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Delegation von Preiskompetenz an den Verkaufsaußendienst pp 67–103Cite as

Entwicklung eines konzeptionellen Bezugsrahmens und Hypothesenformulierung

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Auszug

In Abschnitt 4.3 wurde das Ziel formuliert, einen integrativen Bezugsrahmen der Einflussfaktoren auf die Delegation von Preiskompetenz mit Betonung der Gestaltbarkeit aus Managersicht zu entwerfen. Wie in Abschnitt 3.3 dargestellt wurde, ist ein häufig genutzter Ansatz zur Strukturierung eines solchen Bezugsrahmens die Kontingenztheorie. Ausgehend von den Schwachstellen bisheriger Arbeiten zur Erforschung der Delegation von Preiskompetenz soll ein konzeptioneller Bezugsrahmen entwickelt werden, der eine integrative Untersuchung dieser Thematik ermöglicht und die Grundlage der weiteren Analyse darstellt. Die Auswahl der in den folgenden Abschnitten behandelten Konstrukte orientiert sich an den Erkenntnissen der in Kapitel 3 vorgestellten übergreifenden Theorien sowie der Berücksichtigung bzw. Erwähnung in bisherigen theoretisch-konzeptionellen und empirischen Forschungsbeiträgen zur Delegation von Preiskompetenz (siehe Tab. 6 in Abschnitt 4.3). Darüber hinaus wurden die Struktur des Bezugsrahmens und die inhaltliche Bedeutung der einzelnen Konstrukte in Experteninterviews mit Vertretern aus der Wissenschaft und Praxis erörtert.256 Eine Darstellung des Bezugsrahmens findet sich in Abb. 11. Bedeutsam für die vorliegende Arbeit ist die Unterscheidung von Determinanten und Moderatoren.

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Literatur

  1. Als Vertreter der Wissenschaft sind insbesondere Murali Mantrala (University of Missouri, Columbia), Kissan Joseph (University of Kansas) und Andris Zoltners (Northwestern University) dankend zu erwähnen. Als Praxisvertreter standen Mitglieder der Vertriebsleitung fünf verschiedener international tätiger Unternehmen aus den Branchen Maschinenbau, Elektrotechnik, Versicherung und der holzverarbeitenden Industrie zur Verfügung. In strukturierten Interviews konnten der Bezugsrahmen und die inhaltliche Bedeutung der einzelnen Konstrukte mit den Praxisvertretern diskutiert und anschließend abgeglichen werden. Darüber hinaus wurden die Ergebnisse der strukturierten Interviews mit Partnern und Beratern zweier Unternehmensberatungen, die insbesondere auf Erfahrung im Bereich Vertriebsoptimierung zurückgreifen können, erörtert.

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  2. Vgl. Anderson; Oliver (1987), S. 80. Diese Einteilung geht zurück auf Walker/ Churchill/ Ford (1979). Siehe hierzu auch Churchill; Ford; Walker (2003), S. 9; Churchill et al. (1985), S. 104.

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  16. Vgl. Jaworski (1988), S. 28. Jaworski unterscheidet zudem Marktdynamik und Unsicherheit der Umwelt. Da beide Konstrukte letztlich in eine Unvorhersagbarkeit der Umwelt resultieren, sollen im Folgenden beide Begriffe synonym verwendet werden. Siehe hierzu auch Mahajan; Churchill (1990), S. 150 f.

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  18. Vgl. Dolan; Simon (1996), S. 313. Auch nach Leigh/ Marshall erfordert eine sich schnell ändernde Umwelt die Dezentralisierung von Kompetenzen, um sich bietende Marktchancen ohne zeitliche Verzögerungen nutzen zu können. Vgl. Leigh; Marshall (2001), S. 87. Siehe auch Mahajan; Churchill (1990), S. 154; Rueckert; Walker; Roering (1985). Dies trägt folglich zu einer Verminderung des Marktreaktionsrisikos bei. Siehe Abschnitt 2.3.

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  19. Vgl. Lal (1986), S. 164.

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  23. Vgl. hier und im Folgenden Homburg; Jensen; Schuppar (2004), S. 45. Siehe auch Jäger (2007), S. 207–210.

