Auszug
Erstmals 1983 von Berry genannt, gewann das Relationship Marketing88 respektive Beziehungsmanagement89 innerhalb der letzten Jahre zunehmend an Bedeutung.90 Die in den vorangegangen Kapiteln beschriebenen Veränderungen, d. h. die steigende Markenanzahl und -homogenität, die wahrgenommene Austauschbarkeit von Produkten bzw. Marken sowie die veränderte Stellung der Nachfrager gegenüber den Herstellern haben zu einem Bedeutungsanstieg des Beziehungsmarketing geführt.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Berry wendete den Begriff Relationship Marketing erstmals in der Dienstleistungsbranche an und verstand hierunter “[...] attracting, maintaining and — in multi-service organiziations — enhancing customer relationships.” Vgl. Berry (1983), S. 25. Die Begriffe „Relationship Marketing“ und „Beziehungsmarketing“ sollen im Folgenden synonym verwendet werden. Zu einer übersicht über die Entwicklung des Relationship Marketing und die bisher untersuchten Forschungsrichtungen vgl. Kapitel 2.2.
Gemäß Diller bezeichnet Beziehungsmanagement die „aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzeptes von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitätnen und Systemen“. Beziehungsmarketing stellt demnach nur eine Unterkategorie des Beziehungsmanagement dar. Vgl. Diller (1995), S. 442.
Vgl. Bliemel et al. (2004), S. 3; Hansen (2000), S. 415 ff.; Hennig-Thurau/Hansen (2000), S. 3. Gemäß Dowling entstand das Customer Relationship Management an zwei Orten, zum einen in den USA und zum anderen in Skandinavien und Nord-Europa. Während in den USA die Entwicklung technologiegetrieben war (z. B. durch das Bilden von statistischen Algorithmen), lag der Schwerpunkt in Skandinavien/Nord-Europa auf dem Verständnis der Kundenbedürfnisse. Vgl. Dowling (2002), S. 87 ff. sowie Schultz (2000), S. 11.
Eine Beziehung besteht aus einer Folge von inhaltlich zusammenhängenden, d. h. nicht zufälligen Interaktionen zwischen den Beziehungspartnern. Vgl. Bruhn/ Eichen (2007), S. 226; Meyer/Kantsperger/Schaffer (2006), S. 69. Zu einer ausführlichen Herleitung einer Definition von Beziehungen und Marke-Kunden-Beziehungen im Speziellen vgl. Kapitel B 2.8 und 3.5.
Aufgrund der höheren Sicherheit zukünftiger Käufe durch die gebundenen Kunden und die dadurch gemachten Erfahrungen bzgl. des Kaufverhaltens, ist es dem Anbieter möglich, (saisonale) Variationen in der Nachfrage besser vorherzusagen und dementsprechend die erforderlichen Produktionskapazitäten zu planen. Vgl. Han/ Wilson/ Dant (1993), S. 335.
Vgl. Boles/ Barksdale Jr./ Johnson (1997), S. 255; Bruhn (2001), S. 3.
Vgl. Diller (1995), S. 445 f.; Lohtia/Krapfel (1994), S. 7.
Vgl. Burmann/ Wenske (2005), S. 4 f.
Das gezeigte Beispiel entstand aus Scanner-Panel-Daten von drei Produktkategorien bei Verbrauchsgütern. Die Personen wurden nach 15 bis 24 Monaten erneut kontaktiert, um die Abwanderungsrate sowie den Share of Wallet zu ermitteln. Vgl. TNS Emnid (2002), S. 26. Die Stärke der Marke-Kunden-Beziehung wurde über das „Conversion Model“ von Hofmeyr/Rice ermittelt. Vgl. hierzu auch Hofmeyr/Rice (2000), S. 26 ff.
Vgl. Hadwich (2003), S. 2.
Gemäß Hadwich besteht die Beziehungsqualität aus den beiden Dimensionen Vertrautheit und Vertrauen und wird über die Indikatoren Persönliche und Fachliche Vertrautheit (Vertrautheit) sowie Wohlbefinden, Fairness und Vertrauenswürdigkeit (Vertrauen) operationalisiert. Vgl. Hadwich (2003), S. 112 f.
