Auszug
Das Ziel des folgenden Kapitels liegt in der Entwicklung von Gestaltungsempfehlungen für junge Technologieunternehmungen. Somit wird mit der dritten Forschungsfrage das Wissenschaftsziel der „Gestaltung“ aufgegriffen und in kooperations- sowie innovationsbezogene Handlungs-, Gestaltungs- und Entscheidungshinweise überführt, die nach den Erkenntnissen der empirischen Untersuchung einen Einfluss auf den Erfolg aufzeigen.1 Das Ergebnis ist eine praxisgerechte Verwertung der über die Konzeptentwicklung und -überprüfung generierten Erkenntnisse.
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Literatur
Vgl. für das pragmatische Wissenschaftsziel Kosiol (1964), S. 745.
Vgl. Elmuti/ Kathawala (2001), S. 214; Buono (1997), S. 252; Cavusgil/Evirgen (1997), S. 77. In den folgenden Ausführungen erfolgt aufgrund der leistungsbezogenen Bedeutung für junge Technologieunternehmungen eine Konzentration auf die wissenschaftlichen Einrichtungen als Kooperationspartner. Für die sich ebenfalls als signifikant erfolgswirksam erwiesenen Kundenkooperationen kann ein Teil der Selektionskriterien übernommen werden. Darüber hinaus wird die Aufgabe der Selektion unter Bezug auf Kundenkooperationen vor dem Hintergrund der Identifikation von Lead-User vorgenommen, vgl. hierzu Abschnitt 5.3.1 dieser Arbeit.
Vgl. hierzu und im Folgenden Das/ He (2006), S. 125f.
Nur wenige Ausnahmen entziehen sich der Betrachtung großer und etablierter Unternehmungen als Analyseobjekt, vgl. hierzu die umfassende Auflistung diverser Studien, gegliedert nach den Größen der suchenden sowie gesuchten Kooperationspartner in Das/ He (2006), S. 127ff.
Preece/ Miles/ Baetz (1999), S. 273, fanden heraus, dass junge Technologieunternehmungen in der frühen Entwicklungsphase durch die Risiken internationaler Kooperationen davon abgesehen haben, diese als Strategie der Internationalisierung zu nutzen. Als Ausnahme kann hierbei die Studie von Supphellen/Haugland/Korneliussen (2002) über kleine und mittlere Unternehmungen gelten, die sich in internationalen strategischen Allianzen engagieren.
Vgl. Geringer (1988) sowie Geringer (1991).
So identifizierte bspw. Tomlinson (1970) in einer der frühen Studien unterschiedliche Auswahlkriterien in Abhängigkeit dieser genannten Faktoren.
Varis (2004), S. 40f.
Vgl. Das/ He (2006), S. 134.
Der Ursprung dieser Kriterienbereiche liegt in der Untersuchung von Das/ He über Selektionskriterien unter Berücksichtigung der besonderen Anforderungen junger Unternehmungen, vgl. Das/He (2006).
Vgl. Arvanitis et al. (2006), S. A10.
Vgl. Hu/ Korneliussen (1997), S. 168; Das/He (2006), S. 134f. Vgl. für die hohe Bedeutung von partnerbezogenen Kriterien Al-Khalifa/Peterson (1999), S. 1077f.
Vgl. Arino et al. (1997), S. 31ff.
Eine akkurate Einschätzung der strategischen Intention des Partners identifizieren auch Håkansson/Eriksson als wesentliches Selektionskriterium, vgl. Håkanson/ Eriksson (1993), S 32. In der Literatur besteht hinsichtlich des Ausmaßes einer notwendigen Ähnlichkeit beider Partner keine Einigkeit. Während Chung/Singh/Lee (2000), S. 3ff., neben einer Ressourcenkomplementarität auch Aspekte einer Statussimilarität sowie des Sozialkapitals als wichtige Faktoren der Partnerwahl erachten, argumentiert Saxton dagegen, dass eine zu hohe Ähnlichkeit hinderlich auf die Vorteilnahme der Kooperation wirkt, da „nichts Neues“ in die Kooperation eingebracht werden kann, vgl. Saxton (1997), S. 456.
Vgl. Arvanitis/ Kubli/ Woerter (2005), S. 23.
Vgl. hierzu und im Folgenden Bozeman (2000), S. 636. Das Grundschema wurde von Bozeman/Fellows (1988) mit dem Ziel entwickelt, die unterschiedlichen Wirkungen jeweiliger Technologietransferkonstellationen zu analysieren. Das Modell wurde anschließend anhand mehrerer Studien überprüft und modifiziert, vgl. hierzu Bozeman/Coker (1992); Bozeman/Crow (1991); Crow/Bozeman (1998).
Vgl. Bozeman (2000), S. 629.
Vgl. Bessant/ Rush (1995), S. 97f.
Vgl. für die Rolle des Humankapitals im Rahmen des Technologietransfers Grosse (1996), S. 786ff.; Bessant/Rush (1995), S. 100.
Vgl. Bozeman (2000), S. 639. Viele Forschungsarbeiten bezüglich des universitären Technologietransfers fokussieren den kulturellen Aspekt, vgl. hierzu bspw. Daniels (1994); Larsen/Wigand (1987). Problematisch erweist sich jedoch oftmals die Tatsache, dass die Partner überwiegend keinen historischen Kooperationshintergrund haben, der hierzu Informationen liefern kann, vgl. Varis (2004), S. 34.
Vgl. zu diesbezüglichen Ergebnissen einer Untersuchung Rahm (1994), S. 270ff.
Vgl. Wecht (2006), S. 22.
Vgl. Das/ He (2006), S. 136.
Vgl. hierzu und im Folgenden Noteboom (2004), S. 118f.
Noteboom (2004), S. 118. Vgl. zu dem „Chain-Linked“-Modell Abschnitt 2.2.2 dieser Arbeit.
Vgl. Nooteboom (2004), S. 119.
Vgl. zu dem Begriff einer Projektgruppe bzw. eines Projektteams auch Schelle/ Ottmann/ Pfeiffer (2007), S. 107. Vgl. zu den Trägern einer Projektarbeit und deren Organisation als Einflussfaktor auf den Projekterfolg Steinle (2001a), S. 31.
Vgl. Das/ He (2006), S. 136, für das Auftreten dieser Probleme in Kooperationen zwischen Gründungsund etablierten Unternehmungen. Die Ausprägung der Geschwindigkeit und Mehrstufigkeit der Kommunikation ist, insbesondere in Bezug auf die jungen Technologieunternehmungen, wesentlich von ihrer Größe, der Organisationsstruktur und der Kooperationspriorität beeinflusst.
