Auszug
In diesem Kapitel soll die Einordnung der Arbeit im Wissenschaftsbereich des Entrepreneurship erfolgen. Nach der Einordnung in Abschnitt 2.1 werden im darauf folgenden Abschnitt die speziellen Charakteristika junger Technologieunternehmen beleuchtet und ihre besonderen Herausforderungen dargestellt. In Abschnitt 2.3. sollen eine Definition und eine strukturierte Eingrenzung strategischer Orientierungen vorgenommen werden, bevor diese abschlie-ßend anhand ihrer Eigenschaften beschrieben werden.
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Literatur
Die ersten Kurse in Entrepreneurship wurden 1947 an der Harvard Business School von Myles Mace abgehalten. Peter Drucker startete 1953 einen Kurs in Entrepreneurship und Innovation an der New York University. Diese Kurse behandelten in erster Linie Themen um das „small business management“. Die erste Konferenz über „small businesses and their problems“ fand 1948 an der Universität St. Gallen statt (Vgl. Cooper, A. C. (2003), S. 21; Cooper, A. C./Weil, L. A. (2003), S. 2ff). So sind auch die meisten der renomierten akademischen Journals aus dem Forschungsgebiet des Entrepreneurship nicht älter als 25 Jahre (z.B. „Small Business Economics“, „Entrepreneurship Theory and Practice“, „Journal of Business Venturing“, „American Journal of Small Businesses“); Vgl. Cooper, A. C. (2003), S. 23f
Vgl. Koppl, R./ Mmmti, M. (2003), S. 81.
Shane, S./ Venkataraman, S. (2000), S. 218.
Low, M. B./ MacMillan, I. C. (1988), S. 140.
Vgl. Low, M. B./ MacMillan, I. C. (1988), S. 141. — „Die Vorschläge von Low und MacMillan bilden einen wichtigen Referenzpunkt in der angloamerikanischen Diskussion zur Ausrichtung der Entrepreneurship-Forschung.“ (Aulmger, A. (2003), S. 21).
Vgl. Shane, S./ Venkataraman, S. (2000), S. 218 mit Verweisen auf Venkataraman, S. (1997).
Vgl. Shane, S./ Venkataraman, S. (2000), S. 218.
Shane, S./ Venkataraman, S. (2000), S. 218.
Vgl. Aulinger, A. (2003), S. 23. Für diese breitere Definitionsauslegung von Entrepreneurship stehen weiterhin Amit, R./Glosten, L. et al. (1993); Casson, M. (1982).
Vgl. Low, M. B. (2001), S. 20, der bei der heutigen Vielfalt der Untersuchungen sogar von „Potpourri“ in der Entrepreneurshipforschung spricht.
Vgl. Low, M. B. (2001), S. 21ff, der ausführt, dass es vier alternative Optionen gibt, dem Gebiet des Entrepreneurship wissenschaftliche Beachtung zu schenken: Entrepreneurship-Forschung (1) zur Unterstützung der Ausbildung, (2) als Potpourri (status quo), (3) als Teilgebiete anderer Disziplinen, (4) als eigenständiges Forschungsfeld. Er kommt zu dem Schluß, dass die Entrepreneurshipforschung als eigenständiges Forschungsfeld vor dem Hintergrund, dass fraglos auf die Einsichten zahlreicher anderer Disziplinen zurückgegriffen wird, nicht realistisch ist. Er fordert eine Verknüpfung der beiden letztgenannten Optionen, da sie seiner Ansicht nach voneinander abhängig sind.
Vgl. Acs, Z. J./ Audretsch, D. B. (2003), S. 3; Low, M. B./MacMillan, I. C. (1988), S. 140; sowie auch Cooper, A. C. (2003), S. 24ff, der einen Überblick über die Entwicklung und Ausbreitung über die verschiedenen Gebiete des Entrepreneurship gibt.
Ireland, R. D./ Hitt, M. A. et al. (2003), S. 963. Siehe zu der damit verbundenen Suche nach (strategischen) Erfolgsfaktoren auch Lück, W./Jung, A. et al. (1996), S. 439.