Hadwich legt dem Konstrukt Kundenbindung nur die intentionale Definition der Kundenbindung zugrunde. Die faktische Kundenbindung (z. B. tatsächlicher Wiederkauf) subsumiert er unter der Größe „Ökonomischer Erfolg“, auf den die Beziehungsqualität ebenfalls einen positiven und signifikanten Einfluss (Signifikanzniveau von 5 Prozent) hat. Der Ökonomische Erfolg wird über den statischen Kundenumsatz operationalisiert. Vgl. Hadwich (2003), S. 71 ff., S. 159 ff. und S. 163 f.
Vgl. Hadwich (2003), S. 159 ff.
Vgl. Reichheld/Detrick (2003), S. 24. Im Rahmen verschiedener Studien in einer großn Anzahl unterschiedlicher Industrien konnte die Unternehmensberatung Bain & Company nachweisen, dass eine Steigerung der Kundenbindung um 5 Prozent zu Gewinnzuwächsen in Höhe von 25 bis 100 Prozent führt. Vgl. z. B. Reichheld/Markey Jr./Hopton (2000), S. 135; Reichheld/Sasser Jr. (1990), S. 105 ff.
Vgl. Bruhn (2001), S. 3 f.
Je mehr Erfahrungen ein Unternehmen mit den Kunden sammelt, desto effizienter kann deren Bearbeitung erfolgen und die Durchsetzung eines Preispremiums ist im Verlauf einer Kundenbeziehung eher durchführbar. Des Weiteren sinken ebenfalls die Kosten der Neukundenakquisition, da die gebundenen Kunden durch (kostenlose) Weiterempfehlungen neue Kunden anwerben. Den sinkenden Kosten stehen steigende Erlöse durch eine höhere Kauffrequenz der Kunden gegenüber. Vgl. Reichheld/ Sasser Jr. (1990), S. 106 ff.; Reichheld (1993), S. 70 f.
Vgl. hierzu ausführlich Reichheld (2006).
Reichheld versteht unter der Loyalität “[...] the willingness of someone — a customer, an employee, a friend — to make an investment or personal sacrifice in order to strengthen a relationship”. Es bedeutet demnach für ihn mehr als reines Wiederkaufverhalten. Vgl. Reichheld (2003), S. 48.
Vgl. Reichheld (2006), S. 73 ff.
Vgl. zu den Begriffen Ge-und Verbundenheit ausführlich Eggert (2000), S. 126; Bliemel/Eggert (1998), S. 39; Nießng (2006), S. 18 ff.; Weinberg/Diehl (2001), S. 28 f.
Vgl. Gwinner/ Gremler/ Bitner (1998). Die qualitative Studie fand in Form von Tiefeninterviews mit 21 Konsumenten von Dienstleistungsanbietern statt, während die quantitative Studie eine Stichprobengröße von 299 Personen mit einer starken Beziehung zu einem Dienstleistungsanbieter umfasste. Die Stäkke der Beziehung wurde durch eine direkte Beurteilung der Kunden auf einer Skala von 1 = Sehr schwache Beziehung bis 7 = Sehr starke Beziehung erfasst. Nur die Personen, die mit einem Wert von 4 oder mehr geantwortet hatten, wurden in die Befragung aufgenommen. Vgl. Gwinner/Gremler/Bitner (1998), S. 103 und 107.
Klingenberg konnte hingegen im Rahmen ihrer qualitativen Studie zu den Nutzen einer Beziehung aus Kundensicht sieben Nutzenarten identifizieren: Reduziertes Risiko, Kognitives Gleichgewicht, Kognitive Entlastung, Transaktionskosten-Ersparnisse, Preis-und Leistungsvorteile, Maßgeschneiderte Problemlösungen sowie Soziale Unterstützung durch den Anbieter. Diese Nutzenarten können jedoch z. T. unter den drei von Ginner/Gremler/Bitner identifizierten Nutzenarten subsumiert werden. Das Reduzierte Risiko ist in den „confidence benefits“ enthalten, die Transaktionskosten-Ersparnisse, Preis-und Leistungsvorteile sowie Maßeschneiderten Problemlösungen sind den „special treatment benefits“ zuzurechnen und die Soziale Unterstützung durch den Anbieter zählt zu den „social benefits“. Vgl. Klingenberg (2000), S. 93 ff.
Vgl. Gwinner/ Gremler/ Bitner (1998), S. 104 ff.; Sheth/Parvatiyar (2000), S. 179 f.
Vgl. Klingenberg (2000), S. 36 f. und die dort aufgeführte Literatur sowie Meyer/Kantsperger/Schaffer (2006), S. 75.
Vgl. Morgan/ Hunt (1994), S. 25 ff.