Vgl. Einsfeld (1998), S. 27f.; Vogel/Stratmann (2000), S. 15.
Vgl. Das/ He (2006), S. 137.
Al-Khalifa/ Peterson (1999), S. 1077f. Vgl. auch Das/He (2006), S. 134. Die entwickelte Systematik stellt insgesamt einen zentralen Ausschnitt aus der Gesamtheit aller potenziellen Kriterien in Bezug auf die Wahl von wissenschaftlichen Einrichtungen dar.
Formen des Wissenstransfers bestehen in dem Information-, Technologie-, Forschungs-und Personaltransfer sowie der Weiterbildung, vgl. Bauer (1997), S. 105.
Vgl. Böhm (2000), S. 47. Vgl. zu dem Aspekt der Unternehmungskultur als Basis erfolgreicher Innovationspolitik Eichhorn (1996), S. 187.
DIN, Dt. Inst. für Normung e. V. (1981), S. 311.
DIN, Dt. Inst. für Normung e. V. (1981), S. 311.
Vgl. Steinle (2001a), S. 25. Folglich ist die Anwendung des Projektmanagements nicht auf die an dieser Stelle zu behandelnde Kooperationsabwicklung zu beschränken. Vielmehr stellt ein Projekt eine Möglichkeit dar, den vielfältigen Herausforderungen, wie bspw. Innovations-, Preis-und Kostendruck oder Verkürzung der Produktlebenszyklen, mit einer geplanten, organisierten und begleitend kontrollierenden Vorgehensweise gerecht zu werden, vgl. Steinle (2001b), S. 13; Daum (2001), S. 39f.
Ein Projekt lässt sich in die Phasen der Problemdefinition, Grundkonzeption, Feinkonzeption, Produktion, Implementation, Realisation und Änderung einteilen, vgl. Steinle (2001a), S. 29.
Vgl. für die Instrumente Schelle/ Ottmann/ Pfeiffer (2007), S. 163ff. und S. 175ff.
Vgl. Steinle (2005), S. 384.
Vgl. zur Netzplantechnik bspw. Patzak/ Rattay (2004), S. 184ff.
Vgl. Steinle (2001a), S. 34. Grundsätzlich ist die eindeutige Festlegung von Zielen für den Projekterfolg von höchster Bedeutung, vgl. Lohoff/Lohoff (2001), S. 74.
Vgl. auch Steinle (2005), S. 384ff., sowie Sommerlatte (2003), S. 771. Vgl. zu dem Instrument der Meilenstein-Trendanalyse Koreimann (2005), S. 125ff.; Brandt (2004), S. 25f. Gegenstand ist dabei eine grafische Aufbereitung des Projektverlaufs entlang der Meilensteintermine, die eine Übersicht über die Abweichung zwischen den Plan-und den realisierten Berichtsterminen ermöglicht.
Vgl. von Gilsa/ Huber/ Ruß (2004), S. 41. Trotz des Bezugs der Autoren auf virtuelle Projekte ist unter diesem Aspekt eine Anwendung der Erkenntnisse auf Projektkooperationen zwischen jungen Technologieunternehmungen und wissenschaftlichen Einrichtungen möglich.
Vgl. Steinle/ Lawa/ Kraege (2001), S. 142. Neben der Anwendung von Techniken und Instrumenten im Rahmen eines Projekts kommt dem Menschen eine bedeutende Rolle zu, vgl. Gemünden (1990), S. 5; Schelle (1996), S. 24f. Insbesondere im Rahmen von Kooperationen stellt diese Erkenntnis auf Grund der Schnittstellen zwischen „handelnden Individuen“ einen Ausgangspunkt zur gezielten Ablaufgestaltung.
Steinle/ Lawa/ Kraege (2001), S. 142.
Mit den genannten Instrumenten des Projektmanagements wurde lediglich ein Ausschnitt des gesamten anwendbaren Portfolios gegeben. Vgl. für eine Übersicht verschiedener Methoden und Instrumente unter Bezug des Projektcontrollings Steinle/ Lawa/ Kraege (2001), S. 139.
Vgl. Böhm (2000), S. 47; Lam (1997), S. 973ff.
Vgl. Böhm (2000), S. 101.
Vgl. Böhm (2000), S. 43.
Vgl. Für die Bedeutung der Kommunikation in Projekten Schelle/ Ottmann/ Pfeiffer (2007), S. 399. Vgl. auch Böhm (2000), S. 80.
Vgl. Lave/ Wenger (2006), S. 94ff.; Brown/Duguid (1991), S. 54f.; Robertson/Swan/Scarbrough (1999), S. 5.
Lerngruppen bzw.-gemeinschaften sorgen dafür, dass die Wissensrendite eines Projekts gesteigert wird. Sie sollten idealerweise über eine Dokumentation wiederverwertbar gemacht werden. Dies kann über sog. „Lessons Learned“ erfolgen, in denen zentrale Erkenntnisse der Projekte gesammelt werden, vgl. Willke (2002), S. 129.
Vgl. Böhm (2000), S. 86.
Vgl. Schelle/ Ottmann/ Pfeiffer (2007), S. 407ff.
Vgl. Shah/ Kraatz (1999), S. 23.
Böhm (2000), S. 86f.
Vgl. Brown/ Duguid (1991), S. 46f.
Vgl. hierzu und im Folgenden Böhm (2000), S. 72f. Die „physische Arena“ zeichnet sich durch das persönliche Zusammentreffen der Beteiligten aus.
Zur Handhabung umfangreicher, komplexer Phänomene kann die PUZZLE-Methodik herangezogen werden. Mit einem Durchlauf durch die Prozessphasen „Phänomene“, „Untersuchungen“, „Zielplanung“, „Zentralprojekte“, „Lösungsideen“ und „Entscheidungen“ können unstrukturierte Problemzustände in wohlstrukturierte Zustände überführt werden, vgl. Steinle/ Eggers/ Kohlbeck (1999), S. 17.
Vgl. zu den verschiedenen Instrumenten auch von Gilsa/ Huber/ Ruß (2004), S. 166. Die Informations-und Kommunikationstechnologie wird in der Literatur mitunter nicht nur als „koordinationsunterstützend“, sondern selbst als „Koordinationsinstrument“ erachtet, vgl. Meckl (2000), S. 50.
