachverhalte in aussagekräftiger, komprimierter Form wiedergeben.“ (Wöhe, G. (2005a), S. 239).

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  26. Vgl. Ehrmann, H. (2006), S. 197 ff.; Jossé, G. (2005), S. 16 f.; Pracht, A. u. Bachert, R. (2005), S. 20 ff.

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  27. Vgl. Weber, J. (2005), S. 43 f.

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  28. Peemöller, V. H. (2003), S. 121.

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  29. Pracht, A. u. Bachert, R. (2005), S. 18 u. S. 21 (geringfügig abgeändert).

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  30. Vgl. Peemöller, V. H. (2005), S. 18; Pfriem, R. (2006), S. 36.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 559.

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  32. Vgl. Joos-Sachse, T. (2006), S. 43 ff.; Peemöller, V. H. (2005), S. 216 f.

    Google Scholar 

  33. Vgl. Ziegenbein, K. (2006), S. 209.

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  34. Mussnig, W.; Bleyer, M. u. Giermaier, G. (2006), S. 52.

    Google Scholar 

  35. Die Kosten-und Leistungsrechnung erfasst und verarbeitet in der Regel monatlich mengen-und wertmäßige Daten aus dem betrieblichen Leistungserstellungsprozess als Nachbetrachtung. Neben dieser Vergangenheitsorientierung kann die KLR auch als Planungsinstrument für Wirtschaftlichkeitsanalysen (kalkulatorische Berechnungen) eingesetzt werden. (Vgl. Kußaul, H. (2005), S. 108 ff.; Wöhe, G. (2005a), S. 809 ff.).

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  36. Vgl. Horváth & Partners (2006), S. 48; Reichmann, T. (2006), S. 559; Weber, J. u. Schäffer, U. (2006), S. 296 f.

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  37. Peemöller, V. H. (2005), S. 111.

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  38. Joos-Sachse, T. (2006), S. 7 und Horváth & Partners (2006), S. 215, Horváth, P. (2006), S. 236 (Quellen geringfügig abgeändert).

    Google Scholar 

  39. Vgl. bspw. Wöhe, G. (2005a), S. 101.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Peemöller, V. H. (2005), S. 112; Reichmann, T. (2006), S. 559.

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  41. Vgl. Ziegenbein, K. (2006), S. 209.

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  42. Spraul, A. u. Oeser, J. (2004), S. 31.

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  43. Vgl. Preißer, A. (2005), S. 31; Wöhe, G. (2005a), S. 235 f.

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  44. Ehrmann, H. (2006), S. 164.

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  45. Wöhe, G. (2005a), S. 1080.

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  46. Vgl. Joos-Sachse, T. (2006), S. 234.

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  47. Weiterführende Informationen zum Prozess Vom strategischen Plan zum operativen Budget finden sich bspw. in Al-Laham, A. u. Welge, M. K. (2003), S. 225 ff.; Spraul, A. u. Oeser, J. (2004), S. 28 ff.; Wefers, M. (2003), S. 409 ff.; Ziegenbein, K. (2006), S. 209 ff.

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  48. Ziegenbein, K. (2006), S. 228.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Peemöller, V. H. (2005), S. 327.

    Google Scholar 

  50. Vgl. Joos-Sachse, T. (2006), S. 43.

    Google Scholar 

  51. Vgl. Probst, H.-J. (2007), S. 16. Die Beispiele für Vision und Strategie wurden geringfügig verändert übernommen.

    Google Scholar 

  52. Die Strategie der Kostenführerschaft „zielt darauf hin, niedrigere Kosten zu verursachen als die Konkurrenz und zwar stückzahl-und marktanteilsabhängig. [...] Die Konzentrationsstrategie hat das Ziel, den Erfolg aus der Konzentration auf bestimmte Leistungen und/oder Kunden zu erreichen.“ ( Ehrmann, H. (2007), S. 30).

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  53. Vgl. Bea, F. X. u. Haas, J. (2005), S. 168 f.; Ehrmann, H. (2006), S. 117 ff.; Ehrmann, H. (2007), S. 26 ff.; Heyd, R. (2007), S. 45 ff.; Seidenschwarz, W. u. Huber, C. (2002), S. 129 ff.