Vgl. Gwinner/ Gremler/ Bitner (1998), S. 108 f. Die Loyalität wurde durch den Gebrauch alternativer Service-Anbieter abgefragt und korreliert mit einem Wert von r = 0,33. Die Wahrscheinlichkeit der Beziehungsfortführung wird durch das Wechselverhalten der Kunden dargestellt und korreliert mit r = 0,33.
Vgl. Gwinner/ Gremler/ Bitner (1998), S. 110. Die ebenfalls signifikante Korrelation mit der Loyalität (r = 0,23) und der Wahrscheinlichkeit der Beziehungsfortführung (r = 0,20) ist etwas geringer als die der „confidence benefits“. Vgl. Gwinner/Gremler/Bitner (1998), S. 109.
Vgl. Gwinner/ Gremler/Bitner (1998), S. 108 f.
Vgl. hierzu ausführlich Piontkowski (1976), S. 188 ff. Die sozialen Motive, d. h. die Bedürfnisse nach Zuneigung, Liebe und Geltung nehmen in der Motivationshierarchie nach Maslow die drittwichtigste Priorität nach biologischen und Sicherheitsbedürfnissen ein. Vgl. hierzu Weinberg/Terlutter (2003), S. 47.
Vgl. Klingenberg (2000), S. 62 f.
Vgl. Sheth/ Parvatiyar (2000), S. 171ff. sowie Gwinner/Gremler/Bitner (1998), S. 104 ff.
Vgl. Clark/ MARTIN (1994), S. 4; Klingenberg (2000), S. 67 ff.
Vgl. Gwinner/ Gremler/ Bitner (1998), S. 104 ff. Die “special treatment benefits” korrelieren am wenigsten mit der Loyalität (r = 0,10) und der Wahrscheinlichkeit der Beziehungsfortführung (r = 0,15). Diese Korrelationen sind aber dennoch signifikant.
Vgl. Gwinner/ Gremler/ Bitner (1998), S. 104 f. Die Zeitersparnis kann als eine Reduktion der Transaktionskosten angesehen werden, unter denen sowohl monetäre Kosten als auch die eingesetzte Zeit und die aufgewendeten Mühen des Konsumenten in der Beziehung zu subsumieren sind. Einflussfaktoren auf die Transaktionskostenersparnis stellen das einer Beziehung inherente spezifische Wissen, die endogene Unsicherheit sowie die Häufigkeit der Transaktionen dar. Vgl. hierzu ausführlich Klingenberg (2000), S. 46 ff. sowie zu dem Transaktionskostenansatz Coase (1937); Picot/Dietl (1990); Williamson (1996).
Vgl. Peterson (1995). Da sich die Studie von Gwinner/Gremler/Bitner eher auf unstrukturierte, d. h. spontane Preisnachlässe bzw. Sonderbehandlungen bezieht, verwunderte die geringe Priorität der „special treatment benefits“ nicht. Kunden erscheint in diesem Zusammenhang der Aufbau von Vertrauen und einer persönlichen Beziehung mit den Mitarbeitern des Unternehmens wichtiger als das Potenzial, einen gelegentlichen Preisnachlass oder einen besonderen Service zu erhalten. Vgl. Gwinner/Gremler/Bitner (1998), S. 110.
Vgl. Peterson (1995), S. 280.
Vgl. Klingenberg (2000), S. 55 ff.
Kunden in einer langfristigen Beziehung haben bspw. einen geringeren Kontrollaufwand, da sie wissen, dass sie sich auf die Qualität der Leistungen verlassen können. Vgl. Han/ WILSON/ Dant (1993), S. 332. Zum kognitiven Gleichgewicht als Nutzen von Treue vgl. Klingenberg (2000), S. 40 ff.; Sheth/Parvatiyar (2000), S. 180 f. Diese Gründe werden von Gwinner/Gremler/Bitner im Rahmen ihrer Studie nicht erhoben.
Insbesondere die Strategie des Ignorierens von neuen oder alternativen Marken bewirkt eine Bindung an eine oder wenige Marken. Die dadurch entstehende Vertrauensbeziehung entlastet den Kunden von langwierigen Entscheidungen. Vgl. Rudolph/ Schweizer (2003), S. 27 sowie Kapitel 1.2.
Vgl. z. B. Bruhn (2001), S. 253; Hennig-Thurau/Hansen (2000), S. 12 f.; Wirtz (1999), S. 382.
Vgl. Bruhn/ Hennig-Thurau/ Hadwich (2004), S. 393.