Die Informations-und Kommunikationstechnologie ermöglicht damit einen einfachen Informationsaustausch. Unter Bezug auf die Koordinationsaufgabe führt dies zu einer erleichterten und beschleunigten Selbstabstimmung. Durch das Fehlen des direkten Kontakts treten jedoch nonverbale Aspekte in den Hintergrund und die Kommunikation beschränkt sich auf eine formalisierte Informationsweitergabe, vgl. Scherm/ Pietsch (2007), S. 213; Scherm/Süß (2000), S. 86f. Hieraus kann direkt die Bedeutung der persönlichen Kontakte als weitere Basisfunktion abgeleitet werden.
Vgl. hierzu und im Folgenden Blume/ Fromm (2000), S. 115, sowie Abschnitt 5.2.1 dieser Arbeit, in dem die persönlichen Kontakte als Selektionskriterium Bestandteil sind. An dieser Stelle ist jedoch darauf hinzuweisen, dass der geschilderte Zusammenhang keinen Bezug zu der falsifizierten Hypothese Ko 1.7 aufweist, vgl. Abschnitt 4.5.3 dieser Arbeit.
Vgl. die Ergebnisse der Untersuchung über den Wissenstransfer zwischen Universitäten und der regionalen Wirtschaft in Blume/ Fromm (2000), S. 115.
Vgl. Blume/ Fromm (2000), S. 115. Vgl. auch Harhoff et al. (1996), S. 15.
Vgl. Blume/ Fromm (2000), S. 115.
Während die Idee der User-Innovationen, bei denen Innovationen je nach der Perspektive bereits von den Kunden entwickelt werden, nicht neu ist, wurde der Grundstein für das bis heute hinter dieser Bezeichnung in der Literatur diskutierte Konzept durch von Hippel (1986) gelegt. Rosenberg identifizierte bereits wesentlich frühere Ursprünge von sog. Nutzerinnovationen. Bedeutende Innovationen des U.S. Maschinenbaus wurde in der Historie von Nutzern entwickelt, vgl. Rosenberg (1976). Vgl. für einen Überblick verschiedener Perspektiven und Arbeiten der Kundenintegrationsforschung Wecht (2006), S. 14ff.
Vgl. hierzu und im Folgenden von Hippel/ Thomke/ Sonnack (1999), S. 48. Vgl. auch Little (1997), S. 35.
Von Hippel (1986), S. 796. Vgl. für eine Übersicht empirischer Untersuchungen zur Verbreitung von Kooperationen mit Lead-User Kleinaltenkamp/Staudt (1991), S. 63.
Vgl. von Hippel/ Thomke/ Sonnack (1999), S. 48. Eine analoge Integration der Kunden, jedoch in den Prozess der Entwicklung von Marketingstrategien sowie-taktiken, untersuchen Wiedmann/Langner/Pankalla (2007).
Vgl. von Hippel (1986), S. 793, zu der Eignung und den Grenzen verschiedener, traditioneller Methoden.
Vgl. hierzu und im Folgenden von Hippel (1986), S. 798.
Ein strategisches Frühaufklärungssystem „[...] bezeichnet ein auf Basis dynamischer Umweltanalysen strukturiertes, gesamtunternehmungsbezogenes betriebliches Beobachtungs-und Informationssystem [...]“, Steinle (2005), S. 318. Latente Phänomene auch im Unternehmungsumfeld sollen durch die Identifikation ihrer schwachen Signale als Basis zukunftsgerichteter Aktivitäten genutzt werden. Vgl. zu dem Gesamtsystem bspw. Steinle (2005), S. 318ff.; Steinle/Eggers (1989), S. 698; Krystek/Müller-Stewens (1993), S. 35ff., sowie zu relevanten Basisaktivitäten bzw. Methoden Krystek/Müller-Stevens (2006), S. 182f.; Calori (1989), S. 76ff.; Kreilkamp (1987), S. 276ff.; Haag (1993), S. 264ff.; Steinle/Kuhnert/Gefege (1994), S. 60ff.
Vgl. von Hippel (1986), S. 789. Das Experteninterview dient dazu, über Befragungen die Erfahrungen, Einsichten und Meinungen von Experten zu ermitteln. Vor allem bei neuartigen Fragestellungen ist dieses Instrument gut geeignet und hat erfahrungsgemäß eine hohe Zuverlässigkeit, vgl. Hungenberg (2006), S. 161; Hungenberg (2002), S. 43ff. Die Delphi-Methode setzt auf der Methodik des Experteninterviews an, ist jedoch ein systematisches und mehrstufiges Befragungsverfahren, vgl. bspw. Hungenberg (2006), S. 161, sowie insgesamt Vorgrimler/Wübben (2003); Häder (2002). Die Szenariotechnik beschreibt dagegen die gedankliche Analyse der erwarteten Entwicklung von Teilsystemen und die Berechnung einer Entwicklung des Gesamtsystems aufgrund dieser Einzelprognosen, vgl. insgesamt Krystek/Herzhoff (2006); Welge/Eulerich (2007). Letztere wird auch als Instrument strategischer Früherkennungssysteme angewendet, vgl. Steinle (2005), S. 319f.; Steinle/Kuhnert/Gefege (1994), S. 59; Krystek (2007), S. 50ff.
Vgl. hierzu Wurzer (2003), S. 62ff.
Von Hippel verdeutlicht die Handhabbarkeit der Trendidentifikation bei Industriegütern mit dem Beispiel der Entwicklung des Leiterplattenmarkts. Für Branchenteilnehmer war der bis heute anhaltende Trend einer stetigen Kapazitätssteigerung bei gleichzeitigem Preisverfall erkennbar. In Folge hat diese Entwicklung bedeutende Implikationen für das Kosten-Nutzen-Verhältnis nachfragender Unternehmungen, vgl. von Hippel (1986), S. 798.
Vgl. Schreier/ Oberhauser/ Prügl (2007), S. 21; Schreier/Prügl (2006), S. 16. Zur Anwendung kommen bspw. die Analyse von Magazinen bzw. Internetseiten sowie Expertendiskussionen mit Intensivnutzern, Community-Webmastern oder Unternehmungsvertretern des Ausstattungs-bzw. Ausrüstungsbereichs.
Vgl. hierzu und im Folgenden von Hippel (1986), S. 798.