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  54. Vgl. Dross, O. (2002), S. 263; Ehrmann, H. (2006), S. 146 f.; Friedag, H. R. u. Schmidt, W. (2004), S. 30 f.

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  55. Siehe u.a. Al-Laham, A. u. Welge, M. K. (2003), S. 225 ff.; Baum, H.-G.; Coeneberg, A. G. u. Günther, T. (2007), S. 24 ff.; Bea, F. X. u. Haas, J. (2005), S. 58 ff.; Heyd, R. (2007), S. 18 ff.; Hindle T. (2001), S. 25 f., S. 241 f., S. 281 f. u. S. 287 ff.; Horváth & Partners (2006), S. 211 ff.; Horváth, P. (2006), S. 350 ff.; Hungenberg, H. (2006), S. 87 ff.; Joos-Sachse, T. (2006), S. 15 ff.; Peemönler, V. H. (2005), S. 126 ff.; Pfriem, R. (2006), S. 125 ff.; Pracht, A. u. Bachert, R. (2005), S. 29 ff.; Preißner, A. (2005), S. 63 ff.; Reichmann, T. (2006), S. 566 ff.; Weber, J. u. Schäffer, U. (2006), S. 369 ff.

    Google Scholar 

  56. Ehrmann, H. (2006), S. 148.

    Google Scholar 

  57. Probst, H.-J. (2007), S. 29 f. (geringfügig abgeändert).

    Google Scholar 

  58. Vgl. Ehrmann, H. (2006), S. 17; Ehrmann, H. (2007), S. 40; Gladen, W. (2005), S. 41; Horváth & Partners (2006), S. 214 f.; Spraul, A. u. Oeser, J. (2004), S. 17.

    Google Scholar 

  59. Ehrmann, H. (2006), S. 17 f. (geringfügig abgeändert). Siehe hierzu auch Gladen, W. (2005), S. 43 ff.; Wöhe, G. (2005a), S. 88 ff.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Bea, F. X. u. Haas, J. (2005), S. 481; Ehrmann, H. (2006), S. 19; Ehrmann, H. (2007), S. 42; Hungenberg, H. (2006), S. 52 ff.; Peemöller, H. (2005), S. 121; Reichmann, T. (2006), S. 561; Weber, J. (2005), S. 25; Weber, J. u. Schäffer, U. (2006), S. 345.

    Google Scholar 

  61. Da die Herleitung von Zielen, abhängig von vielen Faktoren (z.B. Unternehmensumfeld, Unternehmenspolitik), ein komplexer, teilweise unternehmensindividueller Prozess ist und der Schwerpunkt der Forschungsarbeit auf der IT-Unterstützung zur Realisierung der vereinbarten Unternehmensziele liegt, wird bzgl. des Zielbildungsprozesses auf weiterführende Literaturquellen verwiesen. Siehe bspw. Bea, F. X. u. Haas, J. (2005), S. 73 ff.; Ehrmann, H. (2006), S. 67 ff.; Ehrmann, H. (2007), S. 42 f.; Peemöller, H. (2005), S. 125 ff.; Preißner, A. (2005), S. 26 f.; Spraul, A. u. Oeser, J. (2004), S. 13 ff.

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  62. Vgl. Bea, F. X. u. Haas, J. (2005), S. 68 ff.; Joos-Sachse, T. (2006), S. 22 f.; Kußmaul, H. (2005), S. 28; Spraul, A. u. Oeser, J. (2004), S. 19; Wöhe, G. (2005a), S. 95 f.

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  63. Vgl. Ehrmann, H. (2007), S. 47; Gladen, W. (2005), S. 170; Preißner, A. (2005), S. 198; Tiemeyer, E. (2006), S. 27; Wöhe, G. (2005a), S. 93; Ziegenbein, K. (2006), S. 63 f.

    Google Scholar 

  64. Ehrmann, H. (2007), S. 45 (geringfügig abgeändert).

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  65. Wöhe, G. (2005a), S. 239.

