Auszug
Auf gesamtwirtschaftlicher Ebene wird jungen Technologieunternehmen eine hohe Bedeutung bei der Schaffung neuer Arbeitsplätze und der Beschleunigung des strukturellen Wandels beigemessen. Untersuchungen aus den USA stellen fest, dass in einigen Zeiträumen bis zu 80% der neu entstandenen Arbeitsplätze von neu gegründeten und kleinen Unternehmen geschaffen wurden. In Deutschland sind etwa ein Drittel aller neu geschaffenen Stellen auf junge und kleine Firmen zurückzuführen. Ein sehr hoher Anteil dieser neuen Arbeitsplätze geht auf Technologie-Unternehmensgründungen zurück.
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Literatur
Vgl. Egeln, J. (2000), S. 8ff; Kulicke, M. (1993), S. 3f; Licht, G./Nerlmger, E. (1998), S. 1005; Low, M. B./MacMillan, I. C. (1988), S. 139; Pleitner, H. J. (1995a), S. 59ff; Stemberg, R./Wennekers, S. (2005), S. 193f.
Vgl. Brüderl, J./ Preisendörfer, P. (2000), S. 47.
Vgl. Egeln, J. (2000), S. 25f; Rickne, A./Jacobsson, S. (1999), S. 197; Storey, D. J./Tether, B. S. (1998), S. 936; Wong, P. K./Ho, Y. P. et al. (2005), S. 344.
Vgl. Vesper, K. H. (1983), S. 6, der insbesondere die durch junge Unternehmen hervorgerufene Wettbewerbsintensität als Impuls für eine Steigerung der gesamtwirtschaftlichen Wohlfahrt sieht: “Entrepreneurial ventures provide a competitive spur to existing companies, […] stimulating them to improve quality and reduce price to the benifit of buyers. They accelerate the advance and dissemination of new technologies, which enhance national defense and the quality of life at the same time.” Vgl. auch Bussiek, J. (1994), S. 21; Petrof, J. C. (1987), S. 50f; Werner, H. (2000), S. 6.
Vgl. Almus, M./ Nerlmger, E. A. (1999), S. 141; Storey, D. J./Tether, B. S. (1998), S. 935. 7 Vgl. Audretsch, D. B. (2002), S. 37.
Vgl. Audretsch, D. B./ Fritsch, M. (2003), S. 69; Egeln, J. (2000), S. 8ff; Kulicke, M. (1993); Rammer, C. (2003), S. 3.
Vgl. Acs, Z. J./ Storey, D. J. (2004), S. 874.
Vgl. Brüderl, J./ Preisendörfer, P. (2000), S. 48f Laut Bracker, J. S./Keats, B. W. et al. (1988), S. 591, liegt die Insolvenzrate von jungen Unternehmen in den ersten fünf Jahren sogar bei 65% (vgl. auch Bracker, J. S./Pearson, J. N. (1986), S. 503).
Vgl. Rammer, C. (2003), S. 17.
Vgl. zu den bisherigen Ausführungen dieses Abschnitts auch Hiddemann, T. (2006), S. lf
Vgl. Carter, N. M./ Steams, T. M. et al. (1994), S. 21.
Sternberg, R./ Wennekers, S. (2005), S. 194.
Vgl. Schwenk, C. B./ Shrader, C. B. (1993), S. 56. Sie beziehen sich auf die Untersuchungen von Cragg, P. B./King, M. (1988); Gable, M./Topol, M. T. (1987); Kallman, E. A./Shapiro, H. J. (1978); Orpen, C. (1985); Robinson, J. R. B./Pearce, J. A. et al. (1984); Robinson, R. B./Logan, J. E. et al. (1986); Robinson, R. B./Pearce, J. A. (1983); Shrader, C. B./Mulford, C. L. et al. (1989); Unni, V. K. (1981); Watts, L. R./Ormsby, J. C. (1990).
Robinson, R. B./ Pearce, J. A. (1984), S. 128.
McDougall, P. P./ Robmson, R. B. (1990), S. 447.
Kotey, B./ Meredith, G. G. (1997), S. 39.
Vgl. Schefczyk, M./ Pankotsch, F. (2002), S. 30f.
O’Regan, N./ Ghobadian, A. et al. (2006), S. 30.
Dieses kritisieren bereits Kotey, B./ Meredith, G. G. (1997), S. 39: “[…] research in this area is limited for small firms, tending to be descriptive and centering on orientations of owner/managers to certain functional activites. These studies do not take a holistic view of strategy and lack a rigorous empirical base.”
Dass eine begründete Auswahl der methodischen Grundlage bei besagten Untersuchungen nicht vorgenommen wurde, ist in sofern erstaunlich, als dass die Forderung nach einer Berücksichtigung der besonderen Umstände junger Unternehmen nicht neu ist; vgl. Dandridge, T. C. (1979), S. 55; Sexton, D. L./Auken, P. M. v. (1982), S. 20; Storey, D. J. (1994), S. 5; Welsh, J. A./White, J. F. (1981), S. 18.
„Eine Forschungsmethode verkörpert die Art und Weise der Beantwortung offener Fragen bzw. der Gewinnung neuer Erkenntnisse zu einem Fachgebiet. Methoden, die in der betriebswirtschaftlichen Forschung eingesetzt werden, führen zur Entdeckung (Gewinnung) und Begründung (Überprüfung) neuer Erkenntnisse über das Wirtschaften m Betrieben.“ (Schweitzer, M. (2000), S. 67; siehe auch Chmielewicz, K. (1974), S. 1549ff). Zu weiteren Methoden der betriebswirtschaftlichen Forschung siehe Schweitzer, M. (2000), S. 67ff.
Vgl. Schweitzer, M. (2000), S. 67 und 71f
Wöhe, G./ Döring, U. (2005), S. 18. Mit Hilfe von Beschreibungsmodellen werden empirische Erscheinungen abgebildet, ohne dass sie dabei analysiert und erklärt werden. Mit Erklärungsmodellen sollen die Ursachen betrieblicher Prozessabläufe erklärt werden. Sie stellen Hypothesen über Gesetzmäßigkeiten auf. Zu den Erklärungsmodellen im weitern Sinne zählen auch die Vorhersagemodelle (Prognosemodelle). Sie formulieren die Erklärung in eine Voraussage um. Entscheidungsmodelle haben die Aufgabe, die Bestimmung opitmaler Handlungsmöglichkeiten zu erleichtern. (Vgl. Wöhe, G./Döring, U. (2005), S. 18f).
Vgl. Bortz, J./ Döring, N. (2002), S. 55f; Snow, C. C./Thomas, J. B. (1994), S. 567; Wöhe, G./Döring, U. (2005), S. 18f.
Man unterscheidet drei Forschungsstrategien: (1) die sachlich-analytische Forschungsstrategie, (2) die formal-analytische Forschungsstrategie und (3) die empirische Forschungsstrategie (vgl. Grochla, E. (1976), S. 634). Dabei muss nicht zwingend eine der drei Forschungsstrategien allein verfolgt werden. Um Forschungsfragen aus verschiedenen Perspektiven untersuchen zu können, wird eine Kombination der drei Forschungsstrategien sogar empfohlen (vgl. Grochla, E. (1959), S. 65ff; Grochla, E. (1976), S. 637; Häckner, E./Hisrich, R. D. (2001), S. 183).
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(2008). Einleitung. In: Strategische Orientierungen für junge Technologieunternehmen. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9845-3_1
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