Vgl. Bruhn/ Eichen (2007), S. 222.
Vgl. Meffert (2004), S. 148.
Vgl. Amine (1998), S. 305 ff.; Dowling (2002), S. 95; Hess/Story (2005), S. 314.
Vgl. Barnes (2003), S. 178; Liljander/Strandvik (1995), S. 154.
Vgl. im Folgenden Barnes (2003), S. 183 ff.
„Our Mission is to Improve the Lives of Women, Globally.“ Avon (2008), o. S. Die Avon Foundation stellt zahlreiche Broschüren zur Aufklärung und den Möglichkeiten der Vorsorge und Früherkennung von Brustkrebs zur Verfügung und unterstützt Plakatkampagnen, Events, Internet-Angebote sowie Brustkrebsinitiativen finanziell.
Vgl. Pampers (2008), o. S.
Vgl. Bruhn (2001), S. 252; O’Malley/Tynan (1999), S. 588; Wirtz (1999), S. 382.
Vgl. hierzu Bruhn/ Hennig-Thurau/ Hadwich (2004), S. 394 ff.
Diese Auffassung vertritt u. a. Bruhn (2004).
Vgl. für diese Annahme u. a. Aaker/ Fournier/ Brasel (2004); Bruhn/Hennig-Thurau/Hadwich (2004); Fournier (1998).
Vgl. Bengtsson (2003), S. 154 ff.; Dowling/Uncles (1997), S. 72; Dowling (2002), S. 89 ff.; Possekel/Olavarria-Berger/Jenner (1994), S. 223.
Vgl. Jackson (1985), S. 121.
Vgl. Fournier/ Yao (1997), S. 451 ff.
Vgl. Uncles/ Ehrenberg/ Hammond (1995) und die dort angegebene Literatur. Berman gibt einen überblick über Studien, die die Effektivität von Loyalitäts-Programmen kritisieren. Vgl. Berman (2006), S. 127 f.
Vgl. Liljander/ Strandvik (1995), S. 159; Peterson (1995), S. 279.
Vgl. Dowling/ Uncles (1997), S. 74. Peterson geht sogar einen Schritt weiter und beschreibt das Verhalten der Kunden als promiskuitiv. Vgl. Peterson (1995), S. 279.
Vgl. Dowling/ Uncles (1997), S. 72.
Vgl. Jackson (1985), S. 122 ff. Die Wechselkosten werden durch beziehungsspezifische Investionen (z. B. Geld oder Zeit), die wahrgenommene Entscheidungsunsicherheit, die Marktdynamik oder durch vom Anbieter induzierte Änderungen (z. B. Aufbau von Kauf erleichternden Systemen) beeinflusst. Vgl. Jackson (1985), S. 124 ff.
Vgl. Peterson (1995), S. 279.
Vgl. Berman (2006), S. 141 f.
Fournier/ Dobscha/ Mick (1998), S. 44.
Bruhn/Eichen führen hierzu an, dass „[...] für jedes Konsumgut eine Kosten-Nutzen-überlegung hinsichtlich der Vorteilhaftigkeit von Marke-Konsumenten-Beziehungen durchzuführen [ist]“. Bruhn/ Eichen (2007), S. 250.
Eine Interaktion beinhaltet jeden Kontakt zwischen den Beziehungspartnern, der in einem eindeutig definierten Zeitraum den Austausch bestimmter Inhalte (z. B. Austausch von Informationen oder Leistungen) bezweckt. Das Verhalten der beiden Beziehungspartner ist voneinander abhängig. Vgl. Asendorpf/ Banse (2000), S. 3; Bruhn/Eichen (2007), S. 226.
Vgl. Bengtsson (2003), S. 154 ff.; Possekel/Olavarria-Berger/Jenner (1994), S. 223.
Vgl. Grönroos (1990), S. 5; Possekel/Olavarria-Berger/Jenner (1994), S. 221 f.; Plinke (1989), S. 307 f.
Vgl. Bruhn/ Eichen (2007), S. 227.
Vgl. Link (1999), S. 75.
Vgl. Oschmann (2005), S. 15.
Vgl. Bruhn (2001), S. 252 f. Gemäß Meffert/Bruhn ist “ein entscheidendes Kriterium zur Differenzierung von Dienstleistungen und Arbeits-bzw. Erstellungsleistungen die Tatsache [ist], dass das Objekt oder der Mensch, an dem sich die Leistungsfähigkeit konkretisiert, stets ein externer, also außerhalb des Verfügungsbereichs der leistungsanbietenden Dienstleistungsunternehmung befindlicher Faktor ist”. Meffert/Bruhn (2006), S. 65.