So kann der erwartete Nettoprofit (N) aus der Multiplikation des erwarteten Absatzes (A) mit der durch die Innovation zu erwartenden, erhöhten Profitrate (p) berechnet werden, unter Abzug der Entwicklungskosten (K) sowie dem Profit (P), der sich aus der Umsetzung der bestehenden Lösungen ergeben würde. Zur Verdeutlichung kann folgende Formel herangezogen werden: N = (A)(p) − K − P, vgl. von Hippel (1986), S. 799.
Dabei sind zunächst schriftliche Befragungen angesprochen. Es besteht jedoch die Möglichkeit, durch Onlinemedien die Kosten sowie den Durchführungsaufwand zu reduzieren, vgl. von Hippel (1986), S. 799.
So können bspw. Fragen über den empfundenen Wert der möglichen Innovationslösung integriert werden, vgl. von Hippel (1986), S. 799.
Vgl. Kulicke/ Gerybadze (1990), S. 11.
Von Hippel/ Thomke/ Sonnack (1999), S. 49.
Vgl. Schreier/ Oberhauser/ Prügl (2007), S. 21; Schreier/Prügl (2006), S. 16. Eine Online-Community ist eine Gemeinschaft von Menschen, die sich über das Internet begegnet und austauscht. Als Tools stehen bspw. Chats, Instant-Messenger oder Foren zur Verfügung, vgl. Bächle (2005), S. 77 sowie insgesamt Franke/Shah (2001).
Von Hippel/ Thomke/ Sonnack (1999), S. 49.
Demgegenüber argumentieren Harms/ Schwarz (2007), S. 132f., dass insbesondere forschungsintensive junge Unternehmungen einen Vorteil gegenüber etablierten Organisationen bei der Suche nach relevanten Trends haben, da sie häufig gut in Forschungsnetzwerke eingebunden sind und hierüber im Dialog mit Kollegen stehen. Lead-User können in der Folge über Fachkonferenzen sowie weiterhin über Kontakte von Business Angles und Venture Capitalists, die sich in dem relevanten Themenbereich engagieren, aufgespürt werden.
Auch „Kooperationen“ mit Lead-User setzten eine beidseitig empfundene „Win-Win-Situation“ voraus, welche in der Kooperationsliteratur mit als wichtigster Erfolgsfaktor gilt, vgl. Meyer (2004), S. 5.
Vgl. hierzu und im Folgenden von Hippel (1986), S. 799f.
Vgl. hierzu und im Folgenden von Hippel (1986), S. 800.
Vgl. Harms/ Schwarz (2007), S. 134; Geschka (1993), S. 172f.
Von Hippel (1986), S. 802.
Dabei ist sowohl konvergentes als auch divergentes Denken im Sinne des Suchens nach Ähnlichkeiten bzw. Differenzen anzuwenden, vgl. Zimmerer/ Scarborough (2008), S. 64.
Vgl. bspw. das Instrument des Mind-Mappings. Die grafische Verbindung von einzelnen Betrachtungselementen verdeutlicht die möglichen Beziehungsstrukturen und unterstützt den Weg der Lösungsfindung, vgl. Zimmerer/ Scarborough (2008), S. 70.
Vgl. Baldwin/ Hienerth/ von Hippel (2006), S. 1291ff.
Vgl. hierzu bspw. Dodgson/ Gann/ Salter (2005), S. 43. Derartige Methoden werden nicht vertieft, da für die jungen Technologieunternehmungen an dieser Stelle das Lead-User-Konzept als Möglichkeit zur Identifikation von Kunden empfohlen wird, um zukunftsweisende, marktrelevante Informationen weiterer Leistungsgenerationen zu identifizieren.
Demnach erfolgt zunächst innerhalb der Unternehmung die Entwicklung eines Lösungsvorschlags. Nach mehrfachen Überarbeitungen wird unter Bezug einer Sachleistung bspw. ein Prototyp gebaut und die Leistung dem/den Kunden vorgestellt. Eine weitere Schleife im „Trial-and-Error“-Prozess stellt die Rückkopplung der Kundeninformation nach einer ausreichenden Testphase und die Überarbeitung des Prototyps bis zur Serienreife dar, vgl. hierzu von Hippel/ Katz (2002), S. 823f.
Schreier/ Mair am Tinkhof/ Franke (2006), S. 187. Vgl. auch von Hippel (2001), S. 249; Thomke/von Hippel (2002), S. 76; von Hippel/Katz (2002), S. 821f.
Vgl. von Hippel/ Katz (2002), S. 821.
Von Hippel/ Katz (2002), S. 822.
Vgl. hierzu und Im Folgenden von Hippel/ Katz (2002), S. 822f.
Vgl. Füller/ Matzler (2007), S. 378ff.
Als Expertensysteme werden (softwaregestütze) Datenbanken bezeichnet, die Wissen von Experten bzw. in diesem Fall Kunden/Nutzer nachbilden und konservieren und zur Bewertung und Lösung bestimmter Problemstellungen herangezogen werden, vgl. Schlick (1998), S. 80; Bodendorf (2006), S. 153ff.
Vgl. Prügl/ Schreier (2006), S. 247.
Vgl. hierzu und im Folgenden von Hippel/ Katz (2002), S. 825.
Vgl. Schreier/ Mair am Tinkhof/ Franke (2006), S. 187, sowie Prügl/Schreier (2006), S. 239, für die Unterscheidung in „Expert Toolkits“ und „Basic Toolkits“. Während die einfachen Systeme oftmals lediglich kleine Variationen einzelner Attribute der künftigen Leistung zulassen, geben die „Expert Toolkits“ den Anwendern eine bedeutend höhere Freiheit in der Gestaltung und ermöglichen erst damit die Entwicklung „wirklicher“ Innovationen.
Von Hippel/ Katz (2002), S. 825. Vgl. zu der Anwendbarkeit auch von Hippel (2001), S. 254.
Vgl. von Hippel (2001), S. 249.
Vgl. Prügl/ Schreier (2006), S. 239; von Hippel (2001), S. 247. Vgl. zu der Entwicklung eines für junge Unternehmungen geeigneten Design-Tools für die Neuproduktentwicklung auch Moultrie/Clarkson/Probert (2007).
Vgl. hierzu und im Folgenden von Hippel/ Katz (2002), S. 831.
Vgl. hierzu sowie für weiterführende Anforderungen an die Toolkits Schreier/ Mair am Tinkhof/ Franke (2006), S. 197f.
Von Hippel/ Katz (2002), S. 831.