Für den Begriff „junges Technologieunternehmen“ existiert in der Literatur keine allgemein gültige Definition. Die häufig ersatzweise verwendeten Begriffe „kleine und mittlere Unternehmen“, „start-ups“ oder schlicht „junge Unternehmen“ erhöhen die Vielfalt möglicher Definitionen und Ausprägungsformen noch weiter (vgl. Schefczyk, M./ Pankotsch, F. (2002), S. 21, 23ff). Insbesondere gibt es bisher kein akzeptiertes Maß zur Kategorisierung von Unternehmen in Abhängigkeit ihres Alters, bzw. es ist bislang noch ungeklärt, wann ein Unternehmen aufhört, „jung“ zu sein (vgl. Fallgatter, M. J. (2002), S. 24; Meier, A. (1998), S. 17f; sowie für unterschiedliche Auslegung von „jung“ bei bspw. Bantel, K. A. (1998); Fallgatter, M. J. (2003); McDougall, P. P./Robinson, R. B. (1990)). Eine exakte begriffliche Definition von jungen Technologieunternehmen wird auch in dieser Arbeit nicht vorgenommen. Die in dieser Arbeit betrachteten jungen Technologieunternehmen sollen aber anhand ihrer relevanten Besonderheiten eingehend beschrieben werden.
Vgl. Robinson, R. B./ Pearce, J. A. (1984), S. 128; Storey, D. J. (1994), S. 5.
Vgl. auch Welsh, J. A./ White, J. F. (1981), S. 18, der schon vor gut 25 Jahren darauf hingewiesen hat, dass die besonderen Grundvoraussetzungen (hier „liabilities“ genannt) junger Unternehmen „very different management approaches“ verlangen.
Vgl. Brettel, M./ Hememann, F. et al. (2005a), S. 4f; Kesseil, A. (2006), S. 42ff
Vgl. Szyperski, N./ Nathusms, K. (1977), S. 27f.
Vgl. Stinchcombe, A. L. (1965), S. 148.
Vgl. Aldrich, H./ Auster, E. R. (1986), S. 173ff; Brüderl, J./Schüssler, R. (1990), S. 530ff; Eisenhardt, K. M./Schoonhoven, C. B. (1990), S. 504, sowie die Studien von Carroll, G. R. (1983); Carroll, G. R./Delacroix, J. (1982); Freeman, J./Carroll, G. R. et al. (1983); Shapero, A./Giglierano, J. (1982); Smgh, J. V./Tucker, D. J. et al. (1986).
Vgl. Stmchcombe, A. L. (1965), S. 148ff.
Vgl. auch Freier, P. (1998), S. 352.
Vgl. auch Gruber, M. (2003), S. 601.
Vgl. Stmchcombe, A. L. (1965), S. 148.
Vgl. Gruber, M. (2003), S. 601.
Vgl. Rüggeberg, H. (2003), S. 24f.
Vgl. Gruber, M. (2003), S. 601f.
Köhler, G. (1998), S. 29.
Vgl. Aldrich, H./ Auster, E. R. (1986), S. 180. Siehe auch Baum, J. A. C. (1996), S. 79ff; Singh, J. V./Lumsden, C. J. (1990), S. 176.
Vgl. Aldrich, H./ Auster, E. R. (1986), S. 173.
Vgl. Aldrich, H./ Auster, E. R. (1986), S. 181ff.
Vgl. auch Pfohl, H.-C. (1997), S. 21.
Vgl. zu dieser Problematik ausführlich Hamel, W. (1997), S. 239ff.
Vgl. Brüderl, J./ Preisendörfer, P. et al. (1996), S. 62.
Vgl. Gruber, M. (2003), S. 602; Pfohl, H.-C. (1997), S. 21.
Vgl. Göpfert, J. R. (2002), S. 227.
Vgl. Brüderl, J./ Preisendörfer, P. et al. (1996), S. 62; Werner, H. (2000), S. 39.
Vgl. Bussiek, J. (1994), S. 49.
Vgl. Pleitner, H. J. (1995b), S. 47.
Vgl. Pfohl, H.-C. (1997), S. 19.