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  26. Vgl. Backhaus; Voeth (2007), S. 105–107; Taylor; Woodside (1982), S. 25 f.; Pennington (1986), S. 255 f. Zu Verhandlungsargumenten im Rahmen des Verkaufsgespräches siehe Jäger (2007), S. 167 f.

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  29. Albers (1996a), S. 75.

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  30. Vgl. Wiltinger (1996), S. 990.

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  31. Stephenson; Cron; Frazier (1979), S. 27.

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  32. Vgl. Wiltinger (1996), S. 994.

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  33. Vgl. Dolan; Simon (1996), S. 313; Krafft (1995a), S. 161; Lal (1986), S. 167; Stephenson; Cron; Frazier (1979), S. 25; Weinberg (1975), S. 938.

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  34. Vgl. Joseph; Krafft (2001), S. 22.

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  35. Adam (1998), S. 30.

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  36. Vgl. Backhaus; Voeth (2007), S. 475–478; Kleinaltenkamp (2005), S. 361–378; Reiner (2002), S. 21. Insbesondere bei anhand von Kundenbedürfnissen zu spezifizierenden Produkten werden vermehrt „Selling Teams“ oder „Selling Center“ funktionsübergreifend eingesetzt. Vgl. Brown et al. (2005), S. 158 f. Dies soll jedoch nicht Gegenstand dieser Arbeit sein.

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  38. Vgl. Kleinaltenkamp (2005), S. 361–378.

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  39. Vgl. Dolan; Simon (1996), S. 313; Wiltinger (1996), S. 990; Simon (1992a), S. 651; Stephenson; Cron; Frazier (1979), S. 21.

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  40. Vgl. Battenfeld (2005), S. 104.

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  41. Vgl. Weinberg (1975), S. 938; Stephenson; Cron; Frazier (1979), S. 21; Lal (1986), S. 167.

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  42. Vgl. Krafft (1995a), S. 391 f.

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  43. Vgl. im Folgenden Krafft (1995a), S. 161 sowie Abschnitt 3.1.

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  45. Vgl. Jobber; Lancaster (2003), S. 445. Siehe auch Brown et al. (2005), S. 155; Krafft (1999), S. 120.

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  46. Vgl. im Folgenden Krafft; Frenzen (2006), S. 617–628; Johnston; Marshall (2006), S. 481–487; Ingram et al. (2004), S. 269; Spiro; Stanton; Rich (2003), S. 447; Krafft (2000), S. 57–61.

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  47. Rund 50% der Leistungsunterschiede zwischen Verkaufsgebieten — und damit zwischen einzelnen VADM desselben Unternehmens — können außerhalb der Kontrolle der VADM liegen. Dies legt nahe, bei der Leistungsbeurteilung auch den Einsatz der VADM zu berücksichtigen. Siehe Krafft (2007a), S. 1902. Zur Ermittlung externer Effekte in Verkaufsgebieten siehe auch Albers; Skiera (2002a), (2002b) und (1998); Skiera; Albers (1998); Vandenbosch; Weinberg (1993), S. 680–682.

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  48. Vgl. Jobber; Lancaster (2003), S. 445. Zum Prozess des Monitoring siehe Dalrymple; Cron; DeCarlo (2004), S. 553 f.

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  50. Vgl. im Folgenden Anderson; Oliver (1987), S. 76–78; Krafft (1999), S. 121.

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  51. Dieser Ansatz ist insbesondere vorteilhaft, wenn Non-Selling-Aktivitäten von den VADM verfolgt werden sollen, die nicht unmittelbar zu Verkaufsergebnissen führen, sondern eher strategische Ziele des Unternehmens fördern. Vgl. hierzu auch Johnston; Marshall (2006), S. 417; Albers (2003), S. 4.

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  52. Vgl. Holmström (1979), S. 74.

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  53. Vgl. Joseph; Krafft (2001), S. 21.

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  54. Vgl. Joseph; Krafft (2001), S. 10 sowie die Darstellung unterschiedlicher Nutzenfunktionen in Abschnitt 2.2.

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  55. Siehe zum Einfluss der Risikoaversion von VADM auf die Delegation von Preiskompetenz Abschnitt 5.2.3.2. Siehe auch Stephenson; Cron; Frazier (1979), S. 27.

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  56. Vgl. Joseph; Thevaranjan (1998a), S. 119.