Vgl. hierzu von Hippel/ Katz (2002), S. 825.
Von Hippel/ Katz (2002), S. 828.
Vgl. von Hippel/ Katz (2002), S. 832.
Von Hippel/ Katz (2002), S. 832.
Vgl. Gans/ Hsu/ Stern (2002), S. 571f.; Ganslandt/Maskus (2007), S. 5f.
Der betriebswirtschaftlichen Bewertung von Patenten steht eine volkswirtschaftliche Auffassung gegenüber, dass die Erteilung derartiger Schutzrechte die Verbreitung des damit geschützten Wissens kurzfristig erschwert. Dies sind jedoch „akzeptable Kosten“ im Vergleich der gesamtwirtschaftlich geschaffenen Wissensbildung und Wohlfahrtssteigerung, vgl. Léger (2007), S. 1; Lippitz (2005), S. 12; Malek/Ilbach (2004), S. 410, sowie allgemein Zekos (2004), S. 693. Vgl. zu den Kosten bspw. Gassmann/Bader (2006), S. 44ff. Nach Lippitz (2005), S. 19, werden Patente i. d. R. nach 18 Monaten veröffentlicht. Vgl. für die Beschreibung als „monopolartige Situation“ Van de Ven et al. (1999), S. 174.
Vgl. Lippitz (2005), S. 19, sowie Sander (2006), S. 72. Nach Cohen/Nelson/Walsh (2000), S. 14, spielen im Weiteren auch die Schwierigkeiten in der Darstellung der Neuheit, die Veröffentlichung relevanter Daten mit der Patentbeantragung sowie die hieraus für Wettbewerber resultierenden Möglichkeiten, dem Patent nahe kommende Lösungen zu nutzen, eine zentrale Rolle für junge Technologieunternehmungen.
Vgl. Lippitz (2005), S. 17.
Die Nutzung unternehmungsexterner Informationsquellen für die Innovationsaktivitäten ist neben Unternehmungscharakteristika, wie Größe, Alter und Humankapitalausstattung, sowie der Ausrichtung der Innovationsaktivitäten hinsichtlich des Neuheitsgrad von Innovationen einer der drei Einflussfaktoren auf die Wahrscheinlichkeit der Nutzung eines Schutzinstruments, vgl. Rammer (2007), S. 61.
Eine Lizenz entspricht dabei der kostenpflichtigen Inanspruchnahme von Schutzrechten Dritter, vgl. Heerma (2006), S. 98.
Die Beurteilung der Kosten-Nutzen-Verhältnisse muss einerseits sicherstellen, dass zum Zeitpunkt der Patenterteilung der Patentschutz auch tatsächlich noch benötigt wird. Andererseits sind sämtliche Aufwendungen zu kalkulieren, die neben den Kosten der Erlangung sowie Aufrechterhaltung auch potenzielle Kosten zur Durchsetzung von Patenten berücksichtigen, vgl. Gassmann/ Bader (2006), S. 46.
Vgl. Täger (1989), S. 16; Ernst (1996), S. 24.
Vgl. Gassmann/ Bader (2006), S. 44.
Vgl. zu dem Aufbau eines Patentportfolios grundsätzlich Gassmann/ Bader (2006), S. 55ff. Eine Alternative zu Patenten besteht in der Geheimhaltung, vgl. Rammer (2007), S. 57; Gassmann/Bader (2006), S. 22; Cohen/Nelson/Walsh (2000), S. 2f.
Vgl. hierzu und im Folgenden Rammer (2007), S. 19ff.; De (2005), S. 121f. und S. 133f.
Vgl. Schmoch/ Licht/ Reinhard (2000), S. 344.
Vgl. INSTI (2007), S. 15ff.
Vgl. Erfinderzentrum Norddeutschland GmbH (2007).
Vgl. Schmoch (2007), S. 1; Schmoch (2000), S. 97; KfW Bankengruppe (2006), S. 2.
Der Ursprung der Patentverwertungsagenturen liegt in der von dem Bundesministerium für Bildung und Forschung BMBF im Jahr 2002 initiierten ?Patentverwertungsoffensive“. Das Ziel lag insbesondere in der Forcierung der wirtschaftlichen Verwertung von Forschungsergebnissen sowie in der Etablierung der Patentverwertung an Hochschulen, vgl. Lehmann/ Schneller (2002), S. 6.
Vgl. Technische Universität Ilmenau (o. J.), S. 2; ipal GmbH (o. J.), S. 17; Max-Planck-Innovation GmbH (2007). Vgl. hierzu auch die Technologie Allianz als Vereinigung von Patent-, Verwertungs-und Technologietransferagenturen in einem bundesweiten Netzwerk, Technologie Allianz e. V. (o. J.), S. 3.
Vgl. hierzu und im Folgenden von Collrepp (2007), S. 45f. Das Deutsche Patent-und Markenamt DPMA ist die Zentralbehörde auf dem Gebiet des gewerblichen Rechtsschutzes in Deutschland und hat den gesetzlichen Auftrag, gewerbliche Schutzrechte zu erteilen und zu verwalten. Darüber hinaus besteht die Aufgabe in der Information der Öffentlichkeit über bestehende Schutzrechte, vgl. Deutsches Patent-und Markenamt (2007).
Vgl. Arbeitsgemeinschaft der Deutschen Patentinformationszentren (2007). Für die technologische Entwicklung einer Wirtschaft hat die Informationsverbreitung jedoch eine hohe Bedeutung, vgl. Rothe/Sabien (2003), S. 313f.
Bspw. umfasst das Patentzentrum Thüringen der Technischen Universität Ilmenau die Patentverwertungsagentur als eine Einrichtung im Rahmen des Gesamtleistungsangebots. Die Bezeichnung „Patentzentrum“ beschreibt dabei keinen definierten Leistungsumfang und überschreitet bspw. auch die Grenze zur privatwirtschaftlichen Vereinigung. Vgl. hierzu und im Folgenden Technische Universität Ilmenau (2007).
Vgl. hierzu und im Folgenden Schmoch/ Licht/ Reinhard (2000), S. 317ff. Eine Unterteilung kann grundsätzlich in wissenschaftsnahe, wirtschaftsnahe sowie eigenständige Intermediäre getroffen werden, vgl. Czarnitzki et al. (2000), S. 331. Vgl. auch Pinkwart/Heinemann (2004), S. 273ff.
Vgl. Czarnitzki et al. (2000), S. 335.