Vgl. Gruber, M. (2003), S. 602.
Vgl. Köhler, G. (1998), S. 29.
Vgl. Freier, P. (1998), S. 352; Gruber, M. (2003), S. 602.
Vgl. Brüderl, J./ Schüssler, R. (1990), S. 533f.
Vgl. Göpfert, J. R. (2002), S. 245; Pfohl, H.-C. (1997), S. 19f;Werner, H. (2000), S. 38f.
Vgl. Werner, H. (2000), S. 39.
Vgl. Baier, W./ Pleschak, F. (1996), S. 39f.
Vgl. Churchill, N. C./ Lewis, V. L. (1983), S. 32f.
Vgl. Schefczyk, M./ Pankotsch, F. (2003), S. 6.
Vgl. Churchill, N. C./ Lewis, V. L. (1983), S. 34.
Köhler, G. (1998), S. 29.
Vgl. Gruber, M. (2003), S. 602.
Vgl. Starr, J. A./ MacMillan, I. C. (1990), S. 81.
Vgl. Tushman, M. L./ Anderson, P. (1986), S. 440ff.
Vgl. Abernathy, W. J./ Utterback, J. (1978), S. 40ff; Tushman, M. L./Anderson, P. (1986), S. 441.
Vgl. Kirzner, I. M. (1978), S. 7ff.
Vgl. Rüggeberg, H. (2003), S. 5.
Vgl. Schefczyk, M./ Pankotsch, F. (2003), S. 13.
Vgl. Tushman, M. L./ Anderson, P. (1986), S. 446.
Köhler, G. (1998), S. 29.
Vgl. Shane, S./ Stuart, T. (2002), S. 154. Vgl. ebenso Abschnitt 1.1.
Schefczyk, M./ Pankotsch, F. (2002), S. 32; vgl. dazu weiterhin Schefczyk, M. (2000a), S. 349ff; Wupperfeld, U. (1994), S. 151ff.
Vgl. Bouncken, R. B. (2001), S. 26f
Vgl. Bouncken, R. B. (2001), S. 27; Keats, B. W./Bracker, J. S. (1988), S. 43.
Vgl. Keats, B. W./ Bracker, J. S. (1988), S. 47.
Vgl. Stokes, D. (2000), S. 47.
Vgl. Wupperfeld, U. (1993), S. 16.
Kotey, B./ Meredith, G. G. (1997), S. 40; vgl. weiterhin die hier erwähnten Quellen von Covin, J. G. (1991); O’Farrell, P. N./Hitchens, D. M. (1988).
Vgl. Storey, D. J./ Sykes, N. (1996), S. 86.
Vgl. Drumm, H. J. (2002), S. 194f; Fallgatter, M. J. (2001), S. 1217ff; Pleitner, H. J. (2001), S. 1145ff.
Vgl. Köhler, G. (1998), S. 29.
Dies liegt vor allem an den empirischen Forschungsmethoden der „liability“-Ansätze. Zumeist werden relativ unspezifische Variablen (bspw. Alter, Mitarbeiterzahl) verwendet. Dadurch lassen sich Hypothesen, die das hohe Insolvenzrisiko junger Unternehmen auf konkrete Faktoren zurückführen würden, nicht überprüfen (vgl. Baum, J. A. C. (1996), S. 107).
Um die Auswirkungen von Unsicherheit auf das Verhalten von Unternehmen zu untersuchen, wird in der Literatur vielfach der subjektive Unsicherheitsbegriff empfohlen. Begründet wird dieses damit, dass die Entscheidungen der Unternehmensleitung auf deren Wahrnehmungen basieren; wird das Unternehmensumfeld als unsicher empfunden, werden die Entscheidungen entsprechend angepasst (vgl. Anderson, C. R./ Paine, F. T. (1975), S. 811f; Elenkov, D. S. (1997), S. 287f; Hambrick, D. C./Snow, C. C. (1977), S. 110; Miller, D. (1988), S. 291; Penrose, E. T. (1995), S. 58).
Vgl. Duncan, R. B. (1972), S. 317f; Milliken, F. J. (1987), S. 133.