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  57. Sallee; Flaherty (2003), S. 300. Siehe auch Morgan; Hunt (1994), S. 23 f.

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  70. Andererseits sind aus strategischer Sicht bei Erstgeschäften Preisnachlässe teilweise von immenser Bedeutung. Folgt ein Unternehmen bspw. einer deckungsbeitragsorientierten Gestaltung des Entlohnungssystems, so mag dies Kurzfristig zwar zur Identität der Ziele von Unternehmensleitung und VADM führen; langfristig hingegen liegt nach wie vor ein Interessenkonflikt vor. Dieser liegt dann darin begründet, dass im Rahmen deckungsbeitragsorientierter Entlohnung identisch hohe Preisforderungen gegenüber Alt-und Neukunden zu erwarten sind. Vgl. zur unterschiedlichen Behandlung von Neu-und Bestandskunden o. V. (2006), S. 41; Albers (2000a), S. 296 f.

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  78. Im Rahmen von Expertengesprächen konnte mit der Zentralisierung eines Unternehmens ein weiterer Faktor identifiziert werden, der vermutlich einen Einfluss auf die Delegation von Preiskompetenz ausübt. In der vorliegenden Arbeit soll unter dem Begriff Zentralisierung die Ansiedlung von Entscheidungsgewalt auf oberster Managementebene verstanden werden. Vgl. dazu Hill; Jones; Galvin (2004), S. 369. Liegt eine generelle Zentralisierung von Entscheidungen in Unternehmen vor, so ist davon auszugehen, dass auch eine Zentralisierung der Preiskompetenz die Folge ist. Die Zentralisierung soll aufgrund möglicher Tautologie jedoch lediglich im Rahmen der Konstruktvalidierung der Preiskompetenz berücksichtigt werden und nicht Gegenstand des konzeptionellen Bezugsrahmens sein.

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  79. Vgl. Baron; Kenny (1986), S. 1173 f.; Arnold (1982), S. 170; Darrow; Kahl (1982), S. 46. Zu unterschiedlichen Arten von Moderatoren siehe auch Sharma; Durand; Gur-Arie (1981), S. 291–300.

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  80. Für ein ähnliches Vorgehen zur Theoriebildung siehe Weitz; Bradford (1999); Spiro; Weitz (1990). Zur besseren Übersicht werden die postulierten Interaktionseffekte jedoch in den Ergebnistabellen in Abschnitt 7.2 als Hypothesen deklariert.

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  117. Vgl. Krafft (1999), S. 120; Coughlan; Narasimhan (1992), S. 94; Anderson; Oliver (1987), S. 76. f.

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  118. “As a general rule, the typical salesman is financially motivated far more strongly than is the average employee in his company.” Smyth; Murphy (1969), S. 15. Zur Relevanz der Vergütung als Motivationsinstrument vgl. auch Brown et al. (2005), S. 160; Chonko; Tanner; Weeks (1992), S. 67 f. Zur Motivationswirkung der Vergütung siehe auch Holmes; Smith (1987), S. 9–31. Siehe zur extrinsischen Motivation zudem Abschnitt 3.2. Ergänzend weist Albers darauf hin, dass die Motivation durch Geld je nach Karrierestand variiert: Junge VADM, die bspw. Kinder zu ernähren haben, sind i. d. R. mehr an zusätzlicher Entlohnung interessiert als ältere VADM, die im Laufe der Zeit bereits ein hohes Lohnniveau realisieren konnten. Vgl. Albers (2003), S. 7; Ingram; Bellenger (1983), S. 204. Im Zusammenhang mit der Vergütung als Vertragskomponente werden hier ausschließlich finanzielle Anreize behandelt. Für nicht-finanzielle Anreize vgl. z. B. Johnston; Marshall (2006), S. 346–349.

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  119. Vgl. Brown et al. (2005), S. 155; Coughlan; Sen (1989), S. 325; John; Weitz (1989), S. 1.

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  120. Zu den Anforderungen an ein Entlohnungssystem siehe auch Albers (2003), S. 2; Spiro; Stanton; Rich (2003), S. 253–256.