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  66. Vgl. Ehrmann, H. (2007), S. 52 ff.; Gladen, W. (2005), S. 10 ff.; Horváth, P. (2006), S. 543; Joos-Sachse, T. (2006), S. 65; Sandt, J. (2004), S. 10 f.; Schinzer, H.; Bange, C. u. Mertens, H. (1999), S. 76 f.; Vollmuth, H. (2006), S. 7 ff.; Ziegenbein, K. (2006), S. 118 f.

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  67. Bea, F. X. u. Haas, J. (2005), S. 72.

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  68. Vgl. Bea, F. X. u. Haas, J. (2005), S. 72 u. S. 244; Gladen, W. (2005), S. 24 ff.; Joos-Sachse, T. (2006), S. 65 f.; Kaplan, R. S. u. Norton, D. P. (1996), S. 21; Mussnig, W.; Bleyer, M. u. Giermaier, G. (2006), S. 230; Preißner, A. (2005), S. 197 f.; Rödler, E.; Rödler, R. u. Müller, S. (2003), S. 21; Vollmuth, H. (2006), S. 22 f.; Weber, J. u. Schäffer, U. (2006), S. 169.

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  69. Ehrmann, H. (2007), S. 53.

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  70. Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 22 f.; Sandt, J. (2004), S. 14; Weber, J. u. Schäffer, U. (2006), S. 180.

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  71. Weber, J. u. Schäffer, U. (2006), S. 180.

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  72. Vgl. Horváth, P. (2006), S. 545; Preißer, A. (2005), S. 200 f.; Reichmann, T. (2006), S. 26.

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  73. Vgl. Gladen, W. (2005), S. 160 f.

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  74. Der Return on Investment definiert sich als Gewinn plus Fremdkapitalzinsen dividiert durch das Gesamtkapital. (Vgl. Preißner, A. (2005), S. 201).

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  75. Vgl. Gladen, W. (2005), S. 69 f.; Horváth, P. (2006), S. 549; Horváth & Partners (2006), S. 258; Hungenberg, H. (2006), S. 138; Mussnig, W.; Bleyer, M. u. Giermaier, G. (2006), S. 230; Preißner, A. (2005), S. 201; Reichmann, T. (2006), S. 25; Sandt, J. (2004), S. 32 f.; Weber, J. u. Schäffer, U. (2006), S. 181 f.; Wöhe, G. (2005a), S. 242.

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  76. Gladen, W. (2005), S. 78.

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  77. Vgl. Bea, F. X. u. Haas, J. (2005), S. 245; Gladen, W. (2005), S. 77 f.; Horváth, P. (2006), S. 549 ff.; Joos-Sachse, T. (2006), S. 68 f.; Jossé, G. (2005), S. 9; Preißner, A. (2005), S. 203; Reichmann, T. (2006), S. 30 f.; Sandt, J. (2004), S. 36 f.; Zentralverband Elektrotechnik-und Elektroindustrie e.V. (1989), S. 49 u. S. 52 ff.

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  78. „Die neun Größen sind: Auftragsbestand, Umsatzerlöse, Wertschöpfung, Personalaufwand, Mitarbeiter, Umsatzbezogenes Ergebnis vor Zinsen und Steuern, Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit, Jahresabschluss und Cash flow.“ (Sandt, J. (2004), S. 36).

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  79. Sandt, J. (2004), S. 36.

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  80. Vgl. Bea, F. X. u. Haas, J. (2005), S. 245; Gladen, W. (2005), S. 79 f.; Horváth, P. (2006), S. 555 f.; Joos-Sachse, T. (2006), S. 68 f.; Jossé, G. (2005), S. 9; Preißner, A. (2005), S. 203; Reichmann, T. (2006), S. 30 f.; Sandt, J. (2004), S. 38 f.

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  81. Weber, J. u. Schäffer, U. (2006), S. 182.

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  82. Sandt, J. (2004), S. 41.

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  83. Vgl. Sandt, J. (2004), S. 40 ff.; Weber, J. u. Schäffer, U. (2006), S. 182 ff.