Vgl. Bhattacharya/ Bolton (2000), S. 330 f. Insbesondere das Internet bietet den Unternehmen die Möglichkeit, mit ihren Kunden zu interagieren. Vgl. hierzu ausführlich Hoffman/Novak (1996).
Vgl. Heinbockel (2006), S. 20; O. V. (2006b), S. 22.
“Hier bekommt man sofortiges Feedback auf neue Produkte”, meint bspw. der Frosta Marketing-Vorstand Felix Ahlers. „Turn a Brand into a Place — eine Marke in einen Ort verwandeln“ beschreibt Richard Lanczmann das Konzept der „Chiquita Fruit Bar“. Auch Martin Mischel, Vorstand für Vertrieb und Marketing bei Nordmilch, erklärt, dass die „Milram’s Milk & More Shops“ den Erlebnisraum der Marke darstellen und das Image der Dachmarke Milram verstärken. Vgl. Heinbockel (2006), S. 20.
Vgl. Kirchner (2001), S. 68.
Vgl. Burmann/ Meffert (2005a), S. 65 ff. Zum Zusammenhang zwischen der Interaktionsintensität und dem Vertrauen vgl. Petermann (1996).
Vgl. z. B. Hartmann/ Kreutzer/ Kuhfu (2004), S. 125 ff.; Hippner/Rentzmann/Wilde (2006), S. 65 ff.; Shumacher (2005), S. 91 ff.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 173.
Zum innengerichteten Markenmanagement im Rahmen der identitätsbasierten Markenführung vgl. ausführlich Zeplin (2006). Eine Spezialisierung des innengerichteten Markenmanagements auf die Absatzmittler eines Unternehmens hat Maloney durchgeführt. Vgl. Maloney (2008).
Vgl. Hartmann/ Kreutzer/ Kuhfuß(2004), S. 135.
Vgl. Barnes (2003), S. 184.
Vgl. Barnes (2003), S. 185.
Vgl. SCHUMACHER (2005), S. 91.
Unter einer Beschwerde sollen in Anlehnung an die TARP-Studie sämtliche mündliche oder schriftliche Äußerungen von Unzufriedenheit in Bezug auf den Kauf oder Gebrauch eines Produktes oder einer Dienstleistung verstanden werden. Vgl. Tarp (1979), S. ES-1 sowie Kapitel B 5.1.
Vgl. Stauss/ Seidel (2007), S. 33 ff.
Blodgett/ Wakefield/ Barnes (1995), S. 39.
Palmer/ Beggs/ Keown-Mcmullan (2000), S. 517.
Diese Studie wurde 1979 vom Technical Assistance Research Programs Institute (TARP) im Auftrag des United States Office of Consumer Affairs durchgeführt. Im Jahr 1986 erfolgte eine Aktualisierung der Ergebnisse. Vgl. TARP (1979); TARP (1986).
Vgl. hierzu TARP (1979), S. ES-4 ff.
Sowohl bei einem potenziellen finanziellen Verlust in Höhe von 1 bis 5 Dollar als auch in Höhe von über 100 Dollar gaben die Befragten, die eine Beschwerde gegenüber dem Unternehmen geäußert hatten, eine höhere Wiederkaufintention an. Vgl. TARP (1979), S. ES-5.
Die nicht zufrieden gestellten Beschwerdeführer wiesen eine um ungefähr 10 Prozentpunkte höhere Wiederkaufintention auf als die Personen, die sich nicht beschwerten (Nicht-Beschwerdeführer). Vgl. TARP (1979), S. ES-5.
Vgl. Nyer (2000).
Vgl. Nyer (2000), S. 15 f.
Plymire (1991), S. 39.
Vgl. hierzu auch Benkenstein/ Stuhldreier/ Uhrich (2006), S. 723 f.
„For some companies, an overbenefiting strategy — giving complainants more than they expect — may pay off with big profits resulting from increased brand loyalty, favorable word of mouth, etc.“ Gilly/ Hansen (1985), S. 14.
Die Legitimation einer Marke als Beziehungspartner beinhaltet, dass die Marke als „[...] more than a passive object of marketing transactions [...]“ angesehen wird. Erst wenn der Marke Merkmale wie z. B. „aktiv“ und „mitwirkend“ beigemessen werden, kann die Marke als Beziehungspartner gelten. Vgl. hierzu ausführlich Fournier (1994), S. 14 ff.