Vgl. auch Daft, R. L./ Lengel, R. H. (1986), S. 554ff; Galbraith, J. R. (1974), S. 23ff; Mosakowski, E. (1997), S. 416, die die gleichen Faktoren als Auslöser von Unsicherheit beschreiben.
Vgl. hierzu auch Hiddemann, T. (2006), S. 10ff.
Vgl. Aldrich, H. E./ Fiol, C. M. (1994), S. 647ff; Atherton, A. (2003), S. 1385; Zimmerman, M. A./Zeitz, G. J. (2002), S. 414.
Vgl. Atherton, A. (2003), S. 1384f, sowie Abschnitt 2.2.1.2.
Vgl. Gelderen, M. v./ Frese, M. et al. (2000), S. 170; Stuart, T. E./Hoang, H. et al. (1999), S. 316.
Vgl. March, J. G./ Simon, H. A. (1958), S. 136ff.
Darstellung in Anlehnung an Hiddemann, T. (2006), S. 13. Vgl. Gelderen, M. v./Frese, M. et al. (2000); Liao, J./Welsch, H. et al. (2003); Lumpkin, G. T./Dess, G. G. (1995); Merz, G. R./Sauber, M. H. (1995); Miles, M. P./Covm, J. G. et al. (2000); Zahra, S. A./Neubaum, D. O. et al. (2002).
Vgl. z.B. Noble, C. H./ Sinha, R. K. et al. (2002), S. 26; Steinmann, H./Schreyögg, G. (2005), S. 168; Venkatraman, N./Grant, J. H. (1986), S. 71.
Vgl. Chaffee, E. E. (1985), S. 89; siehe auch Barney, J. B. (1997), S. 9 und Bracker, J. (1980), S. 220, die einen Überblick über verschiedene Definitionen von „Strategie“ und „strategisches Management“ geben.
Die etymologisch-historischen Wurzeln des Begriffs „Strategie“ gehen auf das Griechische „Stratos“ (das Heer) und „agein“ (führen) zurück. Bevor der Begriff Mitte des 20. Jahrhunderts Einzug in die Betriebswirtschaftslehre hielt, war er untrennbar mit Kriegsplanung verbunden. Nach Clausewitz (frühes 19. Jahrhundert) ist Strategie „die Lehre von der Kombination der einzelnen Gefechte zum Zwecke des Feldzugs.“ (Clausewitz, C. v. (1966), S. 942). Siehe zur historischen Entwicklung des Strategiebegriffs Bracker, J. (1980), S. 219ff; Evered, R. (1983), S. 58f; Kirsch, W. (1990), S. 321f; Mintzberg, H. (1990), S. 105ff; Quinn, J. B. (1988), S. 2.
Vgl. Ginsberg, A. (1984), S. 555.
Vgl. Welge, M. K./ Al-Laham, A. (1999), S. 12.
Vgl. Grant, R. M. (2002), S. 31.
Vgl. Welge, M. K./ Al-Laham, A. (1999), S. 13.
Welge, M. K./ Al-Laham, A. (1999), S. 13.
Chandler, A. D. (1962), S. 23.
Vgl. Welge, M. K./ Al-Laham, A. (1999), S. 13. Für weitere Merkmale des klassischen Strategieverständnisses siehe die nachfolgenden Seiten dieser Quelle.
Vgl. Mintzberg, H. (1978), S. 945; Mintzberg, H./Ahlstrand, B. et al. (1999), S. 23f; Mintzberg, H./Waters, J. A. (1985), S.257f.
Vgl. Welge, M. K./ Al-Laham, A. (1999), S. 16f.
Vgl. Grant, R. M. (2002), S. 27; Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 18.
Welge, M. K./ Al-Laham, A. (1999), S. 19.
Dies können (strategische) Managementkonzepte,-theorien und-ansätze sein. „[…] theoretische Perspektiven des strategischen Managements beantworten die Frage, auf welche Weise sich die Wissenschaft mit Phänomenen einer strategischen Unternehmensführung auseinander setzt.“ (Welge, M. K./ Al-Laham, A. (1999), S. 20).