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  84. Vgl. Kilger, W. (1992), S. 6 ff.; Kußmaul, H. (2005), S. 108 ff.; Wöhe, G. (2005a), S. 807 ff.; Wöhe, G. (2005b), S. 1 ff.

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  88. Vgl. Dinter, B. u. Bucher, T. (2006), S. 27; Fischer, K.-M. u. Havermann, C. (2007), S. 4; Gladen, W. (2005), S. 352 f.; Hoffmann, O. (2002), S. 29; Riedl, J. B. (2000), S. 18 f.

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  92. Sandt, J. (2004), S. 43.

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  93. Vgl. Dinter, B. u. Bucher, T. (2006), S. 40; Sandt, J. (2004), S. 42 ff.; Weber, J. u. Schäffer, U. (2006), S. 188 ff. Detailinformationen finden sich in European Foundation for Quality Management (2003), S. 4 ff.; Zink; K. J. (2004), S. 67 ff.

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  94. Weber, J. u. Schäffer, U. (2006), S. 188.

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  95. Vgl. Bange, C. (2004), S. 14 f.; Bauer, A. u. Günzel, H. (2004), S. 19 f.; Baum, H.-G.; Coenenberg, A. G. u. Günther, T. (2007), S. 367 ff.; Bea, F. X. u. Haas, J. (2005), S. 200 f.; Beuermann, G. u. Faßbender-Wynands, E. (2003), S. 324 ff.; Dinter, B. u. Bucher, T. (2006), S. 36 f.; Ehrmann, H. (2006), S. 169 ff.; Gaiser, B. u. Greiner, O. (2002), S. 197 ff.; Gladen, W. (2005), S. 354 ff.; Hindle, T. (2001), S. 14; Horváth, P. (2006), S. 244 ff.; Hungenberg, H. (2006), S. 299 f.; Joos-Sachse, T. (2006), S. 39; Kaplan, R. S. u. Norton, D. P. (1996), S. 24 ff.; Kröger, C. W. u. Schüssler, S. (2006), S. 638 f.; Navrade, F. (2005), S. 6 ff.; Peemöller, V. H. (2005), S. 192 ff.; Pracht, A. u. Bachert, R. (2005), S. 161 f.; Preißner, A. (2005), S. 224 ff.; Reichmann, T. (2006), S. 603 ff.; Rödler, E.; Rödler, R. u. Müller, S. (2003), S. 35 ff.; Schinzer, H.; Bange, C. u. Mertens, H. (1999), S. 79 f.; Spraul, A. u. Oeser, J. (2004), S. 182 ff., Weber, J. u. Schäffer, U. (2006), S. 185 f.; Wöhe, G. (2005a), S. 243 f.; Ziegenbein, K. (2006), S. 204 ff.

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  98. Vgl. Bea, F. X. u. Haas, J. (2005), S. 201 ff.; Hindle, T. (2001), S. 15; Hungenberg, H. (2006), S. 301 ff.; Joos-Sachse, T. (2006), S. 41 f.; Kaplan, R. S. u. Norton, D. P. (1996), S. 8 ff.; Peemöller, V. H. (2005), S. 196 f.; Pracht, A. u. Bachert, R. (2005), S. 16 f.; Reichmann, T. (2006), S. 607 ff.; Tiemeyer, E. (2006), S. 29.

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  99. Ehrmann, H. (2006), S. 181.

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  100. Vgl. Alms, W. u. Tyen, A. E. (2001), S. 360 f.; Ehrmann, H. (2007), S. 180 f.; Ehrmann, H. (2007), S. 106 ff.; Jossé, G. (2005), S. 83 u. S. 223; Kaplan, R. S. u. Norton, D. P. (1996), S. 29 ff.; Rödler, E.; Rödler, R. u. Müller, S. (2003), S. 39 f.; Weber, J. (2005), S. 30 f.; Weber, J. u. Schäffer, U. (2006), S. 185.

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  101. Rödler, E.; Rödler, R. u. Müller, S. (2003), S. 40.