Vgl. Bruhn/ Eichen (2007), S. 228 f.; Hinde (1984).
Vgl. Fournier (1998), S. 344.
Vgl. hierzu Fournier (1998), S. 344 f.
Vgl. Gilmore (1919). Gemäß Aggarwal gibt es vielfältige Anekdoten, die zeigen, dass Konsumenten mit Marken eine Beziehung aufbauen können. So führt er bspw. die Personen an, die ihrem Auto Namen geben sowie Websites, auf denen Konsumenten ihre Erfahrungen mit Marken teilen. Vgl. Aggarwal (2004), S. 87 f.
Gemäß einer Umfrage des Deutschen Werbemuseums in Frankfurt ist der Bärenmarke-Bär die beliebteste deutsche Werbefigur, gefolgt von den Mainzelmännchen auf Platz zwei und dem Charmin-Bär auf Platz drei. Vgl. Werbemuseum (2006), o. S.
Vgl. Bruhn/ Eichen (2007), S. 231.
Vgl. Asendorpf/ Banse (2000), S. 3 ff.; Bruhn/Eichen (2007), S. 226 ff.; Plinke (1989), S. 307 ff.
Vgl. hierzu Link (1999), S. 75; Oschmann (2005), S. 15.
Peterson (1995), S. 280.
Das bedeutet, dass die Konsumgüterunternehmen Informationen über die einzelnen Kundenbeziehungen extra beschaffen müssen und nicht automatisch erheben. Vgl. Bruhn (2001), S. 252.
Viele Unternehmen reduzieren ihr Beziehungsmanagement auf den Einsatz von CRM-Software, die jedoch nicht automatisch zu einem Verständnis der Kundenbeziehungen führt. Hadwich spricht hierbei von einem Irrglauben, „dass der Aufbau von engen Geschäftsbeziehungen allein durch eine Technologie sichergestellt werden kann“. Hadwich (2003), S. 1. Vgl. hierzu auch Bruhn/Eichen (2007), S. 250; O’Malley/Tynan (1999), S. 588.
Vgl. Georgi (2000), S. 49 f.; Weinberg/Diehl (2001), S. 28 f.
Vgl. Eggert (2000), S. 126; Bliemel/Eggert (1998), S. 39; Nießng (2006), S. 18 ff.; Weinberg/Diehl (2001), S. 28 f. Eine ähnliche Sichtweise nehmen Duncan/Moriarty ein, die vier Arten von Beziehungen unterscheiden: Soziale, die häufig mit einem persönlichen Kontakt zusammenhängen; Psychologische, die dem Kunden zum Ausdruck seiner Persönlichkeit helfen; Finanzielle, die aufgrund von finanziellen Begünstigungen und Belohnungen bestehen; sowie Strukturelle, die eine physische Verbindung (z. B. Datenaustausch-Verknüpfung) voraussetzen. Vgl. Duncan/Moriarty (1997), S. 46 f.
Eine technisch-funktionale Gebundenheit entsteht z. B. bei der Wahl einer bestimmten Software, ökonomische Gebundenheit basiert bspw. auf Rabatten oder Treuepunkten, die den Kunden im Laufe der Beziehung geboten werden. Vgl. Weinberg/ diehl (2001), S. 29.
Verbundenheit kann z. B. aufgrund von Vertrauen in die Marke oder dem Erzeugen eines „Wir-Gefühls“ in Kundenclubs entstehen. Vgl. Weinberg/ Diehl (2001), S. 29.
Vgl. Georgi (2000), S. 50.
Vgl. Christy/ Oliver/ Penn (1996), S. 178.
“Specifically, interpersonal interaction facilitates the creation of social relationships and emotional bonds through enhancing trust, commitment, communication etc.“ O’Malley/ Tynan (2000), S. 806. Vgl hierzu auch Hakansson (1982).
O’Malley/ Tynan (2000), S. 597.
Rights and permissions
Copyright information
© 2008 Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
(2008). Beziehungsmanagement als neue Herausforderung. In: Management und Wirkungen von Marke-Kunden-Beziehungen im Konsumgüterbereich. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9893-4_2
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9893-4_2
Publisher Name: Gabler
Print ISBN: 978-3-8349-1141-4
Online ISBN: 978-3-8349-9893-4
eBook Packages: Business and Economics (German Language)