Vgl. für einen Überblick zu Strukturierungsansätzen Eschenbach, R./ Kunesch, H. (1996), S. 15ff; Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 23ff.
Vgl. Welge, M. K./ Al-Laham, A. (1999), S. 20.
Vgl. Peitsch, A. L. (2005), S. 61ff.
In Anlehnung an Peitsch, A. L. (2005), S. 64.
Vgl. Eschenbach, R./ Kunesch, H. (1996), S. 19.
Diese Zweiteilung geht auf Hofer und Schendel zurück (vgl. Hofer, C. W./ Schendel, D. E. (1978), S. 12ff).
Vgl. Peitsch, A. L. (2005), S. 62f
Zu den in Kombination mit strategischem Management in Frage kommenden Ansätzen der Neoinstitutionenökonomik sind die Property Rights-Theorie, die Transaktionskostentheorie und die Principal Agent-Theorie zu zählen. Vgl. dazu ausführlich Welge, M. K./ Al-Laham, A. (1999), S. 41 ff.
Vgl. Peitsch, A. L. (2005), S. 63 und S. 119.
Vgl. Eschenbach, R./ Kunesch, H. (1996), S. 19, sowie Nitzsch, R. v. (2004), S. 51ff.
Welge, M. K./ Al-Laham, A. (1999), S. 23.
Vgl. Kieser, A./ Woywode, M. (1999), S. 253.
Vgl. Malik, F. F. (1984), S. 173.
Vgl. Grant, J. H./ Kmg, W. R. (1982), S. 425; Grant, R. M. (2002), S. 23ff; Hill, C. W./Jones, G. R. (2004), S. 6ff; Hofer, C. W./Schendel, D. E. (1978), S. 12ff; Porter, M. E. (1987), S. 43; Steinmann, H./Schreyögg, G. (2005), S. 169ff. In diesem Zusammenhang wird zum Teil noch eine weitere Differenzierung in „functional strategy“ und „international strategy“ vorgeschlagen. „Funtional strategies“ beschäftigen sich damit, wie die „competitive strategy“ in den einzelnen Unternehmensbereichen (Marketing, F&E, etc.) umgesetzt wird (vgl. Grant, R. M. (2002), S. 25). „International strategies“ werden ebenfalls als „subset of corporate and competitive strategy“ eingestuft. Sie beschäftigen sich damit, wie internationale Wettbewerbsaspekte Vorteile schaffen können, bzw. wie durch eine Diversifizierung in andere Länder Wert gestiftet werden kann (vgl. Campbell, A./Faulkner, D. O. (2003), S. 12). „Functional strategies“ und „international strategies“ werden im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht weiter betrachtet.
Porter, M.E. (1987), S. 43.
Johnson, G./ Scholes, K. (1997), S. 11.
Vgl. Bea, F. X./ Haas, J. (2001), S. 24.
Hofer, C. W./ Schendel, D. E. (1978), S. 15.
Campbell, A./ Faulkner, D. O. (2003), S. 12.
Porter, M.E. (1987), S. 46.
Vgl. Peitsch, A. L. (2005), S. 111.
Die theoretische Basis für diese Auffassung liegt in der Industrieökonomik begründet. Als grundlegend ist hier die Entwicklung des „structure-conduct-performance paradigma“ von Mason, E. S. (1939) und Bain, J. S. (1968) zu sehen, nach dem die strukturellen Bedingungen der Branche („structure“) das strategische Verhalten der Beteiligten („conduct“) determiniert, welches wiederum das ökonomische Ergebnis („performance“) einer Branche (und der in ihr tätigen Unternehmen) bestimmt. Vgl. dazu weiterhin Kaufer, E. (1980), S. 5ff; Oberender, P. (1989), S. 10; Peitsch, A. L. (2005), S. 81f; Porter, M. E. (1981), S. 611f; Rühli, E. (1994), S. 31.
Vgl. Peitsch, A. L. (2005), S. 79f
Vgl. Steinmann, H./ Schreyögg, G. (2005), S. 217.