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  102. Die Entwicklung einer BSC-Lösung im Kontext eines strategischen Controllings wird bspw. dargestellt in Trost, U. u. Zirkel, M. (2006), S. 16 ff.

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  103. Vgl. Gladen, W. (2005), S. 366; Gaiser, B. u. Greiner, O. (2002), S. 218; Horváth & Partners (2005), S. 17 u. S. 22; Horváth & Partners (2006), S. 243; Wesenauer, A. (2002), S. 14.

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  104. Gaiser, B. u. Greiner, O. (2002), S. 199 (geringfügig abgeändert).

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  105. Beispiele hierfür sind das Balanced Scorecard-Werkzeug der Fa. SAP und das Strategic Performance Management-Werkzeug der Fa. SAS. Details finden sich u.a. in SAP AG (2006), o. S. bzw. unter http://www.sas.com/solutions/bsc/index.html, 3. Januar 2008. Nähere Informationen zu den IT-Dienstleistungsunternehmen SAP AG mit Hauptsitz in Walldorf und SAS Institute (SAS) mit Hauptsitz in den USA (Cary im Bundesstaat North Carolina) lassen sich abrufen unter http://www.sap.com bzw. http://www.sas.com. Die Firma SAS hat in Deutschland ihre Hauptverwaltung in Heidelberg.

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  106. Vgl. Bange, C. u. Friederich, D. (2007), S. 4 ff.; Friedag, H. R. u. Schmidt, W. (2004), S. 104; Friedrich, D. (2007), S. 28 f.; Horváth & Partners (2004), S. 1 ff.; Horváth & Partners (2005), S. 1 ff.; Kaufmann, L.; Thiel, C. u. Becker, A. (2006), S. 129.

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  107. Die Umsetzung einer Balanced Scorecard in die Konzeption eines Managementinformationssystems wird bspw. in Rödler, E.; Rödler, R. u. Müller, S. (2003), S. 19 ff. beschrieben.

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  108. Vgl. Baum, H.-G.; Coenenberg, A. G. u. Günther, T. (2007), S. 372; Gaiser, B. u. Greiner, O. (2002), S. 204 f., Horváth & Partners (2005), S. 8 u. S. 29; Kaplan, R. S. u. Norton, D. P. (1996), S. 294 ff.

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  109. Vgl. Argyris, C. u. Schön, D. A. (1978), S. 144 ff.; Baum, H.-G.; Coenenberg, A. G. u. Günther, T. (2007), S. 376; Bea, F. X. u. Haas, J. (2005), S. 423; Kaplan, R. S. u. Norton, D. P. (1996), S. 17 f.; Rödler, E.; Rödler, R. u. Müller, S. (2003), S. 23.

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  110. Jossé, G. (2005), S. 288.

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  111. Eine tiefergehende Behandlung der Ausgestaltung im Rahmen des Alignment findet sich in Kaplan, R. S u. Norton, D. P. (2006), S. 1 ff.

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  112. Siehe hierzu Becker, M. u. Chamoni, P. (2006), S. 24 ff.; Grötzinger, M. u. Hohmann, R. (2005), S. 14 ff.; Jost, W. u. Scheer, A.-W. (2002), S. 33 ff.; Krcmar, H. (2005), S. 345 f.; Leinenbach, S. (2000), S. 5 f.; Reiter, M. (2007), S. 15, Schildhauer, T. et al. (2004), S. 49 f.

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  113. Vgl. Herrmann, K. u. Klein, R. (2004), S. 107.

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  114. Vgl. Krcmar, H. (2005), S. 196.

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  116. Vgl. Scheer, A.-W. (2002a), S. 3 f. u. S. 36 f.

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  117. Siehe zum Modellierungswerkzeug ARIS u.a. Jost, W. u. Wagner, K. (2002), S. 15 ff.

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  118. Details zur Simulation von Geschäftsprozessen beschreibt bspw. Scheer, A.-W. (2002a), S. 71 f.

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(2008). Prozesskomponenten einer strategischen Unternehmenssteuerung. In: Konzeption eines Regierungsinformationssystems. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9905-4_3

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