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  121. Vgl. Albers (1996b), S. 2. In diesem Zusammenhang kommt die motivierende und koordinierende Funktion von Verträgen zum Ausdruck: Ein Vergütungssystem sollte derart ausgestaltet sein, dass es als Motivations-, Steuerungs-und Lenkungsinstrument eingesetzt werden kann und insbesondere zur Steigerung des Arbeitseinsatzes des VADM beiträgt. Die Notwendigkeit der Steuerung des Arbeitseinsatzes des VADM resultiert aus den grundsätzlichen Zieldivergenzen zwischen VADM und Unternehmen. Vgl. dazu Abschnitt 2.2. Der transaktionale Vertrag ist ein Tauschvertrag der Form „Arbeitsanstrengung gegen Geld“. Siehe dazu Frey; Osterloh (2002), S. 16 f.; Wolff (1994), S. 40 f.

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  122. Der Wirkungszusammenhang von Belohnung (Vergütung), Zufriedenheit und Motivation wird im Modell von Walker/ Churchill/ Ford deutlich. Vgl. dazu Abschnitt 3.2. Eine als gerecht empfundene Vergütung stärkt zudem die Loyalität der VADM gegenüber dem Unternehmen und reduziert opportunistisches Verhalten. Siehe Ramaswami; Singh (2003), S. 46; Ramaswami; Srinivasan; Gorton (1997).

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  123. Zu einzelnen Bausteinen siehe auch Johnston; Marshall (2006), S. 335–337; Albers (2003), S. 3–6; Coughlan; Narasimhan (1992), S. 96–100.

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  124. Vgl. Brown et al. (2005), S. 160. In der Maschinenbaubranche sind im Durchschnitt ca. 28% variabler Anteil der Vergütung für Verkäufer festzustellen. Siehe Kienbaum Vergütungsberatung (2007), S. 52. Zum Verhältnis zwischen Festgehalt und erfolgsabhängiger variabler Entlohnung siehe Albers (1995), S. 124–142.

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  125. Vgl. Krafft (2007a), S. 1906 sowie Abschnitt 3.1.

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  126. Vgl. Basu et al. (1985), S. 267. Zur Motivation siehe Abschnitt 3.2. Zur Bedeutung der Entlohnung innerhalb verschiedener Determinanten der Arbeitszufriedenheit siehe auch Tyagi (1990), S. 144.

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  127. Vgl. zu agency-theoretischen Untersuchungen der Entlohnung Ghosh; John (2000); Lal; Staelin (1994) und (1986); Lal; Srinivasan (1993); Lal (1986); Basu et al. (1985); Holmström (1979).

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  128. Vgl. Lazear (1986), S. 417.

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  129. Vgl. Johnston; Marshall (2006), S. 335; Joseph; Kalwani (1998), S. 147. Zu Modellierungen im Rahmen agency-theoretischer Untersuchungen zur Herleitung und Erklärung der Höhe des Festgehaltsanteils von VADM siehe auch Krafft; Albers; Lal (2004) und Albers; Krafft (1996), S. 1387 f.

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  130. Vgl. Krafft (1995a), S. 87. Siehe auch Abschnitt 3.1 und 3.2.

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  131. Vgl. Battenfeld (2005), S. 106.

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  132. Vgl. Nagar (2002), S. 381 sowie Abschnitt 2.2. Im Folgenden soll der variable Anteil der Entlohnung als Provions-basiert angesehen werden. Weitere Formen wie bspw. Boni werden nicht betrachtet. Siehe zur Verwendung von Boni bspw. Mantrala et al. (1994), S. 121–144.

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  133. In der Praxis sind Umsatz und Deckungsbeitrag die mit Abstand gebräuchlichsten Bemessungsgrundlagen zur Entlohnung, obwohl eine Vielzahl weiterer Faktoren die Verkaufsergebnisse beeinflusst. Vgl. Frenzen; Krafft (2004), S. 867 f.

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  134. Vgl. zur linearen versus nichtlinearen Gestaltung von Provisionen Basu; Kalyanaram (1990), S. 171–178; Holmström; Milgrom (1987), S. 303–328. In der Praxis dominiert der lineare Provisionssatz. Vgl. hierzu und zu Erklärungen für diese Beobachtung Kienbaum Vergütungsstudie (2007), S. 55.