Vgl. Czarnitzki et al. (2000), S. 335. Zu den freien Erfindern gehören auch junge Technologieunternehmungen, die im Rahmen ihrer Innovationstätigkeit Neuerungen hervorbringen. Demgegenüber entstehen bspw. die hochschulgebundenen Erfindungen im Rahmen wissenschaftlicher Forschung.
Vgl. Bierhals/ Schmoch (2000), S. 160; Fraunhofer Patentstelle für die Deutsche Forschung PST (o. J.), S. 1; Fraunhofer Patentstelle für die Deutsche Forschung PST (2006), S. 9. Als eine weitere bedeutende Transferinstitution gilt die Hermann von Helmholtz-Gemeinschaft Deutscher Forschungszentren (HGF), die für die Industrie Patent-, Know-how-und Vertriebslizenzen vergibt sowie die Inanspruchnahme von Laboratorien und Anlagen bietet. Umfassende Beratungs-und Begleitungsdienste im Rahmen unternehmerischer Patentaktivität sind im Leistungsbereich nicht enthalten, vgl. Schmalholz (2000), S. 130f.
Vgl. hierzu und im Folgenden Gassmann/ Bader (2006), S. 34.
Vgl. Gassmann/ Bader (2006), S. 124
Gassmann/ Bader (2006), S. 198. Vgl. zum Thema der Patentstrategien Gassmann/Bader (2006), S. 31ff.
Vgl. hierzu und im Folgenden Sessa/ London (2006), S. ix. Vgl. Van de Ven et al. (1999), S. 68ff., für ein Modell des Lernens im Rahmen der Innovationstätigkeit. Demnach resultiert Lernen aus dem Vergleich von Handlung und Handlungsergebnis im Einflussraum der Interventionen durch die Geschäftsleitung, der Zielsetzungen sowie der Umgebungseinflüsse.
Sessa/ London (2006), S. ix.
Vgl. Senge (2006), S. 17.
„Der Begriff der mentalen Modelle dient als Klammer für eine Vielzahl sinnverwandter, kognitiver Konstrukte: etwa Schemata, Cognitive Maps, (Referenz-)Rahmen, Wissensstrukturen, Weltanschauungen usw.“, Schreyögg (2006), S. 548. Mentalen Modellen kommen in der kognitiven Lerntheorie eine zentrale Bedeutung zu, da sie als Teil des kognitiven Apparats das Lernverhalten maßgeblich beeinflussen und den individuellen Wissenserwerb und die Speicherung lenken und strukturieren, vgl. Schreyögg (2006), S. 548.
Vgl. Senge (2006), S. 213f.
Vgl. für die grundsätzliche Bedeutung betrieblicher Strukturen für die Ausbeutung von intellektuellem Kapital bspw. Regierer (2006), S. 143ff. In den folgenden Ausführungen wird nicht ausschließlich auf die Absorptionskapazität zum Zeitpunkt zur Gründung, wie in der empirischen Überprüfung zur Anwendung kam, Bezug genommen. Demgegenüber erfolgt eine zeitunabhängige, grundlegende Themenbearbeitung.
Sessa/ London (2006), S. 209.
Vgl. hierzu und im Folgenden Burns (2005), S. 67.
Vgl. Burns (2005), S. 67.
Folgende Handlungsmöglichkeiten, Instrumente und Strukturen sind eine Teilmenge aus den insgesamt anwendbaren Möglichkeiten, vgl. hierzu Sessa/ London (2006), S. 95ff.
Die Ermittlung des Lernbedarfs kann als Bestandteil des Personalentwicklungsprozesses betrachtet werden. Die Auswahl von Methoden sowie die Ergebnisevaluation schließen sich in diesem grundlegenden Phasenprozess an, vgl. Berthel/ Becker (2007), S. 325ff. Unter Personalentwicklung wird grundsätzlich ein Bündel von Tätigkeiten verstanden, die für das Personal nach einem einheitlichen Konzept vollzogen wird und in Bezug auf die einzelnen Mitarbeiter aller Hierarchieebenen einer Unternehmung die Veränderungen ihrer Qualifikationen und/oder der Leistungen durch Bildung, Karriereplanung und Arbeitsstrukturierung zum Ziel hat, vgl. Berthel/Becker (2007), S. 306.
Vgl. hierzu und im Folgenden Berthel/ Becker (2007), S. 328ff.
Die Systematik solcher Lern-/Entwicklungsplanungen lehnt sich an die Karriereplanung an, wobei letztere als beliebige Stellenfolge einer Person im betrieblichen Stellengefüge zu verstehen ist, vgl. Berthel/ Becker (2007), S. 372f. In jungen Technologieunternehmungen werden i. d. R. eher die Aufgaben-und Verantwortungsbereiche mit nachfolgendem Lernbedarf wachsen, der Wechsel über verschiedene Stellen hinweg zunächst jedoch begrenzt bleiben. Personalbeurteilungsgespräche werden zur Besprechung der Ergebnisse aus der Anwendung von Leistungsbeurteilungsverfahren durchgeführt, wobei unter Letzteren Methoden verstanden werden, mit deren Hilfe ein Beobachter Daten eines Mitarbeiters bezogen auf eine Leistungsperiode erhebt und bewertet, vgl. Ridder (2007), S. 272.
Vgl. Sessa/ London (2006), S. 98.
Vgl. Sessa/London (2006), S. 95.
Vgl. Eyer/Haussmann (2007), S. 15; Henning (2003), S. 1116. Vgl. zu individuellen und kollektiven Zielsystemen als Gefüge von Zielen Gillenkirch/Velthuis (2007), S. 2029, sowie zum Zielerreichungs-und Zielsetzungsprozess Steinle (1978), S. 103ff.
Vgl. Sessa/London (2006), S. 95. Vgl. zum Instrument der Zielvereinbarung auch Becker (2005), S. 363ff., sowie zu Anreizsystemen die Arbeit von Pfaff (2007).
Vgl. Welge/Al-Laham (2005), S. 13.
Vgl. Becker (2005), S. 370. Vgl. zu dem Instrument des „Management by Objectives“ als Verfahren der Führung sowie Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern und Ausgangspunkt der Berechnung variabler Entgeltbestandteile Berthel/Becker (2007), S. 214ff.