Vgl. Bamberger, I./ Wrona, T. (1996), S. 386; Krogh, G. v./Venzm, M. (1995), S. 419; Rasche, C. (1994), S. 4; Rasche, C./Wolfrum, B. (1993), S. 37f
Vgl. Grant, R. M. (1991), S. 115; Grant, R. M. (2002), S. 175. Die ökonomischen Grundlagen des Ansatzes entstammen Penrose, E. T. (1996), der davon ausgeht, dass die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens weniger aus der Stellung auf den Produktmärkten, als vielmehr durch die Qualität ihrer internen Ressourcen und Kompetenzen erklärt werden können.
Rühli, E. (1995), S. 94.
Vgl. Hennemann, C. (1997), S. 66f.
Vgl. die „market-based“-strategischen Managementansätze, die in Abschnitt 3.1. näher erläutert werden. Dass sich die beiden Ansätze keinesfalls ausschließen müssen, betont auch Collis, D. J. (1991), S. 65: „The two approaches are […] complementary, with one explaining the value of competitive outcomes in the product market and the other the dynamic aspects of firm behaviour with regard to the accumulation and disposition of the firm’s resources. Together they represent the analysis of external and internal analysis that the earliest researches identified as the basis for good strategy formulation.“ Eine ähnliche Sichtweise vertreten auch Hirsch, P. M./Friedman, R. et al. (1990).
Vgl. Caves, R. E./ Porter, M. E. (1977), S. 250ff.
Vgl. Hempel, C. G. (1952), S. 20ff
Vgl. Ginsberg, A. (1984), S. 550ff.
Vgl. Venkatraman, N. (1989), S. 942ff. Dieses Prinzip der Systematisierung wird von Morgan, R. E./Strong, C. A. (1998), S. 1053ff., bestätigt.
Vgl. Andrews, K. R. (1987), S. 92, sowie auch Evered, R. (1983), S. 59ff, der Andrews Auffassungen über (die Merkmale von) Strategie zusammenfassend darstellt.
Vgl. Venkatraman, N. (1989), S. 944f Diese Auffassung von strategischer Orientierung findet sich auch in der Schule um Mintzberg wieder; vgl. Abschnitt 2.3.2.
Vgl. Ginsberg, A. (1984), S. 550.
Venkatraman, N. (1989), S. 943. Auch Hambrick (1980) sowie Morgan und Strong (1998) stellen fest, dass Wissenschaftler Strategien zunächst als eine situationsspezifische Kunst angesehen haben, die am besten durch qualitative Methoden, wie eingehende Fallbeispiele, untersucht werden kann (vgl. Hambrick, D. C. (1980), S. 569; Morgan, R. E./Strong, C. A. (1998), S. 1053).
Vgl. Ginsberg, A./ Venkatraman, N. (1985), S. 421ff; Hambrick, D. C. (1980), S. 570; Morgan, R. E./Strong, C. A. (1998), S. 1054.
Vgl. Ginsberg, A. (1984), S. 551; Tiryakian, E. A. (1968), S. 178.
Typologien basieren auf einem Set schlichter klassifizierender Dimensionen bzw. konzeptioneller Kriterien (vgl. Venkatraman, N. (1989), S. 943). Sie werden a priori definiert und sind zumindest von ihren jeweiligen Begründern nicht immer empirisch untermauert worden (Miller, D./Friesen, P. H. (1984), S. 33). Kritiker von Typologien behaupten, es gäbe so viele Möglichkeiten, strategische Orientierungen zu klassifizieren, wie es Wissenschaftler gibt, die sie klassifizieren wollen; aus diesem Grunde erscheint es einfach, ein Ordnungsprinzip zu finden, auf dem eine Typologie aufgebaut werden kann, so dass theoretisch jede vorgegebene philosophische Position zu unterstützen wäre (Carper, W. B./Snizek, W. E. (1980), S. 70). Trotz aller Kritik bestechen Typologien durch ihre konzeptionelle Eleganz (Venkatraman, N. (1989), S. 943).