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  135. Vgl. Farley (1964); Lal (1986); Weinberg (1975); Weinberg (1978). So zeigen bspw. Farley und Weinberg in ihren formalanalytischen Arbeiten, dass eine Delegation von Preiskompetenz nur dann zur Gewinnmaximierung des Unternehmens führen kann, wenn die Entlohnung der VADM deckungsbeitragsbasiert vorgenommen wird. Vgl. Farley (1964), S. 42; Weinberg (1975), S. 941 f. Indirekt fließen diese Erkenntnisse auch in die Arbeit Josephs ein, da dieser in Anlehnung an Farley und Weinberg ein Entlohnungssystem modelliert, das auf den realisierten Deckungsbeiträgen basiert. Vgl. Joseph (2001), S. 65. Lal hingegen modelliert die Entlohnung der VADM in Abhängigkeit vom gewählten Verkaufspreis. Vgl. Lal (1986), S. 161.

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  136. Als ein wesentlicher Vorteil des Deckungsbeitrags als Bemessungsgrundlage kann somit die Orientierung der VADM an der Rentabilität gesehen werden. Vgl. Pepels (2004), S. 859; Krafft (1995b), S. 22 f.

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  137. Vgl. Schmidt; Krafft (2005), S. 21.

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  138. „While hard work undoubtedly is an important determinant of performance, the direction of this work may frequently be an even more important determinant.“ Mitchell (1982), S. 80. Vgl. auch Sujan; Weitz; Sujan (1988). Die Autoren unterscheiden die beiden Motivationswirkungen „work harder“ und „work smarter“. Zur Mengen-und Preisverteidigungskultur siehe Homburg; Jensen; Schuppar (2005), S. 32–34.

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  139. Vgl. hier und im Folgenden Homburg; Jensen; Schuppar (2004), S. 27.

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  140. Vgl. Godefroid (2003), S. 193 sowie Kap. 4.2.3.

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  141. Umsatzziele haben eine überragende Stellung als Provisionsbasis; bei 82% aller Außendienstler ist der Umsatz (inkl. verschiedener Varianten) als erste Zielpriorität verankert. Deckungsbeiträge werden dagegen nur bei 13% der Unternehmen als erste Zielgröße angegeben. Vgl. Kienbaum Vergütungsstudie (2007), S. 56. Siehe auch Schmidt; Krafft (2005), S. 21. Als Argument wird z. B. die Einfachheit der Berechnung angeführt. Vgl. Kotler (1991), S. 660.

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  142. Vgl. Joseph; Thevaranjan (1998b), S. 2 und S. 23–25.

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  143. Vgl. zu diesem Beispiel auch Pepels (2004), S. 859. Lal umgeht das Problem der Offenlegung der Kostenstruktur, indem er die variable Vergütung sowohl an den Umsatz als auch an die durchgesetzten Preise knüpft. Vgl. hierzu Lal (1986), S. 164. Stephenson/ Cron/ Frazier führen an, dass die Entlohnung auf Basis von Deckungsbeiträgen möglicherweise kein adäquates Instrument der Führung und Kontrolle von VADM mit Preiskompetenz darstellt. Allerdings erstreckt sich ihre Begründung darauf, dass der VADM die konkreten Auswirkungen der Preisnachlassgewährung auf seine Provision bzw. auf eine nur geringfügige Reduktion des Preis unterschätzt. Vgl. Stephenson; Cron; Frazier (1979), S. 27.

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  144. Vgl. Joseph; Krafft (2001), S. 21.

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  145. Vgl. Menguc; Barker (2003), S. 342; Joseph; Thevaranjan (1998a), S. 107–123; Oliver; Anderson (1994), S. 53–67.

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  146. Vgl. im Folgenden auch Prendergast (2002), S. 1071–1073 und S. 1096.

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  147. Vgl. Tremblay; Coté; Balkin (2003), S. 1653.

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  148. Vgl. Anderson; Oliver (1987), S. 76–78.

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  149. Vgl. Menguc; Barker (2003), S. 344.

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  150. Vgl. Joseph; Thevaranjan (1998a); S. 107; Banker et al. (1996), S. 920–948; Eisenhardt (1985), S. 136 f.

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  151. Vgl. Stephenson; Cron; Frazier (1979), S. 28.

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(2008). Entwicklung eines konzeptionellen Bezugsrahmens und Hypothesenformulierung. In: Delegation von Preiskompetenz an den Verkaufsaußendienst. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9810-1_5

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