Das Feedback ist eine Form der Mitarbeiterbewertung in einem von dem Vorgesetzten und Mitarbeiter vorbereiteten und offen geführten Gespräch, um die Existenz oder das Fehlen von Erfolgen und Fortschritten festzustellen. Verschiedene Ausprägungen in der Durchführungsmethodik können bspw. das strukturierte Mitarbeitergespräch oder die freie Vorgesetzten-, Kollegen-oder Selbstbeurteilung sein, vgl. hierzu und im Folgenden Becker (2005), S. 379; Ridder (2007), S. 273ff.; Sessa/London (2006), S. 30ff.; Bruch (2003), S. 243.
Vahs/ Burmester (2005), S. 285, betonen die Bedeutung von Aussagen zu dem Leistungsverhalten und den Leistungsergebnissen als Instrument der Verhaltensbeeinflussung während des Innovationsprojekts. Durch die Erkenntnis ihrer Stärken und Schwächen sollen die Mitarbeiter zu einer Leistungsverbesserung motiviert werden.
Vgl. zu den Phasen sowie Inhalten des strukturierten Mitarbeitergesprächs Becker (2005), S. 379ff.
Konflikte, die durch den Widerstreit zwischen verschiedenen Kognitionen, Emotionen bzw. Personen gekennzeichnet sind, unterliegen einem sukzessiven Entwicklungsprozess: Ein zunächst latent vorhandener Konflikt kann über die Stufen der Empfindung bzw. Wahrnehmung in einen manifesten Konflikt übergehen und zu Konfliktnachwirkungen führen, vgl. Pondy (1967), S. 300ff., sowie Berthel/Becker (2007), S. 89. Neben einer schädlichen (destruktiven) kann ein Konflikt jedoch ebenso eine nützliche (konstruktive) Wirkung haben, vgl. Berthel/Becker (2007), S. 85.
Neben der Berücksichtigung einer konstruktiven Konfliktkomponente kann einem Konflikt kein idealtypischer Verlauf zugeordnet werden. „Ob ein Konflikt (un-)umgehbar und ein Ausgleich (un-)möglich ist, hängt von der Auffassung der Konfliktparteien ab, ebenso die Intensität ihrer Reaktionen.“, Berthel/Becker (2007), S. 89.
Vgl. bspw. zu Vorgehensweisen einer Konflikthandhabung Schelle/ Ottmann/ Pfeiffer (2007), S. 435f.
Vgl. hierzu auch den „positiven Ansatz organisationalen Verhaltens“, in dem auf die „Entwicklung persönlicher Stärken“ anstatt auf das „Management von Schwächen“ fokussiert wird, vgl. Nelson/ Cooper (2007), S. 3., sowie insgesamt Luthans (2002a); Luthans (2002b).
Vgl. zu der Bedeutung von Unternehmungskulturen für das Lernen Sessa/ London (2006), S. 82ff.
Vgl. Sessa/ London (2006), S. 98.
Der Dialog ist folglich der Ausgangspunkt des Teamlernens und Voraussetzung dafür, in der Gruppe zu Einsichten zu gelangen, die dem Einzelnen verschlossen blieben, vgl. Senge (2006), S. 19; Al-Laham (2003), S. 391.
Vgl. Scherm/ Pietsch (2007), S. 326ff.
Darüber hinaus können weitere personenorientierte Instrumente angewendet werden, die vor dem Hintergrund der unternehmungsbezogenen Ressourcenausstattung umsetzbar sind. Hierzu gehört das gesamte Spektrum an Personalentwicklungsmaßnahmen, insbesondere aufgabenbezogenes Training, Coaching sowie Karriereplanung, vgl. Scherm/ Pietsch (2007), S. 327. Unter Coaching wird „[...] die Unterstützung von Mitarbeitern und Führungskräften (Coachee) durch psychologisch geschulte Berater (Coach) in individuellen und kollektiven Krisensituationen [...]“ verstanden, Becker (2005), S. 405. In Bezug auf junge Technologieunternehmungen ist dieses Instrument durch fehlende Voraussetzungen abzuwandeln in eine eher kollegial-unterstützungsbezogene Wahrnehmung der Führungsaufgabe durch die Geschäftsführung.
Vahs/ Burmester (2005), S. 142. Das Instrument der des Ideenmanagements findet auf der organisationalen Ebene Anwendung, wird aus inhaltlichen Gründen dennoch an dieser Stelle eingeführt.
Vgl. Al-Laham (2003), S. 391.
Dies kann bspw. über den Aufbau eines Intranets erfolgen. Hierunter ist ein unternehmungsinternes Netzwerk zu verstehen, welches den Mitarbeitern als Informations-, Kommunikations-und Anwendungsplattform zu Verfügung steht, vgl. Hoffmann/ Lang (2006), S. 7.
Vgl. zu der Bedeutung der Informationstechnologie innerhalb der Unternehmung für das Lernen Sessa/ London (2006), S. 80f. Vgl. bspw. für die Anwendung von Informationstechnologien zur effizienten Abwicklung administrativer Aufgaben in KMUs Bruwer (1998).
Vgl. grundsätzlich zur Mittelfristplanung als Verknüpfung der Strategieformulierung und operativer Umsetzung von Zielen Hirsch/ Hufschlag/ Pieroth (2005), S. 249ff.
Lernzirkel lassen sich über die Stufen der Wissensaufnahme,-verteilung, Interpretation und Speicherung von Wissen sowie ihrer Wiedergewinnung skizzieren. Vgl. ausführlicher Ridder (2007), S. 209ff.
Vgl. hierzu und im Folgenden Becker (2005), S. 459 und S. 466f.
Vgl. Sessa/ London (2006), S. 96f.; Berthel/Becker (2007), S. 107; Little (1997), S. 147.
Vgl. Sessa/ London (2006), S. 97, sowie Nelson/Cooper (2007), S. 3, für die Notwendigkeit einer diesbezüglichen Ressourcenausstattung. Dieses Experimentieren muss dennoch gezielt ablaufen, um den Ressourcenverbrauch sinnvoll zu begrenzen. Vgl. Little (1997), S. 198ff., für „Faustregeln“ hinsichtlich eines kontrollierten Experimentierens.
Vgl. Pleschak (1999), S. 125ff.
Pleschak (1999), S. 125.
Vgl. hierzu und im Folgenden Suter/ Tschirky (2005), S. 10.
Vgl. zu einer Stückelung der Innovation in einzelne Schritte bzw. Projekte auch Mitterdorfer-Schaad (2001), S. 74, sowie Geschka (1993), S. 104.