Taxonomien können auch als empirische Klassifikationen verstanden werden, denn die Klassifizierung geschieht nicht a priori, sondern wird in der Regel post hoc auf Basis einer empirischen Untersuchung abgeleitet (vgl. Hambrick, D. C. (1984), S. 28). Dabei bietet die Entwicklung der Taxonomien eine besonders hohe Sensibilität bezüglich der Auswahl untersuchter Charakteristika (vgl. Venkatraman, N. (1989), S. 943). „Miller and Friesen originated the taxonomic approach in the field of strategy […].“ (Hambrick, D. C. (1984), S. 28; vgl. Miller, D./Friesen, P. H. (1977)).
Vgl. Morgan, R. E./ Strong, C. A. (1998), S. 1054; Speed, R. (1993), S. 172; Venkatraman, N. (1989), S. 943. Siehe weiterhin Fallgatter (2002), der bei den theoretisch gebildeten Typologien von „Idealtypen“ und bei den empirisch ermittelten Taxonomien von „Realtypen“ oder „Konfigurationen“ spricht (vgl. Fallgatter, M. J. (2002), S. 185ff).
Vgl. Ginsberg, A. (1984), S. 551. Die geläufigsten strategischen Managementansätze nach der klassifikatorischen Zugangsart sind Mitte der 1970er bis Mitte der 1980er Jahre konzipiert worden, haben jedoch bis in die heutige Zeit hohe Gültigkeit. Jüngst greifen Desarbo et al. (2005) einen der meist zitierten Klassifizierungsansätze — Miles/Snow (1978) — auf. Sie konstatieren, dass Autoren die Langlebigkeit und Stärke von Typologien zurückführen auf deren Schlichtheit, industrieunabhängigen Natur und einer bis heute festzustellenden Übereinstimmung mit den aktuellen strategischen Orientierungen gegenwärtiger Organisationen (vgl. Desarbo, W. S./Benedetto, C. A. et al. (2005), S. 47; siehe auch Hambrick, D. C. (2003), S. 115ff).
Vgl. Speed, R. (1993), S. 172.
Vgl. Hempel, C. G. (1952), S. 20ff; Venkatraman, N. (1989), S. 943.
Vgl. Morgan, R. E./ Strong, C. A. (1998), S. 1054f.
Vgl. Venkatraman, N. (1989), S. 943f.
Vgl. Venkatraman, N./ Grant, J. H. (1986), S. 72f.
Vgl. Ginsberg, A. (1988), S. 561f.
Vgl. Bourgeois, L. J., III (1980), S. 27.
Vgl. Ginsberg, A. (1988), S. 561; Mintzberg, H. (1988a), S. 15ff.
Vgl. Galbraith, C./ Schendel, D. E. (1983), S. 154; Gatignon, H./Xuereb, J.-M. (1997), S. 78. Galbraith und Schendel (1983) bezeichnen diese Eigenschaft von strategischen Orientierungen als Strategiemuster („patterns of strategy“) und Gatignon/Xuereb (1997) nennen sie strategische Ausrichtungen („strategic directions“).
Vgl. Hedberg, B./ Jönsson, S. (1977), S. 90.
Vgl. Ginsberg, A. (1988), S. 561; Mintzberg, H. (1988a), S. 17f.
Vgl. Galbraith, C./ Schendel, D. E. (1983), S. 154; Gatignon, H./Xuereb, J.-M. (1997), S. 78. Diese Eigenschaft strategischer Orientierungen charakterisieren Galbraith/Schendel (1983) und Gatignon/Xuereb (1997) als Verhalten (smuster) („(patterns of) organizational behaviour“).
Vgl. Ginsberg, A. (1984), S. 550; Venkatraman, N. (1989), S. 947. Der Begriff Kohärenz (“coherence”) stammt von Ginsberg, A. (1984), S. 549f; Hambrick, D. C. (1980), S. 570f, spricht (bei Teübezogenheit) von “parts of strategy”; Speed, R. (1993), S. 172, bezeichnet es als “special” oder “general”; Venkatraman, N. (1989), S. 947, spricht allgemein von “domain”.
Vgl. Hambrick, D. C. (1980), S. 570f.
Vgl. Speed, R. (1993), S. 172.
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(2008). Grundlagen der Untersuchung. In: Strategische Orientierungen für junge Technologieunternehmen. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9845-3_2
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