Vgl. Suter/ Tschirky (2005), S. 14.
Hine/ Kapeleris (2006), S. 230.
Weitere Schnittstellen der Konzepte mit dem Standardablauf für einen Produktinnovationsprozess können sich auch in den folgenden Phasen ergeben und sind daher in der Abbildung mit einer gestrichelten Linie gekennzeichnet. Vgl. hierzu und zu den folgenden Abschnitten Kleinschmidt/ Geschka/ Cooper (1996), S. 54ff.
Bspw. lassen sich Käufervorteile, Kundennutzen oder Marktvolumen als Sollkriterien heranziehen, vgl. zu derartigen Kriterien auch Little (1997), S. 186.
Kleinschmidt/ Geschka/ Cooper (1996), S. 55.
Die Methode zielt auf die Konzeption, Erstellung und den Verkauf von Produkten, die von den Kunden „wirklich“ gewünscht werden. Für die Qualitätssicherung erfolgt ein Einbezug aller Unternehmungsbereiche. Vgl. ausführlich Akao (1992) sowie Ernzer (2007).
Vgl. hierzu die Gegenüberstellung des traditionellen Produktentwicklungsprozesses mit dem kundenintegrierten Innovationsprozess bei Thomke/ von Hippel (2002), S. 76.
Insbesondere wenn die Voraussetzungen der Toolkitentwicklung in Form einer Berücksichtigung individueller produktionstechnischer Anforderungen erfüllt wurden, ist der Umfang der Produkttests deutlich zu reduzieren, vgl. Moultrie/ Clarkson/ Probert (2007), S. 345f.
Kleinschmidt/ Geschka/ Cooper (1996), S. 56.
Kleinschmidt/ Geschka/ Cooper (1996), S. 57.
Vahs/ Burmester (2005), S. 389.
Für die Analyse dieser Ausgangssituation im Rahmen der Strategieformulierung stehen zahlreiche Instrumente zur Verfügung, vgl. Welge/ Al-Laham (2005), S. 187ff.; Steinle (2003b), S. 314ff.; Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 158ff. Für die Systematik und Prozessfolgen einer Strategieentwicklung vgl. Welge/Al-Laham (2005); Mintzberg et al. (2003); Pearce/Robinson (2007a) sowie unter dem Fokus des strategischen Controlling Steinle/Lawa/Kolbeck (1994). Nach Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 36, liegen häufige Fehler von Existenzgründern bei gescheiterten Unternehmungen bspw. in einer unzureichenden strategischen Orientierung, einer ungenügenden Kenntnis des Markts und Fehleinschätzung der Marktentwicklung sowie einer Fehleinschätzung bzw. Unterschätzung der Konkurrenzsituation. Eine umfassende Analyse der Ausgangsbedingungen vor einer Strategieformulierung kann derartige Problempotenziale minimieren. Vgl. zur gründungsvorbereitenden Aufgabe des „Business-Planning“ Gruber (2002).
Vgl. neben den an dieser Stelle herauszuarbeitenden Ansätzen einer Differenzierungsstrategie den Prozess der Strategieentwicklung bei Hungenberg (2006), S. 237ff.
Vgl. hierzu und im Folgenden Müller-Stewens/ Lechner (2005), S. 265; Welge/Al-Laham (2005), S. 389; Porter (1999), S. 75. Vgl. auch Abschnitt 3.3.3.1 dieser Arbeit. Unter einem Image werden objektiv und subjektiv verzerrte Vorstellungsbilder verstanden, die sich aus der Summe von Einstellungen oder Eindruckswerten von einem Objekt, in diesem Falle des Produkts oder der Unternehmung, bilden, vgl. Meffert (2005), S. 118.
Vgl. Pearce/ Robinson (2007b), S. 197.
Vgl. Porter (1999), S. 74.
Als analytisches Instrument gliedert die Wertkette eine Unternehmung in strategisch relevante Tätigkeiten, um Kostenverhalten und vorhandene bzw. potenzielle Differenzierungsquellen zu analysieren. Es werden primäre Aktivitäten (physische Leistungserstellung, Verkauf, Logistik, Kundendienst) und unterstützende Aktivitäten (Infrastruktur, Beschaffung, Personal, Technologie) unterschieden, vgl. Porter (2000), S. 63ff.
Vgl. hierzu und im Folgenden Porter (2000), S. 169.
Vgl. hierzu und im Folgenden Porter (1999), S. 73ff.; Porter (2000), S. 168ff.; Welge/Al-Laham (2005), S. 389ff.; Bamberger/Wrona (2004), S. 129ff.; Hungenberg (2006), S. 188ff.; Steinle/Ahlers/Ebert (2002), S. 156; Esser (1994), S. 129ff.; Ebben/Johnson (2005), S. 1249ff. Der „grundsätzlichen“ Eignung steht die situations-und unternehmungsspezifische Ausgestaltung gegenüber, die von den jungen Technologieunternehmungen vorgenommen werden muss.
Vgl. hierzu und im Folgenden Porter (1999), S. 73ff.; Hungenberg (2006), S. 188ff.
Vgl. Welge/ Al-Laham (2005), S. 390.
Vgl. Porter (2000), S. 172.
Vgl. Håkansson/ Eriksson (1993), S. 5f.
Vgl. Welge/ Al-Laham (2005), S. 390.
Vgl. Zanger (1999), S. 97 sowie Abschnitt 3.2.2.4 dieser Arbeit.
Vgl. zum Thema der Anmeldung von Marken als Innovationsindikator Gauch (2007). Die Anmeldung von Marken kann dabei die Entwicklung einer Unternehmungsmarke bzw. eines Images durch die Differenzierung von der Konkurrenz deutlich unterstützen. Vgl. zu der Einrichtung von Schutzrechten und der Inanspruchnahme entsprechender Unterstützungsleistungen Abschnitt 5.3.3 dieser Arbeit.
Vgl. Baier/ Pleschak (1996), S. 79f.
Vgl. Pearce/ Robinson (2007b), S. 162f.
Vgl. Porter (2000), S. 207ff.
Vgl. hierzu und im Folgenden Welge/ Al-Laham (2005), S. 391f.
Vgl. Porter (2000), S. 217ff.
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(2008). Ansatzbereiche einer erfolginduzierenden Gestaltung der Innovations- und Kooperationsaktivitäten junger Technologieunternehmungen. In: Innovation, Kooperation und Erfolg junger Technologieunternehmungen. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9775-3_5
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